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根据凌云剑的回忆：多年前，他的老板有一部“大哥大”，而他是老板的小跟班。每当老板打完电话，就响亮而干脆地喊一声“小凌子”，凌云剑会毕恭毕敬地接过电话，双手护在胸前，像一名守护钢枪的战士。如果周围有其他人，他还会不自觉地把头仰得更高。
时光飞逝，几十年过去了，如今苹果手机取代“大哥大”，成为智能手机时代的主导者。而凌云剑也从当初电影里常见的“跑龙套”，一跃成为现实商业世界里的主角。他的故事，正和苹果手机有着“强关系”。
如果你没听说过凌云剑和他开创的松井新材料，以下事实就可以帮助你认识：松井，Apple Watch、HomePod手感涂料唯一供应商、苹果主力开发供应商；凌云剑，一个在转瞬即逝的市场机遇里杀出一条血路，用技术和执着改写全球电子消费品涂料市场格局的开创者。
十年间，松井从服务山寨机起家，到最终成为苹果主力供应商，惠普、特斯拉的座上宾，正是凭借掌舵人凌云剑的一种“咬定青山不放松”的精神。三年拿下苹果，五年攻下惠普，松井的发展势如破竹。松井也由此成为中国第一个吸纳如此多国际品牌的涂料供应商。荷兰化工巨头阿克苏诺贝尔，几年前更是打算以超出想象的溢价收购松井。
这种执着精神，湖南人用方言“霸蛮”一词来形容。易中天曾在《帝国的惆怅》一书中说道：什么是湖南人的“霸蛮”？就是一件事，大家都说不能做，或不可能，他偏要做，而且把它做成。
凌云剑，正是典型。
“霸蛮”，源自危机感
“这绝对是我的天性啊！”在一次CPQ潜能测评中，凌云剑在八大基本性格要素中，“目标导向”这一项的得分竟然是100分（满分为100），他不由得发出如此感叹。
事实上，从松井成立之日起，他这种对目标的执着，已经牢牢渗入松井的发展。市场瞬息万变，如果缺乏对未来判断的执着，恐怕松井早就陷入危机了。
2006年，因为反应速度快、价格低廉，山寨机很受市场欢迎，而当时这项业务几乎占据了松井的半壁江山。
然而，在白花花的银子不断流入的同时，凌云剑却感到了一丝隐忧：客户对山寨机的喜爱并不总是始终如一，更多的人则是图个新鲜。这对于松井业务的持续性和稳定性发展来说，无异于一颗定时炸弹。
性格使然，内心的焦虑和不安感让凌云剑并没有沉醉于眼前的利润，而是把目光聚焦在松井的未来。“松井如何能够走得更远？如何能让公司运营起来更有计划性，而不是吃了上顿没下顿？”凌云剑在接受《中外管理》采访时如此回顾。
经过一系列调研，凌云剑发现：那些成功的企业，大多建起了良好的生态系统，比如和一流的品牌企业建立了紧密的合作。这意味着，要想获得长远发展，就要做行业里最好的客户，只要找到标杆客户，大客户效应就会随之产生。
简单来说，擒贼先擒王，解决方案就是“抱大腿”。
意识到这一点后，松井开始寻求与国内知名手机品牌合作的机会。但是，凌云剑很快又发现：国内的品牌更多依靠设计上的花哨，而缺乏内在的核心技术，品牌感召力并不强。而这样的发展路径，注定走不长远。这一点与国际品牌比起来，相差甚远。
“松井必须冲出中国，和全球最著名的品牌去合作。”凌云剑当时提出这个目标时，在很多人眼里简直是“痴人说梦”。
找到撬动苹果的关键人
易中天认为，“霸蛮”精神有一个重要的内涵，即不仅“坐而论道”，还要“身体力行”。凌云剑不是说说而已，而是很快找到了切入口。
先攻谁？苹果无疑是最合适的目标，看看那些割“肾”卖“肾”的人就知道答案了。
而和国际品牌打交道，松井面临的第一个难题就是：人才结构不匹配。经过一番思索，凌云剑决定跨出国门，采取“以夷制夷”的策略，即邀请国外专业人士加盟松井，再进一步撬动苹果。
凌云剑当时就瞄准：谁在和苹果配合。当时，跟苹果配合的有一家欧洲公司、一家美国公司、两家日本公司。后来，凌云剑辗转通过朋友找到了一家日本公司的苹果项目负责人。
