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尽管领导力在企业中备受重视，但其培训效果却始终难以评估，甚至很多人认为领导力是管理者与生俱来的能力，领导力的提升更是在潜移默化中实现的，不可操之过急，更无法量化衡量。笔者以为，企业中的各项培训，都必须以相关绩效水平的提升为最终目标，否则这个培训就不是成功的。对于领导力而言，检验领导力的培训效果，也必须通过绩效这一容易量化的渠道才能给予评价。
培训价值如何体现
企业内部价值链决定着服务链，服务链上的每一环都是为了向前端提供服务而存在的。企业对任何一个部门、岗位的投入，都是为了使其向前端岗位或部门提供更有价值的服务，前端岗位或部门通过接受这些服务而做出更多贡献。也就是说，衡量一个部门的价值，是以接受其服务的部门因其服务而带来的产出增加（收入增加或费用降低）为依据的，而不是以服务部门所做工作本身为依据的。
企业作为营利性组织，其各组成部分都是为“营利”这个根本目的而运作，或者说是为企业的财务报表服务，即：利润=收入-成本，培训也是如此，但培训通常不直接创造利润，需要通过别人来实现自身价值。培训部门处在服务链的末端，它的使命就是服务组织内部各部门、各岗位。其服务对象（内部客户）主要是业务部门，特别是关键部门的关键岗位，即那些对收入、成本（费用）影响大的部门和岗位，它们是培训部门的重点客户。通过这些重点客户的服务，才能使培训的价值实现最大化。
不存在脱离业务的领导力
笔者以为，一些企业通过课堂授课培养领导力的方式，已经脱离了学员的实际业务，无形中也造成了公司财产与资源的浪费。近些年来，培训界热衷于各种领导力模型，把领导力从具体的业务与管理实践中抽离出来，使本来有血有肉的具体行为变成抽象概念，使可操作、可复制的工具方法变成“个人素养”，使解决问题、提升效率的活动变成了“学术研究”。甚至很多所谓引进的品牌课程其实也都是些“正确的废话”或“严谨的童话”，上完课的结果最多也只能是“感觉”很好，并不能给实际工作带来多少帮助，更难以在绩效提升方面有所作为。
正如德鲁克所言：管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威就是成就。东方园林大学正是以德鲁克的这句名言为指导，将领导力的培养以“721法则”作为项目设计的原则，尽可能地减少课程数量，
尽可能地减少集中学习次数。把目光锁定在落地结果上，把落脚点放在应用实践上，把着力点放在学习运营上。强调10%的知识能从培训课程中获得，20%的知识来自于向有经验者的学习，剩下的70%要通过实践来学习。
企业不是高等院校，不可能经常性地在课堂上培养员工的基础技能，而是要在实践中通过对人力资源的使用、开发等手段达成组织目标。从这个意义上说，企业的培训方式不应该限于面授培训这一种方式，而且这种培训方式还会附带大量的直接和间接成本。所以，领导力培养同样要以“少讲、多干、出成果”为指导思想。在课程设置上，突出领导力培养的四个关键点，即内驱力、执行力、教练力、成长力。对那些不能带来可视化成果的课程，哪怕它名气再大，也要慎重选择。
作为企业内部的培训管理者，不应成为兜售外部培训课程的推销员，更不能把企业当成外部课程的试验场。在眼花缭乱的领导力课程堆里，必须保持清醒的头脑，以落地的“价值”为尺度来衡量，抓住影响管理行为的核心来设计课程体系，力求精简、实用。东方园林大学没有设置庞大的课程体系，我们做得很简捷，以领导力课程体系为例，对管理者的领导力提升课程仅以九门课为核心（见图1）。
领导力培养“嵌入”业务
