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我真的是受到某种感动才加盟聚美的。
3月1日是我的生日。2013年的这一天，我正在南极玩，晚上突然收到陈欧的一个短信：你在哪儿？我说，我在南极。他说，你回来一定要找我。我说，没问题。
回来后，陈欧问我，你看，我现在遇到这么一个大问题，有没有灵丹妙药，可以让我在短时间内把产能翻上去？我说，我只能对你表示同情，因为问题的解决，不是一蹴而就的，需要有一个过程，需要一点时间。
那时我跟陈欧已认识有两年多了。我们最初是在一个聚会上，通过朋友介绍认识的。当时简单聊了聊，陈欧知道我在亚马逊负责运营。我给他介绍了一下整个仓储物流流程，包括一些细节。
我的感觉是，陈欧能够很直接地抓住某些关键点。比如他会问，货位怎么管理、货物怎么码放、发货流程中的每个环节怎么控制等。这不像一个没有接触过这一行业的人第一时间能够问出的问题。
后来他邀请我去聚美在北京朝阳的黑庄户仓库。看完他的仓库后，我说，你这里就是一个金矿，蕴涵了无穷的财富。
说实在的，那段时间我也在进行激烈的思想碰撞：这个老板到底有没有魄力把聚美做大？如果做不到50亿元，我就没有太多价值——我的成本和公司整个产出不成比例，没必要。而陈欧给我灌输的是，你看我的“301”，相不相信我是营销天才？我们年底就会突破50亿元。
去年4月，我曾打算以朋友的身份帮他一下，但我发现不行。因为，当我以这种身份去跟他的团队沟通时，对方是排斥的，他们会质疑——你凭什么来管我？我说出来的话，人家未必听，我自己会很痛苦。到了5月，我在想，如果我再不加入的话，聚美这块业务很难有很大提升。
亚马逊一直在挽留我，另外那时我管理着8个库房，有一个几千人的团队，在我离开之前，亚马逊需要物色一个合适的人来替代我。
7月5日，我正式加入了聚美，到8月1日，已完成任务。
做任何事情，都要先找出在那个时间点上它的最大瓶颈是什么。当时我发现，聚美的拣货出问题了：因为它的库存不准，混在一起拣不出来，工人干着急，10个订单跑进去再跑出来，有9个订单是缺货的。
找到瓶颈之后，自然希望用最好的办法去解决。
在1.7万平方米的库房旁边，刚好还有一个同等大小的仓库。我们把它租了下来。接着，按照我的思路，我们在新库房打造全新流程。
通过对比，可以看到，两边库房最主要的不同，是拣货方式的差异。原来的那种拣货方式，更多依赖人工，必须熟练员工才能操作，但熟练员工复制起来非常难。301也好，801也好，订单一下子扩大了2倍，甚至5倍，熟练员工不可能一直这样干。这是传统物流业的弊病。
在新的流程中，人占了很少的因素。7月那一战，我靠的是什么？靠的都是临时工。新仓库这边全部是临时工，有1000个，正式员工都在老仓库那边。
丰田可以把不同的车型放在同一条流水线上生产。我们做了同样的事情，各种各样的化妆品在同一条流水线上被分拣出来。
此前，每个人拿着一个很长的拣货单，上面只有产品名称、货运号，车上的每一个小格子都是一个客户的订单。一人拉着一车订单在仓库里转，负责把几十个订单拣出来。你不知道他什么时候能拣完，反正单子交给他了。在这种情况下，熟手和生手，在拣货效率上，至少差了1倍。
我把它原来的拣货方式由摘果式改为了批量式，原来用纸，现在用扫描枪。此前聚美买了设备却不知道怎么用。其实设备的使用很容易学会，只不过他们原来因为一个错误的操作导致了一个错误的结论——所有人都说这东西不好用，大家开始质疑，再后来就干脆不用了。但当你告诉他正确的操作方法后，他会说，这东西原来这么好用。
人、机、料、法、环，这五方面是打造完善流程的关键。聚美原来也有很多流程，但没有利用起来。之前的一个库房，最大产能撑死每天7万件，后来这两个仓库加起来是25万件——原先的仓库还是7万件，新仓库18万件。801没有爆仓。从701到801，整个聚美仓库的产能增加了3倍。