听说凌云剑的来意以后，这位项目负责人的第一反应是：中国公司能做好涂料吗？当时，从中国要找一个苹果的涂料供应商，的确还没有先例。
凌云剑当然知道这一点，可这并不能阻挡他的决心。从松井的愿景到企业文化、发展的坎坷之路，再到理想、待遇，凌云剑用尽各种方法手段，最终成功地打动了这位专业人士加盟松井。
找到关键的领路人，是凌云剑的第一步棋。除了人脉资源，加入松井的这位专业人士为松井提供了许多切实的帮助。刚开始和苹果接触时，团队连PPT都不知道该怎么做。后来，在她的指导下，松井的营业和技术团队才逐渐学会，如何做一些符合客户需求的材料。
同时，凌云剑也意识到：过去的粗放管理方式是不适合与苹果打交道的。苹果需要精细化、数据化、定量化的内容和服务。为了适应这方面需求，松井又不惜成本相继从国际竞争对手那里挖来了相关人才，组建了一只专门服务苹果的队伍。这只队伍最大的特点是：营业人员和研发人员不分家，大家紧密捆绑在一块，从而更好更快地把握和满足客户的需求。
然而，这些关键人士的加盟，使得凌云剑付出的代价也相当之大。“跨国人才很现实，一上来就会问：含税收入多少，不含税收入多少，有没有期权等。”其中有个人才谈下来的待遇要求，超过了松井全部中高层干部的薪水总和。
不仅要说服外来人才，更困难的是说服公司的“老人”。如此高的薪水，自然遭到了其他成员的反对，“外来的和尚好念经？”“这样做究竟是否值得？”“我们日子过得好好的，为什么要去走什么国际化？”事实的确如此，但一想到松井未来的长远发展，又必须需要这样的国际化人才，凌云剑不得不独自面對这样高昂的代价。咬咬牙，狠下心来，把“佛”请进门。 也许是碍于凌云剑的地位和威信，很多跟随凌云剑一起打拼多年的高管，表面上没表达异议，但内心里却藏掖着一股怨气。薪酬结构和地位带来的落差，再加上文化、工作习惯不同，导致摩擦不断。
一方面，凌云剑竭力说服团队：“在当前国际化的关键节点上，需要这样的关键人才。我们凭什么来吸引他们？难道还能像过去一样讲理想，讲使命，讲愿景？”
另一方面，凌云剑自己当起了救火员，不断地灭火，救火。不过更多时候，他把自己比喻成双方融合的粘合剂。有时候，他又觉得自己就像只小蜜蜂，这边嗡嗡一下，那边嗡嗡一下，努力去消除双方的误会。
经过两年多的时间，双方的磨合和沟通才逐渐顺畅起来。不断增加的项目和订单，也让那些曾经竭力反对的人，开始渐渐明白老板当初的果断和深意。
潜心研发，把可能变成一定
尽管找到了牵线搭桥的人，但并不意味着苹果就能轻松吸纳松井进入其供应商体系。
每年有20万供应商申请进入苹果的生态系统，但是成功者寥寥。毫无疑问，苹果对供应商有着极为严苛的要求。凌云剑深知：松井必须要从满足客户需求出发，真正给客户创造价值，才能最终拿到进入苹果的门票。
通过这位跨国人才的努力衔接，苹果试探性地给松井开放了一个交流端口。在凌云剑的主导下，松井潜心研发，并定期和苹果相关部门进行技术交流。
“刚开始松井递过去的产品和技术解决方案，苹果几乎连看都不看。当时做的样板和外包装，现在看来都土得掉渣。”凌云剑回忆起来至今还觉得意味深长。
尽管如此，当时有一点让凌云剑非常坚信，并且坚定不移地去执行：“伸手不打笑脸人。反正你说我哪里做得不好，我就去改，立马去改，改了又来。”
2011年，正值苹果开发iPhone5，从iPhone3开始，苹果使用的都是同一家日本公司的产品。摆在松井面前的，是一扇几乎已经关闭的门。但凌云剑始终抱定一个信念，“我们必须要达到我们该达到的地方”。
他渴望成功，但并不急于求成。凌云剑跟苹果方面说：“能不能让我们参与进去，哪怕不做这个项目，你们也可以看一看松井到底能做到什么程度，说不定可以跟现在的供应商PK一下？”凌云剑笑称这是“陪太子读书”。
正当日本公司热火朝天地为iPhone5做开发的时候，另一边的凌云剑带领着松井技术团队，夜以继日地进行研发、打样、报告、送样。因为时差原因，很多时候，整个团队几乎是24小时接力作业。在这一年多的时间里，松井向苹果递交了两百多个方案，几乎平均每个工作日就向苹果递交一个改进版本。