若想让领导力的培训效果看得见摸得着，就不能仅仅靠单一的授课形式，最好的办法是将领导力培训当作一个过程，“嵌入”业务之中。同时，把它作为HR干部管理系统的一个组成部分，各方协同推进。以东方园林大学的中高层干部梯队培养为例：
我们分别针对七级、八级、九级管理者的晋升，实施了为期半年的培养项目。公司领导提出的要求是：一、培训不能干扰业务，上课次数不能太多；二、培训要创造价值。根据这两点要求，我们采用了“嵌入式”培养模式，以行动学习为主线，紧密结合其具体工作以及其上一层级所需要运用的典型能力，在输入知识、方法和工具过程中运营学习生态圈，辅以机制保障，最终得到案例结果（见图2）。
确定项目成果目标：管理实践案例
笔者认为，培训的实质是知识运营，其使命是培养组织能力。培训活动是知识获取与知识分享的渠道之一，所以要用知识运营的理念来看待。同时，企业对培训活动有课程与资源的投入，理所应当要有实际的产出，学员必须在实践中去应用和
创造，将所学知识、技能转变为成果案例。对项目以管理实践案例作为成果目标，有三个好处：一方面，学员个人通过实践将培训落地，自己得到真正的提升；另一方面，每一个班可给企业带来数十个（每个学员至少提交两个案例）真实的管理案例，形成组织能力，然后通过案例分享使更多的员工不断受益；还有一个方面是，几十个案例意味着解决了企业存在的几十个重要问题，直接推动绩效水平的提升。
课程设计：针对解决问题的理论知识、方法、工具
中高层管理梯队培养以职级分为三个项目，按照统一的逻辑设计培养方案，设置两个阶段三次集中。第一阶段学习行动学习法，并通过应用实践解决单一问题加以掌握；第二阶段学习高一层级需运用的主要绩效技术，并通过应用实践解决系统问题加以掌握；最后是呈现技能学习成果，并应用于项目成果汇报。各项目具体课程是根据各层级将来要晋升的职级所需而配置的不同课程（见图3）。
七级晋升八级：第一次集中学习《行动学习》的初阶课程和《问题分析与解决》课程，选定工作中遇到的一个关键问题作为应用课题，制订行动计划并着手实施，三个月后提交实践案例；第二次集中学习《团队绩效领导力》课程，目的是夯实基础管理，打造高效团队，根据课程内容，制订系统的解决方案并实施，三个月后提交实践案例。 八级晋升九级：第一次集中学习《行动学习》的中阶课程和《问题分析与解决》课程，选定工作中遇到的一个关键问题作为应用课题，制订行动计划并实施，三个月后提交实践案例；第二次集中学习《教练技术》课程，目的是提升辅导技能，帮助下属提升解决问题的能力，制订针对不同员工的教练计划，三个月后提交实践案例。
九级晋升十级：第一次集中学习《行动学习》的高阶课程和《问题分析与解决》课程，选定工作中遇到的一个关键问题作为应用课题，制订行动计划并实施，三个月后提交实践案例；第二次集中学习《复盘技术》课程，目的是提升团队的反思能力，打造学习型组织，制订对所属不同团队的复盘实施计划，三个月后提交实践案例。
设计应用要求：课堂成果与应用成果
按照项目管理的要求，每一个阶段必须要产出相
应的结果。我们要求学员带着问题和案例来上课，带着行动计划去实践。在课程内容的设计方面，必须做到与实际业务紧密相关，保证能够落地；在产出结果方面，既能在课堂上产出解决方案，也能在实践中产出实际效果。
以七级管理者的绩效技术课程《团队绩效领导力》为例，该课程融合多个流派的主张与多家企业的实践经验，经过数次迭代升级而成，在内容上具有极高的实操性和执行性，同时能够产出系列的应用结果。它是针对部门负责人对部门的使命与愿景、目标管理、工作管理和过程管理等几个核心能力而设计，用非常简捷的措施便可完成团队建设与部门绩效的提升（见图4）。
