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前馈帮助人们将精力集中在积极的未来，而不是失败的过去
一直以来，人们都把及时反馈看作领导者必备的一项基本能力。正如员工需要领导者的反馈一样，领导者也能从下属的反馈中获益。员工可以就生产及管理流程的效率提改进建议，同时也能就领导者的领导工作进行反馈。随着近年来360°全方位领导评价法的出现，这种“向上反馈”的方式将变得越来越流行。
但是，只要是反馈，就必然存在着这样一个问题：反馈的内容总是集中于过去发生的事情，而不是未来发生的情况。同样的道理，反馈总是静态而局限，而不是动态而开阔的。
任何了解我们目标的人都可给我们提供前馈，而反馈只有接触过我们的人才能给出。从陌生人那里也可学到很多东西!有意思的实验
在过去的几年里，我观察了8万多位领导者参加一个有趣实验的情况。在实验中，每位参与者需要扮演两个角色。第一个角色是提供前馈，即为其他参与者提供关于未来情况的前瞻性建议，并尽可能地帮助他们。第二个角色则要求参与者学会听取关于未来的建议，并尽可能地多学习、多借鉴。每次实验平均持续10～15分钟，总共包括6～7个对话环节。实验内容包括：
选择一个他们希望改变的行为习惯，并且改变这一习惯能对其生活产生积极的、重要的影响。
任意挑选一名参与者，通过一对一的对话向他描述这一行为。对话内容可以非常简单，例如“我希望成为一个更好的聆听者”，诸如此类。
询问前馈。向对方询问1～2个能够帮助他们改变这个习惯的前瞻性建议。如果两名参与者曾经一起工作过，那么他们将不得给出任何与过去有关的反馈。
注意聆听并做好笔记。在任何情况下，参与者不得对对方的意见做出任何评论，即使是肯定性的意见也不例外。例如，“对”、“这样不错!”等。
对参与者的意见表示感谢。
向他人询问他们想改变的行为习惯。
提供前馈——向对方提供1～2个能够帮助他们实现改变的意见。
当对方对你的意见表示感谢时，记得说“不客气”。给出前馈与接受前馈通常需要花费2分钟。
与另一个参与者合作，重复以上程序，直到练习结束。
试验结束后，我请参与者们用一个词将“这个练习”补充完整，来形容他们对实验的整体感受。参与者们所给的词大多数是非常积极的，例如“不错”、“很活跃”、“很有用”或是“帮助很大”，而其中被提及最多的一个词是“有意思”。
试想，当我们从他人那里得到反馈和建议时，最先想到的表述感觉的词是什么?大概也是“有意思”吧!
前馈胜过反馈
随后，我问参与者，为什么他们认为实验有意思、有帮助，而不是令人难为情或是不自在呢?他们的回答极好地解释了为什么前馈是比反馈更有用的发展性工具，理由如下：
我们不能改变过去，但我们可以改变未来。前馈可以帮助人们将精力集中在积极的未来，而不是失败的过去。赛车驾驶员会时刻谨记“看着路的前方，而不是看墙”；篮球运动员脑海中想象的总是球投进篮筐完美～击的场景。前馈向人们提供帮助及获得更大成功的意见，可以有效提高人们在未来成功的机率。
帮助别人做“对”远比证明别人做“错”更有效。否定性反馈总是容易演变成“让我来证明你错了”的闹剧，这会让接受者产生自我防御的心理，发话人也会有不适的感觉。即使是具有建设性的否定和批判也不例外。从这方面来看，前馈则是积极的、肯定的，因为前馈的内容总是集中在问题的解答而不是问题本身。
任何了解我们目标的人都可以给我们提供前馈，而反馈只有接触过我们的人才能给出。参与者们普遍反映，从没想过自己能从陌生人那里学到那么多东西!举例来说，如果你想成为更好的聆听者，那么大多数人在不了解你的情况下，都能为你提供很多好的建议。而要给出反馈则必须对对方有一定程度的了解或接触。
无论是从提供方面，还是从接收方面来说，反馈都要比前馈更针对于个人。从理论上讲，具有建设性的反馈应该“集中于绩效，而不是个人”，但在实际中，要做到这一点几乎不可能。无论是以哪种形式给出的反馈都会不可避免地带有个人色彩。前馈则完全避免了这一问题的出现，因为前馈讨论的是目前尚未发生的事情。