松井的真诚与实际行动，让苹果看在眼里，尤其是和日本的产品做了对比之后，他们得出结论：松井不仅有毅力，更有能力。彼时，恰逢苹果推出一款塑胶彩壳的iPhone5C，松井终于在经历了两年只投入没产出的努力之后，拿到了iPhone5C系列中的一个涂层项目。这次，凌云剑把机会死死地攥在了手里。
尽管这款产品只产生了不到2000万元人民币的销售收入，但挤进苹果供应商体系，松井无疑迈出了具有历史性的一步。
随后，凌云剑并没有满足，而是乘胜追击。某天，他得到消息称：一家美资企业正在配合苹果开发一款手表。除了常规的附着，耐磨、耐化学品、抗脏污等性能等要求之外，苹果还提出一项极为特殊的要求，希望产品能够实现“一种婴儿肌肤般的触摸感”，柔滑、有弹性。同时参与研发的，还分别有一家日本公司，一家欧洲公司。
得到这个消息时是2013年11月份，还有剩下不到三个月的研发时间，另外两家公司已开发近一年时间了。凌云剑深知，过年之后，就意味着Apple Watch开始量产，留给松井的时间不多了。他回到工厂后，马不停蹄地组织技术团队投入到研发中，大年三十晚上万家灯火，松井的工厂却依旧忙碌着。凌云剑激情澎拜地鼓励员工：“我们一定要把不可能变成可能，把可能变成一定！”
最后，松井提交的产品和解决方案，超出苹果预料。检测结果显示：除了满足苹果的特殊要求之外，松井的产品还能够达到美国FDA（食品药品管理局）的级别，那些国际大牌耗费一年多时间都没有达到的要求，却被松井这家不知从哪儿冒出来的中国企业，一举攻克了。
苹果大为惊喜。而后续的故事就是， Apple Watch1，Apple Watch2、iPhone7、iPhone8、HomePod的涂层主供应商统统被松井占据。
由此，很多团队成员也渐渐明白一个道理：凡事超出常人十倍百倍的努力，跟着客户的节奏，潜心专注去做，迟早有一天会得到客户的认可。
向营销“开刀”
普通人感到习以为常的事情，如果不合乎凌云剑的认知，他也会不惜一切代价去改变它。
2014年年底，负责松井市场营销管理五年，和他一起打拼创业的兄弟，毅然决然地离开了松井，这给凌云剑的刺激很大。分道扬镳的主要原因，便是两人对松井的营销理念、营销策略存在着严重的分歧：未来的松井，是要延续过去几年来“中国式的营销”，还是走向以产品和服务为内容的品牌营销？
且不说那位离开的兄弟，事实上，“中国式营销”是大多数制造企业拿订单的方式，也可以说，这是“国情”。五年前，凌云剑几乎把所有精力都放在了技术研发上。后来，当他回过头去审视公司的整体发展结果时，却发现：尽管技术越来越成熟，但是公司的营销成本却越来越高。
最为可怕的是，关系营销带来的恶果已由外部开始浸染到内部员工。有一次，公司就发现一个内部寻租的典型，可這样的事情又不好公开处理，结果是公司被个人绑架。 最直接的刺激，来自华为。有一段时间，凌云剑发现华为的项目越来越少，最后竟然一整年都没有。经打探才知道，华为内部在整顿腐败。这下，松井搭进去了！所幸的是，凌云剑主动向华为审计部门如实汇报，检讨并作出保证，接受华为处理。同时，凌云剑交代团队，仍然要像过去一样努力地给华为打板、交板、持续地提供自己的最新研发产品，
最终才得以重返华为供应商序列。
另外一个事件是，松井的一名员工曾经尝试跟苹果的人“意思”一下，结果对方立马脸红脖子粗，恨不得摔门而出。“他们觉得，你这（行为）是对他的侮辱。”凌云剑对《中外管理》回忆道。
这几次经历，对凌云剑的触动刻骨铭心。
2015年，凌云剑痛下决心，摈弃长期以来的关系营销，走一条基于企业核心竞争力为主的品牌营销的道路。在凌云剑看来，关系营销会得一时之利，长远来看对企业百害而无一利。更严重的，它还会危害到客户健康的企业文化，增加了客户管理难度。对内而言，只要这种文化一直延续，内部就一定会存在寻租的可能，无法避免。技术出身的凌云剑很明白，过硬的产品和解决方案，才是真正的吸引点。