聚美员工现在3000多人，我们部门就占了1400人。聚美在全国的仓库能够保证的最大产能是50万件，能够支撑一年200多亿元的营收。
今年刚好是我参加工作20周年。
1994年，我做背包客去了深圳打工。当时的想法是，自己从来没有离开过北京，想出去闯一闯。在深圳做了三年，切身感受到了作为打工者的心态。回到北京后，我加入了飞利浦。
在飞利浦，我曾被派到深圳参与它在中国第一台DVD的生产。从建厂到投产，再到国产化，做了很多工作。后来我又加入了GE。在GE的10年，对我是一个很好的锻炼，算是学有所成。
丰田可以把不同的车型放在同一条流水线上生产。我们做了同样的事情，各种各样的化妆品在同一条流水线上被分拣出来。
我经历过GE两届伟大的CEO——杰夫·伊梅尔和杰克·韦尔奇。我是少数有幸获得这两个人共同签字的荣誉证书的员工。GE之所以能够拥有100多年的历史，确实是因为它在不断适应整个时代发展的过程中总结出了一套很好的流程，能够把企业真正推动起来。
亚马逊挺有意思。它是贝佐斯建立的一个IT公司，但它的管理理念基本上都来自GE。亚马逊的整个运营全部都是根据GE的体系搭建起来的，而它的创始人之一，是GE的前VP，后被贝佐斯请了过去。
早期的亚马逊也曾不断爆仓，客户经常投诉，但在引入GE的管理理念后，亚马逊有了一个质的飞跃。
我在亚马逊中国工作期间，它的库房由3个变成了15个。那时的亚马逊中国，基本上有一半的库房由我在管。当时我们建立了全国最大的库房——亚洲一号，单体面积超过18万平方米，总规划面积40万平方米。
我经常讲一句话，改变物流行业的人，绝对不是做传统物流的人。传统物流从业者更多的还是基于人力成本来做生意。他一天只能送80趟货，你非得让他送100趟，一辆车明明只能装100吨，你非得让他装200吨，类似这种方式。这是通过增加人、增加设备，充分透支现有人力、设备资源的方式，来实现规模化。
—— 采访/本刊记者 和阳 整理/本刊记者 卢旭成
3月1日是我的生日。2013年的这一天，我正在南极玩，晚上突然收到陈欧的一个短信：你在哪儿？我说，我在南极。他说，你回来一定要找我。我说，没问题。
回来后，陈欧问我，你看，我现在遇到这么一个大问题，有没有灵丹妙药，可以让我在短时间内把产能翻上去？我说，我只能对你表示同情，因为问题的解决，不是一蹴而就的，需要有一个过程，需要一点时间。
那时我跟陈欧已认识有两年多了。我们最初是在一个聚会上，通过朋友介绍认识的。当时简单聊了聊，陈欧知道我在亚马逊负责运营。我给他介绍了一下整个仓储物流流程，包括一些细节。
我的感觉是，陈欧能够很直接地抓住某些关键点。比如他会问，货位怎么管理、货物怎么码放、发货流程中的每个环节怎么控制等。这不像一个没有接触过这一行业的人第一时间能够问出的问题。
后来他邀请我去聚美在北京朝阳的黑庄户仓库。看完他的仓库后，我说，你这里就是一个金矿，蕴涵了无穷的财富。
说实在的，那段时间我也在进行激烈的思想碰撞：这个老板到底有没有魄力把聚美做大？如果做不到50亿元，我就没有太多价值——我的成本和公司整个产出不成比例，没必要。而陈欧给我灌输的是，你看我的“301”，相不相信我是营销天才？我们年底就会突破50亿元。
去年4月，我曾打算以朋友的身份帮他一下，但我发现不行。因为，当我以这种身份去跟他的团队沟通时，对方是排斥的，他们会质疑——你凭什么来管我？我说出来的话，人家未必听，我自己会很痛苦。到了5月，我在想，如果我再不加入的话，聚美这块业务很难有很大提升。
亚马逊一直在挽留我，另外那时我管理着8个库房，有一个几千人的团队，在我离开之前，亚马逊需要物色一个合适的人来替代我。
7月5日，我正式加入了聚美，到8月1日，已完成任务。