反馈容易强化人们的墨守成规及自我否定心理，而前馈则能增强进步与发展的可能性。仔细回想，我们当中有多少人曾经得到过亲朋好友的“帮助”?亲人、朋友可以说是最熟悉我们过去的人了，他们总爱对我们提起我们过去做过的糗事。实际上，这样并不能帮助我们改正缺点，相反只会使我们的挫败感更加严重。而前馈的提出总是基于这样的假设，那就是我们提供的建议必须要能使对方在未来有所进步、有所发展。
前馈要比反馈来得迅速、高效得多。在给成功人士提意见时，我们可以采用这样一种方式：“对这种情况我有两种积极的建议。你可以选择自己认为好的建议来听取，你认为不好的就当没听到吧。”这样，我们就节省了比较方法优劣花费的时间，而且也使我们的建议变得更好理解和接受。
前馈普遍适用于上级、同事以及每位团队成员。前馈的提供者更像一名“同道中人”，而不是高高在上的“专家”。要建设一支优秀的团队，最好的方法就是让团队成员一对一地就“如何建设团队”等问题进行讨论。
用前馈改进组织
我并不是要劝说领导者放弃反馈及绩效评估，而是强调在日常交流中，前馈常常比反馈更可取。除了高效力与高效率，前馈还能使我们的生活变得更愉快。我问领导者，“你们对上次得到的反馈有何感想?”大多数人都给出了极其否定的回答：而当我问他们对上次前馈的感觉时，他们的回答则是：“前馈不仅仅很有用，同时也很有意思!”
在企业中，实现不同层级、不同部门之间高质量的沟通是至关重要的，它能起到将整个组织紧密联系在一起的重要作用。通过推行并鼓励前馈的运用，领导者就能极大地改进组织内部沟通的质量，保证信息的准确传达，并提高沟通信息的接受程度。如果每位员工都能将注意力集中在希望而不是过错上，那么整个组织都将变得更加开放、更加充满活力!
一直以来，人们都把及时反馈看作领导者必备的一项基本能力。正如员工需要领导者的反馈一样，领导者也能从下属的反馈中获益。员工可以就生产及管理流程的效率提改进建议，同时也能就领导者的领导工作进行反馈。随着近年来360°全方位领导评价法的出现，这种“向上反馈”的方式将变得越来越流行。
但是，只要是反馈，就必然存在着这样一个问题：反馈的内容总是集中于过去发生的事情，而不是未来发生的情况。同样的道理，反馈总是静态而局限，而不是动态而开阔的。
任何了解我们目标的人都可给我们提供前馈，而反馈只有接触过我们的人才能给出。从陌生人那里也可学到很多东西!有意思的实验
在过去的几年里，我观察了8万多位领导者参加一个有趣实验的情况。在实验中，每位参与者需要扮演两个角色。第一个角色是提供前馈，即为其他参与者提供关于未来情况的前瞻性建议，并尽可能地帮助他们。第二个角色则要求参与者学会听取关于未来的建议，并尽可能地多学习、多借鉴。每次实验平均持续10～15分钟，总共包括6～7个对话环节。实验内容包括：
选择一个他们希望改变的行为习惯，并且改变这一习惯能对其生活产生积极的、重要的影响。
任意挑选一名参与者，通过一对一的对话向他描述这一行为。对话内容可以非常简单，例如“我希望成为一个更好的聆听者”，诸如此类。
询问前馈。向对方询问1～2个能够帮助他们改变这个习惯的前瞻性建议。如果两名参与者曾经一起工作过，那么他们将不得给出任何与过去有关的反馈。
注意聆听并做好笔记。在任何情况下，参与者不得对对方的意见做出任何评论，即使是肯定性的意见也不例外。例如，“对”、“这样不错!”等。
对参与者的意见表示感谢。
向他人询问他们想改变的行为习惯。
提供前馈——向对方提供1～2个能够帮助他们实现改变的意见。
当对方对你的意见表示感谢时，记得说“不客气”。给出前馈与接受前馈通常需要花费2分钟。
与另一个参与者合作，重复以上程序，直到练习结束。
试验结束后，我请参与者们用一个词将“这个练习”补充完整，来形容他们对实验的整体感受。参与者们所给的词大多数是非常积极的，例如“不错”、“很活跃”、“很有用”或是“帮助很大”，而其中被提及最多的一个词是“有意思”。
试想，当我们从他人那里得到反馈和建议时，最先想到的表述感觉的词是什么?大概也是“有意思”吧!