紧接着，凌云剑引入了管理咨询公司，对松井的企业文化进行了全面梳理和提炼。
最后总结出一套具有松井特色的“锐文化”，包括以锐利品质成就客户；以精锐平台成就员工；以锐意创新成就未来。松井的未来，要靠技术和服务赢得客户的信赖，而不是别的。“技术的松井”才是松井可期待的未来。
之后，松井迎来了一个全新的面貌。然而，在砍掉关系营销之后的半年，再加上外部市场变化的影响，松井的销售额一下子掉了一大截，有一个月甚至掉了50%，当时大家都慌了。
但是，凌云剑深知：“这时候更要坚守自己的初心，你到底用什么东西打败竞争对手？唯有技术和产品得到客户的认可。”后来的数据证明凌云剑是对的，虽然2016年和2015年两年的业绩相差无几，但净利润却是之前的好几倍。
现在，在松井的会议上，不少人都习惯带上这么一句话：“根据松井的核心价值观……”
从指挥型到教练型管理者
但事实上，在不断追求目标的过程中，凌云剑也时常感到一丝孤独，因为常常不被人理解，甚至有时候还得罪人。
尽管工作之余，凌云剑是一个非常幽默而随和的人，但是一到工作现场，他就会变得认真、严格。一旦达不到要求，训斥起人来不留情面。
前几年，他经常当着大庭广众呵斥一个人，甚至于有些干部看到他就绕着道走。作为老板，尽管自己的内心是非常善良，出发点也是好的，但这样的局面似乎有些尴尬。幸好，凌云剑从五年前开始意识到这种管理方式的弊端，他开始尝试转换自己的角色。
提起过去的自己，凌云剑将之定义为一个指挥型领导者，创业初期，事无巨细，深度参与。一个例证就是，iPhone5C从配方到试制、生产到小试、中试到大批量生产，以及最后交付的所有环节，凌云剑都全程参与。甚至包装桶的清洗，凌云剑都要在现场监督、查验。
这种指挥和深度参与型管理方式，适用于企业初创期，领导以身作则，能够保证公司反应机敏，结果可靠，通常能够在关键时刻促进企业发展。但是，随着公司的发展壮大，这种方式变得不再适用。
由于凌云剑对各个岗位都相当熟悉，且有发言权，对于具体事务过多的干涉，一定程度上压制了员工的主动性。尽管几大业务板块均设置了专门负责管理的副总，有时候凌云剑还是会忍不住打破管理序列，进行越级管理。后果就是，两种不同的管理口径让岗位人员无所适从，同时也让直接负责的领导时有难堪。
后来，在一次干部会上，有人对凌云剑提出意见：既然让他们负责，也应将相应的权力授予他们。凌云剑很受触动，后来，他想明白了一件事，“与其让我一个人明白怎么做事的道道，那我能不能复制N个我？这样的话，我就放心多了”。
意识到这个问题之后，凌云剑开始有意识往后退，从指挥型向教练型管理者过渡。现在，声嘶力竭地训斥员工的场面已经看不见了，取而代之的是“复盘”和“检讨”。去年，团队失去了一个大客户的订单。凌云剑没有第一时间“炸毛”，而是冷静下来，“来，我们一起来复盘，到底哪个环节出问题了，下次怎么去规避这样的情况。”
有时候，面对一些员工的所思所想，凌云剑也仍然无法理解。但他学会了克制，并不轻易流露出来，允许对方按他自己的思路去做，哪怕结果糟糕。他就此开玩笑：“这恐怕就是成长中的代价吧。”
身为松井领头羊的凌云剑，一方面确确实实是自嘲。另一方面，他的内心也悄然发生着变化：“过去，我一个人跑得比较远，回头发现队伍没有跟上来，我又折回去，想把队伍拉起来，那样很吃力，结果也不好。”他反思道。
“独行快，众行远。与其一个人跑那么远，不如和他们一起走。”现在，凌云剑想方设法把自己过去做事的经历、成长的教训，积累的专业知识，转化为团队的能力，从而提高整个组织的效率。
这样的转变，在今年就带给了凌云剑一个大大的惊喜。松井历史性地接到了苹果又一个大单。在这之前，凌云剑竟然对此一无所知，而是负责国际市场运营的副总带队做的。在凌云剑进一步放权之下，内部的管理效率、管理效益大大提高。与去年同期相比，今年松井的增长超30%。