培训，最怕被业务部门误认为是干扰业务，最忌讳的是颠覆业务部门原有的管理体系。前者是捣乱，后者是革命。两者都会导致培训失败。要想获得学员及其上级的支持，就必须消除这两种误解，让内容与实践“嵌入”业务，使培训内容与其工作内容相吻合，使培训结果与其工作结果能对接，《团队绩效领导力》这门课的内容与结果设计，就是“嵌入”式的典型（见图5）。这样就实现了变培训部门的培训为业务部门的工作，变业务部门的工作为培训部门的培训。
设计促动应用实践的运营机制：学习生态圈
项目能否产出结果，关键在于实践。学员能否在课程结束两周内开始应用、能否在实施过程中有持续的动力和创意，需要通过学习社群运营来促动。培训管理者的核心能力之一就是学习推动能力，这个能力主要体现在学习生态圈的设计与运营上。
社群学习是“721”法则中的“2”对“7”起着至关重要的作用。可以说“1”是基础，“2”是动力，“7”是关键。我们按学员解决问题的相似性划分为三个学习群，每个群的成员构成为学员、学员上级、群主（导师）、群助力（项目组成员）和辅导员（课程讲师）。学习社群的运营就是通过保障机制将其打造成一个学习生态圈（图6），给各种角色赋予相应的职责后，注入动力，让各个成员按照自己的职责进行主动的互动，进入良性循环。
制定成果保障：考核标准及成绩应用
人才培养不是培训部门能够独立完成的，必须要公司人力资源管理机制作为激励与制约才能够成功。我公司的管理梯队培养项目，是以学员的成绩作为能否晋级的一个必要条件来要求的，所以学员们对参训、课题选择、行动计划、实施、案例提交、答辩等环节都比较认真，大大减轻了组织者的负担。
为使学员的成绩评定具有权威性和客观性，我们参照大学博士论文答辩及标杆企业的做法，制订考核标准，分别从五个维度进行评分：参课率、第一次案例（单一课题案例）、第二次案例（系统实践案例）、结果呈现和答辩（见图7），对每一维度的评分标准也分别做了详细的规定。分值权重最大的是两次实践案例，这也体现了把学习“嵌入”业务、解决业务瓶颈与团队管理问题、推动部门绩效提升的指导思想。 责编/寇斌
培训价值如何体现
企业内部价值链决定着服务链，服务链上的每一环都是为了向前端提供服务而存在的。企业对任何一个部门、岗位的投入，都是为了使其向前端岗位或部门提供更有价值的服务，前端岗位或部门通过接受这些服务而做出更多贡献。也就是说，衡量一个部门的价值，是以接受其服务的部门因其服务而带来的产出增加（收入增加或费用降低）为依据的，而不是以服务部门所做工作本身为依据的。
企业作为营利性组织，其各组成部分都是为“营利”这个根本目的而运作，或者说是为企业的财务报表服务，即：利润=收入-成本，培训也是如此，但培训通常不直接创造利润，需要通过别人来实现自身价值。培训部门处在服务链的末端，它的使命就是服务组织内部各部门、各岗位。其服务对象（内部客户）主要是业务部门，特别是关键部门的关键岗位，即那些对收入、成本（费用）影响大的部门和岗位，它们是培训部门的重点客户。通过这些重点客户的服务，才能使培训的价值实现最大化。
不存在脱离业务的领导力
笔者以为，一些企业通过课堂授课培养领导力的方式，已经脱离了学员的实际业务，无形中也造成了公司财产与资源的浪费。近些年来，培训界热衷于各种领导力模型，把领导力从具体的业务与管理实践中抽离出来，使本来有血有肉的具体行为变成抽象概念，使可操作、可复制的工具方法变成“个人素养”，使解决问题、提升效率的活动变成了“学术研究”。甚至很多所谓引进的品牌课程其实也都是些“正确的废话”或“严谨的童话”，上完课的结果最多也只能是“感觉”很好，并不能给实际工作带来多少帮助，更难以在绩效提升方面有所作为。