前馈胜过反馈
随后，我问参与者，为什么他们认为实验有意思、有帮助，而不是令人难为情或是不自在呢?他们的回答极好地解释了为什么前馈是比反馈更有用的发展性工具，理由如下：
我们不能改变过去，但我们可以改变未来。前馈可以帮助人们将精力集中在积极的未来，而不是失败的过去。赛车驾驶员会时刻谨记“看着路的前方，而不是看墙”；篮球运动员脑海中想象的总是球投进篮筐完美～击的场景。前馈向人们提供帮助及获得更大成功的意见，可以有效提高人们在未来成功的机率。
帮助别人做“对”远比证明别人做“错”更有效。否定性反馈总是容易演变成“让我来证明你错了”的闹剧，这会让接受者产生自我防御的心理，发话人也会有不适的感觉。即使是具有建设性的否定和批判也不例外。从这方面来看，前馈则是积极的、肯定的，因为前馈的内容总是集中在问题的解答而不是问题本身。
任何了解我们目标的人都可以给我们提供前馈，而反馈只有接触过我们的人才能给出。参与者们普遍反映，从没想过自己能从陌生人那里学到那么多东西!举例来说，如果你想成为更好的聆听者，那么大多数人在不了解你的情况下，都能为你提供很多好的建议。而要给出反馈则必须对对方有一定程度的了解或接触。
无论是从提供方面，还是从接收方面来说，反馈都要比前馈更针对于个人。从理论上讲，具有建设性的反馈应该“集中于绩效，而不是个人”，但在实际中，要做到这一点几乎不可能。无论是以哪种形式给出的反馈都会不可避免地带有个人色彩。前馈则完全避免了这一问题的出现，因为前馈讨论的是目前尚未发生的事情。
反馈容易强化人们的墨守成规及自我否定心理，而前馈则能增强进步与发展的可能性。仔细回想，我们当中有多少人曾经得到过亲朋好友的“帮助”?亲人、朋友可以说是最熟悉我们过去的人了，他们总爱对我们提起我们过去做过的糗事。实际上，这样并不能帮助我们改正缺点，相反只会使我们的挫败感更加严重。而前馈的提出总是基于这样的假设，那就是我们提供的建议必须要能使对方在未来有所进步、有所发展。
前馈要比反馈来得迅速、高效得多。在给成功人士提意见时，我们可以采用这样一种方式：“对这种情况我有两种积极的建议。你可以选择自己认为好的建议来听取，你认为不好的就当没听到吧。”这样，我们就节省了比较方法优劣花费的时间，而且也使我们的建议变得更好理解和接受。
前馈普遍适用于上级、同事以及每位团队成员。前馈的提供者更像一名“同道中人”，而不是高高在上的“专家”。要建设一支优秀的团队，最好的方法就是让团队成员一对一地就“如何建设团队”等问题进行讨论。
用前馈改进组织
我并不是要劝说领导者放弃反馈及绩效评估，而是强调在日常交流中，前馈常常比反馈更可取。除了高效力与高效率，前馈还能使我们的生活变得更愉快。我问领导者，“你们对上次得到的反馈有何感想?”大多数人都给出了极其否定的回答：而当我问他们对上次前馈的感觉时，他们的回答则是：“前馈不仅仅很有用，同时也很有意思!”
在企业中，实现不同层级、不同部门之间高质量的沟通是至关重要的，它能起到将整个组织紧密联系在一起的重要作用。通过推行并鼓励前馈的运用，领导者就能极大地改进组织内部沟通的质量，保证信息的准确传达，并提高沟通信息的接受程度。如果每位员工都能将注意力集中在希望而不是过错上，那么整个组织都将变得更加开放、更加充满活力!