最近，凌云剑听到一个員工说：“我们的老大越来越温和了。”为此，他很得意。
时光飞逝，几十年过去了，如今苹果手机取代“大哥大”，成为智能手机时代的主导者。而凌云剑也从当初电影里常见的“跑龙套”，一跃成为现实商业世界里的主角。他的故事，正和苹果手机有着“强关系”。
如果你没听说过凌云剑和他开创的松井新材料，以下事实就可以帮助你认识：松井，Apple Watch、HomePod手感涂料唯一供应商、苹果主力开发供应商；凌云剑，一个在转瞬即逝的市场机遇里杀出一条血路，用技术和执着改写全球电子消费品涂料市场格局的开创者。
十年间，松井从服务山寨机起家，到最终成为苹果主力供应商，惠普、特斯拉的座上宾，正是凭借掌舵人凌云剑的一种“咬定青山不放松”的精神。三年拿下苹果，五年攻下惠普，松井的发展势如破竹。松井也由此成为中国第一个吸纳如此多国际品牌的涂料供应商。荷兰化工巨头阿克苏诺贝尔，几年前更是打算以超出想象的溢价收购松井。
这种执着精神，湖南人用方言“霸蛮”一词来形容。易中天曾在《帝国的惆怅》一书中说道：什么是湖南人的“霸蛮”？就是一件事，大家都说不能做，或不可能，他偏要做，而且把它做成。
凌云剑，正是典型。
“霸蛮”，源自危机感
“这绝对是我的天性啊！”在一次CPQ潜能测评中，凌云剑在八大基本性格要素中，“目标导向”这一项的得分竟然是100分（满分为100），他不由得发出如此感叹。
事实上，从松井成立之日起，他这种对目标的执着，已经牢牢渗入松井的发展。市场瞬息万变，如果缺乏对未来判断的执着，恐怕松井早就陷入危机了。
2006年，因为反应速度快、价格低廉，山寨机很受市场欢迎，而当时这项业务几乎占据了松井的半壁江山。
然而，在白花花的银子不断流入的同时，凌云剑却感到了一丝隐忧：客户对山寨机的喜爱并不总是始终如一，更多的人则是图个新鲜。这对于松井业务的持续性和稳定性发展来说，无异于一颗定时炸弹。
性格使然，内心的焦虑和不安感让凌云剑并没有沉醉于眼前的利润，而是把目光聚焦在松井的未来。“松井如何能够走得更远？如何能让公司运营起来更有计划性，而不是吃了上顿没下顿？”凌云剑在接受《中外管理》采访时如此回顾。
经过一系列调研，凌云剑发现：那些成功的企业，大多建起了良好的生态系统，比如和一流的品牌企业建立了紧密的合作。这意味着，要想获得长远发展，就要做行业里最好的客户，只要找到标杆客户，大客户效应就会随之产生。
简单来说，擒贼先擒王，解决方案就是“抱大腿”。
意识到这一点后，松井开始寻求与国内知名手机品牌合作的机会。但是，凌云剑很快又发现：国内的品牌更多依靠设计上的花哨，而缺乏内在的核心技术，品牌感召力并不强。而这样的发展路径，注定走不长远。这一点与国际品牌比起来，相差甚远。
“松井必须冲出中国，和全球最著名的品牌去合作。”凌云剑当时提出这个目标时，在很多人眼里简直是“痴人说梦”。
找到撬动苹果的关键人
易中天认为，“霸蛮”精神有一个重要的内涵，即不仅“坐而论道”，还要“身体力行”。凌云剑不是说说而已，而是很快找到了切入口。
先攻谁？苹果无疑是最合适的目标，看看那些割“肾”卖“肾”的人就知道答案了。
而和国际品牌打交道，松井面临的第一个难题就是：人才结构不匹配。经过一番思索，凌云剑决定跨出国门，采取“以夷制夷”的策略，即邀请国外专业人士加盟松井，再进一步撬动苹果。
凌云剑当时就瞄准：谁在和苹果配合。当时，跟苹果配合的有一家欧洲公司、一家美国公司、两家日本公司。后来，凌云剑辗转通过朋友找到了一家日本公司的苹果项目负责人。
听说凌云剑的来意以后，这位项目负责人的第一反应是：中国公司能做好涂料吗？当时，从中国要找一个苹果的涂料供应商，的确还没有先例。