做任何事情，都要先找出在那个时间点上它的最大瓶颈是什么。当时我发现，聚美的拣货出问题了：因为它的库存不准，混在一起拣不出来，工人干着急，10个订单跑进去再跑出来，有9个订单是缺货的。
找到瓶颈之后，自然希望用最好的办法去解决。
在1.7万平方米的库房旁边，刚好还有一个同等大小的仓库。我们把它租了下来。接着，按照我的思路，我们在新库房打造全新流程。
通过对比，可以看到，两边库房最主要的不同，是拣货方式的差异。原来的那种拣货方式，更多依赖人工，必须熟练员工才能操作，但熟练员工复制起来非常难。301也好，801也好，订单一下子扩大了2倍，甚至5倍，熟练员工不可能一直这样干。这是传统物流业的弊病。
在新的流程中，人占了很少的因素。7月那一战，我靠的是什么？靠的都是临时工。新仓库这边全部是临时工，有1000个，正式员工都在老仓库那边。
丰田可以把不同的车型放在同一条流水线上生产。我们做了同样的事情，各种各样的化妆品在同一条流水线上被分拣出来。
此前，每个人拿着一个很长的拣货单，上面只有产品名称、货运号，车上的每一个小格子都是一个客户的订单。一人拉着一车订单在仓库里转，负责把几十个订单拣出来。你不知道他什么时候能拣完，反正单子交给他了。在这种情况下，熟手和生手，在拣货效率上，至少差了1倍。
我把它原来的拣货方式由摘果式改为了批量式，原来用纸，现在用扫描枪。此前聚美买了设备却不知道怎么用。其实设备的使用很容易学会，只不过他们原来因为一个错误的操作导致了一个错误的结论——所有人都说这东西不好用，大家开始质疑，再后来就干脆不用了。但当你告诉他正确的操作方法后，他会说，这东西原来这么好用。
人、机、料、法、环，这五方面是打造完善流程的关键。聚美原来也有很多流程，但没有利用起来。之前的一个库房，最大产能撑死每天7万件，后来这两个仓库加起来是25万件——原先的仓库还是7万件，新仓库18万件。801没有爆仓。从701到801，整个聚美仓库的产能增加了3倍。
聚美员工现在3000多人，我们部门就占了1400人。聚美在全国的仓库能够保证的最大产能是50万件，能够支撑一年200多亿元的营收。
今年刚好是我参加工作20周年。
1994年，我做背包客去了深圳打工。当时的想法是，自己从来没有离开过北京，想出去闯一闯。在深圳做了三年，切身感受到了作为打工者的心态。回到北京后，我加入了飞利浦。
在飞利浦，我曾被派到深圳参与它在中国第一台DVD的生产。从建厂到投产，再到国产化，做了很多工作。后来我又加入了GE。在GE的10年，对我是一个很好的锻炼，算是学有所成。
我经历过GE两届伟大的CEO——杰夫·伊梅尔和杰克·韦尔奇。我是少数有幸获得这两个人共同签字的荣誉证书的员工。GE之所以能够拥有100多年的历史，确实是因为它在不断适应整个时代发展的过程中总结出了一套很好的流程，能够把企业真正推动起来。
亚马逊挺有意思。它是贝佐斯建立的一个IT公司，但它的管理理念基本上都来自GE。亚马逊的整个运营全部都是根据GE的体系搭建起来的，而它的创始人之一，是GE的前VP，后被贝佐斯请了过去。
早期的亚马逊也曾不断爆仓，客户经常投诉，但在引入GE的管理理念后，亚马逊有了一个质的飞跃。
我在亚马逊中国工作期间，它的库房由3个变成了15个。那时的亚马逊中国，基本上有一半的库房由我在管。当时我们建立了全国最大的库房——亚洲一号，单体面积超过18万平方米，总规划面积40万平方米。
我经常讲一句话，改变物流行业的人，绝对不是做传统物流的人。传统物流从业者更多的还是基于人力成本来做生意。他一天只能送80趟货，你非得让他送100趟，一辆车明明只能装100吨，你非得让他装200吨，类似这种方式。这是通过增加人、增加设备，充分透支现有人力、设备资源的方式，来实现规模化。
—— 采访/本刊记者 和阳 整理/本刊记者 卢旭成