正如德鲁克所言：管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威就是成就。东方园林大学正是以德鲁克的这句名言为指导，将领导力的培养以“721法则”作为项目设计的原则，尽可能地减少课程数量，
尽可能地减少集中学习次数。把目光锁定在落地结果上，把落脚点放在应用实践上，把着力点放在学习运营上。强调10%的知识能从培训课程中获得，20%的知识来自于向有经验者的学习，剩下的70%要通过实践来学习。
企业不是高等院校，不可能经常性地在课堂上培养员工的基础技能，而是要在实践中通过对人力资源的使用、开发等手段达成组织目标。从这个意义上说，企业的培训方式不应该限于面授培训这一种方式，而且这种培训方式还会附带大量的直接和间接成本。所以，领导力培养同样要以“少讲、多干、出成果”为指导思想。在课程设置上，突出领导力培养的四个关键点，即内驱力、执行力、教练力、成长力。对那些不能带来可视化成果的课程，哪怕它名气再大，也要慎重选择。
作为企业内部的培训管理者，不应成为兜售外部培训课程的推销员，更不能把企业当成外部课程的试验场。在眼花缭乱的领导力课程堆里，必须保持清醒的头脑，以落地的“价值”为尺度来衡量，抓住影响管理行为的核心来设计课程体系，力求精简、实用。东方园林大学没有设置庞大的课程体系，我们做得很简捷，以领导力课程体系为例，对管理者的领导力提升课程仅以九门课为核心（见图1）。
领导力培养“嵌入”业务
若想让领导力的培训效果看得见摸得着，就不能仅仅靠单一的授课形式，最好的办法是将领导力培训当作一个过程，“嵌入”业务之中。同时，把它作为HR干部管理系统的一个组成部分，各方协同推进。以东方园林大学的中高层干部梯队培养为例：
我们分别针对七级、八级、九级管理者的晋升，实施了为期半年的培养项目。公司领导提出的要求是：一、培训不能干扰业务，上课次数不能太多；二、培训要创造价值。根据这两点要求，我们采用了“嵌入式”培养模式，以行动学习为主线，紧密结合其具体工作以及其上一层级所需要运用的典型能力，在输入知识、方法和工具过程中运营学习生态圈，辅以机制保障，最终得到案例结果（见图2）。
确定项目成果目标：管理实践案例
笔者认为，培训的实质是知识运营，其使命是培养组织能力。培训活动是知识获取与知识分享的渠道之一，所以要用知识运营的理念来看待。同时，企业对培训活动有课程与资源的投入，理所应当要有实际的产出，学员必须在实践中去应用和
创造，将所学知识、技能转变为成果案例。对项目以管理实践案例作为成果目标，有三个好处：一方面，学员个人通过实践将培训落地，自己得到真正的提升；另一方面，每一个班可给企业带来数十个（每个学员至少提交两个案例）真实的管理案例，形成组织能力，然后通过案例分享使更多的员工不断受益；还有一个方面是，几十个案例意味着解决了企业存在的几十个重要问题，直接推动绩效水平的提升。
课程设计：针对解决问题的理论知识、方法、工具
中高层管理梯队培养以职级分为三个项目，按照统一的逻辑设计培养方案，设置两个阶段三次集中。第一阶段学习行动学习法，并通过应用实践解决单一问题加以掌握；第二阶段学习高一层级需运用的主要绩效技术，并通过应用实践解决系统问题加以掌握；最后是呈现技能学习成果，并应用于项目成果汇报。各项目具体课程是根据各层级将来要晋升的职级所需而配置的不同课程（见图3）。