凌云剑当然知道这一点，可这并不能阻挡他的决心。从松井的愿景到企业文化、发展的坎坷之路，再到理想、待遇，凌云剑用尽各种方法手段，最终成功地打动了这位专业人士加盟松井。
找到关键的领路人，是凌云剑的第一步棋。除了人脉资源，加入松井的这位专业人士为松井提供了许多切实的帮助。刚开始和苹果接触时，团队连PPT都不知道该怎么做。后来，在她的指导下，松井的营业和技术团队才逐渐学会，如何做一些符合客户需求的材料。
同时，凌云剑也意识到：过去的粗放管理方式是不适合与苹果打交道的。苹果需要精细化、数据化、定量化的内容和服务。为了适应这方面需求，松井又不惜成本相继从国际竞争对手那里挖来了相关人才，组建了一只专门服务苹果的队伍。这只队伍最大的特点是：营业人员和研发人员不分家，大家紧密捆绑在一块，从而更好更快地把握和满足客户的需求。
然而，这些关键人士的加盟，使得凌云剑付出的代价也相当之大。“跨国人才很现实，一上来就会问：含税收入多少，不含税收入多少，有没有期权等。”其中有个人才谈下来的待遇要求，超过了松井全部中高层干部的薪水总和。
不仅要说服外来人才，更困难的是说服公司的“老人”。如此高的薪水，自然遭到了其他成员的反对，“外来的和尚好念经？”“这样做究竟是否值得？”“我们日子过得好好的，为什么要去走什么国际化？”事实的确如此，但一想到松井未来的长远发展，又必须需要这样的国际化人才，凌云剑不得不独自面對这样高昂的代价。咬咬牙，狠下心来，把“佛”请进门。 也许是碍于凌云剑的地位和威信，很多跟随凌云剑一起打拼多年的高管，表面上没表达异议，但内心里却藏掖着一股怨气。薪酬结构和地位带来的落差，再加上文化、工作习惯不同，导致摩擦不断。
一方面，凌云剑竭力说服团队：“在当前国际化的关键节点上，需要这样的关键人才。我们凭什么来吸引他们？难道还能像过去一样讲理想，讲使命，讲愿景？”
另一方面，凌云剑自己当起了救火员，不断地灭火，救火。不过更多时候，他把自己比喻成双方融合的粘合剂。有时候，他又觉得自己就像只小蜜蜂，这边嗡嗡一下，那边嗡嗡一下，努力去消除双方的误会。
经过两年多的时间，双方的磨合和沟通才逐渐顺畅起来。不断增加的项目和订单，也让那些曾经竭力反对的人，开始渐渐明白老板当初的果断和深意。
潜心研发，把可能变成一定
尽管找到了牵线搭桥的人，但并不意味着苹果就能轻松吸纳松井进入其供应商体系。
每年有20万供应商申请进入苹果的生态系统，但是成功者寥寥。毫无疑问，苹果对供应商有着极为严苛的要求。凌云剑深知：松井必须要从满足客户需求出发，真正给客户创造价值，才能最终拿到进入苹果的门票。
通过这位跨国人才的努力衔接，苹果试探性地给松井开放了一个交流端口。在凌云剑的主导下，松井潜心研发，并定期和苹果相关部门进行技术交流。
“刚开始松井递过去的产品和技术解决方案，苹果几乎连看都不看。当时做的样板和外包装，现在看来都土得掉渣。”凌云剑回忆起来至今还觉得意味深长。
尽管如此，当时有一点让凌云剑非常坚信，并且坚定不移地去执行：“伸手不打笑脸人。反正你说我哪里做得不好，我就去改，立马去改，改了又来。”
2011年，正值苹果开发iPhone5，从iPhone3开始，苹果使用的都是同一家日本公司的产品。摆在松井面前的，是一扇几乎已经关闭的门。但凌云剑始终抱定一个信念，“我们必须要达到我们该达到的地方”。
他渴望成功，但并不急于求成。凌云剑跟苹果方面说：“能不能让我们参与进去，哪怕不做这个项目，你们也可以看一看松井到底能做到什么程度，说不定可以跟现在的供应商PK一下？”凌云剑笑称这是“陪太子读书”。
正当日本公司热火朝天地为iPhone5做开发的时候，另一边的凌云剑带领着松井技术团队，夜以继日地进行研发、打样、报告、送样。因为时差原因，很多时候，整个团队几乎是24小时接力作业。在这一年多的时间里，松井向苹果递交了两百多个方案，几乎平均每个工作日就向苹果递交一个改进版本。
松井的真诚与实际行动，让苹果看在眼里，尤其是和日本的产品做了对比之后，他们得出结论：松井不仅有毅力，更有能力。彼时，恰逢苹果推出一款塑胶彩壳的iPhone5C，松井终于在经历了两年只投入没产出的努力之后，拿到了iPhone5C系列中的一个涂层项目。这次，凌云剑把机会死死地攥在了手里。
尽管这款产品只产生了不到2000万元人民币的销售收入，但挤进苹果供应商体系，松井无疑迈出了具有历史性的一步。
随后，凌云剑并没有满足，而是乘胜追击。某天，他得到消息称：一家美资企业正在配合苹果开发一款手表。除了常规的附着，耐磨、耐化学品、抗脏污等性能等要求之外，苹果还提出一项极为特殊的要求，希望产品能够实现“一种婴儿肌肤般的触摸感”，柔滑、有弹性。同时参与研发的，还分别有一家日本公司，一家欧洲公司。
得到这个消息时是2013年11月份，还有剩下不到三个月的研发时间，另外两家公司已开发近一年时间了。凌云剑深知，过年之后，就意味着Apple Watch开始量产，留给松井的时间不多了。他回到工厂后，马不停蹄地组织技术团队投入到研发中，大年三十晚上万家灯火，松井的工厂却依旧忙碌着。凌云剑激情澎拜地鼓励员工：“我们一定要把不可能变成可能，把可能变成一定！”
最后，松井提交的产品和解决方案，超出苹果预料。检测结果显示：除了满足苹果的特殊要求之外，松井的产品还能够达到美国FDA（食品药品管理局）的级别，那些国际大牌耗费一年多时间都没有达到的要求，却被松井这家不知从哪儿冒出来的中国企业，一举攻克了。
苹果大为惊喜。而后续的故事就是， Apple Watch1，Apple Watch2、iPhone7、iPhone8、HomePod的涂层主供应商统统被松井占据。
由此，很多团队成员也渐渐明白一个道理：凡事超出常人十倍百倍的努力，跟着客户的节奏，潜心专注去做，迟早有一天会得到客户的认可。
向营销“开刀”
普通人感到习以为常的事情，如果不合乎凌云剑的认知，他也会不惜一切代价去改变它。
2014年年底，负责松井市场营销管理五年，和他一起打拼创业的兄弟，毅然决然地离开了松井，这给凌云剑的刺激很大。分道扬镳的主要原因，便是两人对松井的营销理念、营销策略存在着严重的分歧：未来的松井，是要延续过去几年来“中国式的营销”，还是走向以产品和服务为内容的品牌营销？
且不说那位离开的兄弟，事实上，“中国式营销”是大多数制造企业拿订单的方式，也可以说，这是“国情”。五年前，凌云剑几乎把所有精力都放在了技术研发上。后来，当他回过头去审视公司的整体发展结果时，却发现：尽管技术越来越成熟，但是公司的营销成本却越来越高。
最为可怕的是，关系营销带来的恶果已由外部开始浸染到内部员工。有一次，公司就发现一个内部寻租的典型，可這样的事情又不好公开处理，结果是公司被个人绑架。 最直接的刺激，来自华为。有一段时间，凌云剑发现华为的项目越来越少，最后竟然一整年都没有。经打探才知道，华为内部在整顿腐败。这下，松井搭进去了！所幸的是，凌云剑主动向华为审计部门如实汇报，检讨并作出保证，接受华为处理。同时，凌云剑交代团队，仍然要像过去一样努力地给华为打板、交板、持续地提供自己的最新研发产品，
最终才得以重返华为供应商序列。
另外一个事件是，松井的一名员工曾经尝试跟苹果的人“意思”一下，结果对方立马脸红脖子粗，恨不得摔门而出。“他们觉得，你这（行为）是对他的侮辱。”凌云剑对《中外管理》回忆道。
这几次经历，对凌云剑的触动刻骨铭心。
2015年，凌云剑痛下决心，摈弃长期以来的关系营销，走一条基于企业核心竞争力为主的品牌营销的道路。在凌云剑看来，关系营销会得一时之利，长远来看对企业百害而无一利。更严重的，它还会危害到客户健康的企业文化，增加了客户管理难度。对内而言，只要这种文化一直延续，内部就一定会存在寻租的可能，无法避免。技术出身的凌云剑很明白，过硬的产品和解决方案，才是真正的吸引点。