七级晋升八级：第一次集中学习《行动学习》的初阶课程和《问题分析与解决》课程，选定工作中遇到的一个关键问题作为应用课题，制订行动计划并着手实施，三个月后提交实践案例；第二次集中学习《团队绩效领导力》课程，目的是夯实基础管理，打造高效团队，根据课程内容，制订系统的解决方案并实施，三个月后提交实践案例。 八级晋升九级：第一次集中学习《行动学习》的中阶课程和《问题分析与解决》课程，选定工作中遇到的一个关键问题作为应用课题，制订行动计划并实施，三个月后提交实践案例；第二次集中学习《教练技术》课程，目的是提升辅导技能，帮助下属提升解决问题的能力，制订针对不同员工的教练计划，三个月后提交实践案例。
九级晋升十级：第一次集中学习《行动学习》的高阶课程和《问题分析与解决》课程，选定工作中遇到的一个关键问题作为应用课题，制订行动计划并实施，三个月后提交实践案例；第二次集中学习《复盘技术》课程，目的是提升团队的反思能力，打造学习型组织，制订对所属不同团队的复盘实施计划，三个月后提交实践案例。
设计应用要求：课堂成果与应用成果
按照项目管理的要求，每一个阶段必须要产出相
应的结果。我们要求学员带着问题和案例来上课，带着行动计划去实践。在课程内容的设计方面，必须做到与实际业务紧密相关，保证能够落地；在产出结果方面，既能在课堂上产出解决方案，也能在实践中产出实际效果。
以七级管理者的绩效技术课程《团队绩效领导力》为例，该课程融合多个流派的主张与多家企业的实践经验，经过数次迭代升级而成，在内容上具有极高的实操性和执行性，同时能够产出系列的应用结果。它是针对部门负责人对部门的使命与愿景、目标管理、工作管理和过程管理等几个核心能力而设计，用非常简捷的措施便可完成团队建设与部门绩效的提升（见图4）。
培训，最怕被业务部门误认为是干扰业务，最忌讳的是颠覆业务部门原有的管理体系。前者是捣乱，后者是革命。两者都会导致培训失败。要想获得学员及其上级的支持，就必须消除这两种误解，让内容与实践“嵌入”业务，使培训内容与其工作内容相吻合，使培训结果与其工作结果能对接，《团队绩效领导力》这门课的内容与结果设计，就是“嵌入”式的典型（见图5）。这样就实现了变培训部门的培训为业务部门的工作，变业务部门的工作为培训部门的培训。
设计促动应用实践的运营机制：学习生态圈
项目能否产出结果，关键在于实践。学员能否在课程结束两周内开始应用、能否在实施过程中有持续的动力和创意，需要通过学习社群运营来促动。培训管理者的核心能力之一就是学习推动能力，这个能力主要体现在学习生态圈的设计与运营上。
社群学习是“721”法则中的“2”对“7”起着至关重要的作用。可以说“1”是基础，“2”是动力，“7”是关键。我们按学员解决问题的相似性划分为三个学习群，每个群的成员构成为学员、学员上级、群主（导师）、群助力（项目组成员）和辅导员（课程讲师）。学习社群的运营就是通过保障机制将其打造成一个学习生态圈（图6），给各种角色赋予相应的职责后，注入动力，让各个成员按照自己的职责进行主动的互动，进入良性循环。
制定成果保障：考核标准及成绩应用
人才培养不是培训部门能够独立完成的，必须要公司人力资源管理机制作为激励与制约才能够成功。我公司的管理梯队培养项目，是以学员的成绩作为能否晋级的一个必要条件来要求的，所以学员们对参训、课题选择、行动计划、实施、案例提交、答辩等环节都比较认真，大大减轻了组织者的负担。
为使学员的成绩评定具有权威性和客观性，我们参照大学博士论文答辩及标杆企业的做法，制订考核标准，分别从五个维度进行评分：参课率、第一次案例（单一课题案例）、第二次案例（系统实践案例）、结果呈现和答辩（见图7），对每一维度的评分标准也分别做了详细的规定。分值权重最大的是两次实践案例，这也体现了把学习“嵌入”业务、解决业务瓶颈与团队管理问题、推动部门绩效提升的指导思想。 责编/寇斌