紧接着，凌云剑引入了管理咨询公司，对松井的企业文化进行了全面梳理和提炼。
最后总结出一套具有松井特色的“锐文化”，包括以锐利品质成就客户；以精锐平台成就员工；以锐意创新成就未来。松井的未来，要靠技术和服务赢得客户的信赖，而不是别的。“技术的松井”才是松井可期待的未来。
之后，松井迎来了一个全新的面貌。然而，在砍掉关系营销之后的半年，再加上外部市场变化的影响，松井的销售额一下子掉了一大截，有一个月甚至掉了50%，当时大家都慌了。
但是，凌云剑深知：“这时候更要坚守自己的初心，你到底用什么东西打败竞争对手？唯有技术和产品得到客户的认可。”后来的数据证明凌云剑是对的，虽然2016年和2015年两年的业绩相差无几，但净利润却是之前的好几倍。
现在，在松井的会议上，不少人都习惯带上这么一句话：“根据松井的核心价值观……”
从指挥型到教练型管理者
但事实上，在不断追求目标的过程中，凌云剑也时常感到一丝孤独，因为常常不被人理解，甚至有时候还得罪人。
尽管工作之余，凌云剑是一个非常幽默而随和的人，但是一到工作现场，他就会变得认真、严格。一旦达不到要求，训斥起人来不留情面。
前几年，他经常当着大庭广众呵斥一个人，甚至于有些干部看到他就绕着道走。作为老板，尽管自己的内心是非常善良，出发点也是好的，但这样的局面似乎有些尴尬。幸好，凌云剑从五年前开始意识到这种管理方式的弊端，他开始尝试转换自己的角色。
提起过去的自己，凌云剑将之定义为一个指挥型领导者，创业初期，事无巨细，深度参与。一个例证就是，iPhone5C从配方到试制、生产到小试、中试到大批量生产，以及最后交付的所有环节，凌云剑都全程参与。甚至包装桶的清洗，凌云剑都要在现场监督、查验。
这种指挥和深度参与型管理方式，适用于企业初创期，领导以身作则，能够保证公司反应机敏，结果可靠，通常能够在关键时刻促进企业发展。但是，随着公司的发展壮大，这种方式变得不再适用。
由于凌云剑对各个岗位都相当熟悉，且有发言权，对于具体事务过多的干涉，一定程度上压制了员工的主动性。尽管几大业务板块均设置了专门负责管理的副总，有时候凌云剑还是会忍不住打破管理序列，进行越级管理。后果就是，两种不同的管理口径让岗位人员无所适从，同时也让直接负责的领导时有难堪。
后来，在一次干部会上，有人对凌云剑提出意见：既然让他们负责，也应将相应的权力授予他们。凌云剑很受触动，后来，他想明白了一件事，“与其让我一个人明白怎么做事的道道，那我能不能复制N个我？这样的话，我就放心多了”。
意识到这个问题之后，凌云剑开始有意识往后退，从指挥型向教练型管理者过渡。现在，声嘶力竭地训斥员工的场面已经看不见了，取而代之的是“复盘”和“检讨”。去年，团队失去了一个大客户的订单。凌云剑没有第一时间“炸毛”，而是冷静下来，“来，我们一起来复盘，到底哪个环节出问题了，下次怎么去规避这样的情况。”
有时候，面对一些员工的所思所想，凌云剑也仍然无法理解。但他学会了克制，并不轻易流露出来，允许对方按他自己的思路去做，哪怕结果糟糕。他就此开玩笑：“这恐怕就是成长中的代价吧。”
身为松井领头羊的凌云剑，一方面确确实实是自嘲。另一方面，他的内心也悄然发生着变化：“过去，我一个人跑得比较远，回头发现队伍没有跟上来，我又折回去，想把队伍拉起来，那样很吃力，结果也不好。”他反思道。
“独行快，众行远。与其一个人跑那么远，不如和他们一起走。”现在，凌云剑想方设法把自己过去做事的经历、成长的教训，积累的专业知识，转化为团队的能力，从而提高整个组织的效率。
这样的转变，在今年就带给了凌云剑一个大大的惊喜。松井历史性地接到了苹果又一个大单。在这之前，凌云剑竟然对此一无所知，而是负责国际市场运营的副总带队做的。在凌云剑进一步放权之下，内部的管理效率、管理效益大大提高。与去年同期相比，今年松井的增长超30%。
最近，凌云剑听到一个員工说：“我们的老大越来越温和了。”为此，他很得意。