《战国策·赵策》讲述了触龙说服赵太后（即赵威后）用小儿子长安君去做人质以换取齐国救兵的故事。那时，赵威后刚刚执政，秦国加紧进攻赵国。赵国向齐国求救，齐国说：“一定要把长安君作为人质，我们的军队才会出兵。”
　　在赵国“董事会”会议上，各位“董事”围绕是否把长安君作为人质送往齐国展开了激烈的讨论。长安君是赵威后最宠爱的小儿子，无论“董事”们如何极力劝说，时任“董事长”的赵威后始终不肯答应。会议最后，赵威后明白无误地对众人说：“有人再说要长安君去做人质的，本老太太就要把唾沫吐在他的脸上。”
　　“董事长”把话说到这份上，这会也就无法继续开下去了，自是不欢而散。
　　然而，赵国危在旦夕，向齐国求救的事情必须解决。在公开的会议上解决不了问题，只好退而求其次，看看能不能私下里解决了。至于解决的过程，无非是触龙顺着赵太后溺爱长安君的心理，因势利导，层层进逼，最后点出利害，申明主旨。通过层层深入的引导，情寓于理，理表于情，终于打动说服了赵太后，同意长安君入齐。如是，本次的会议议题达成，皆大欢喜。
　　会议是一个很常规、很重要的工作方法，帮助传达思想、集思广益、最终解决问题。但国人身在职场，最大的感慨估计就是会多。尽管会多，但很多公司普遍不会开会，而且没有效率。会议中，要么是权势人物垄断会议，大搞一言堂，要么是与会各方争吵不休，议而不决。这些问题，在现代公司的董事会上也屡见不鲜。那么如何提高会议效率？
　　一千个读者，就有一千个哈姆雷特。一千个公司，就有一千个开会方式，各家公司八仙过海，各显神通。阿里巴巴的会议，是“捅刀子”会议。用马云的话说，自从张勇来了以后，阿里巴巴连开会的方式都不一样了。开会之前，张勇让所有的人把PPT发过来，在会议前获得足够的信息，用来讨论、争论、做决定。张勇称之为“捅刀子”——先随机问几个问题，先随便捅一刀，看看这个人有没有想法。三一重工的会议不“捅刀子”，动筷子，早上边吃边谈，称之为早餐会，分为集团早餐会和部门早餐会，已坚持20多年。万科把楼盘策划中非常复杂的一种会议——“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”，针对每个项目，标准化地开七个关键决策会。平安集团有个百万人集体参加的晨会，全国各类子公司、近百万名员工集体观看晨会视频。
　　为了限制开会时间，有的公司要求站着开会。微软则严格控制时间在1小时之内;谷歌则是见缝插针，利用间隙时间开小会，半小时内解决问题。南京有一家公司向他们学习，用沙漏计时，一次会议就是一沙漏的时间（半小时），如果时间到了会议开不完，那就把沙漏翻转过来，继续开会。如果还是开不完，那就继续翻转。对于这种可以随意、持续翻转沙漏的所谓限时的会议，颇有自欺欺人之嫌。该公司近期陷入了债务违约风波，二者虽无直接关联，但是背后所反映的公司治理的效率和模式还是值得我们反思的。
　　上述公司的会议效果如何，如人饮水，冷暖自知。但无论如何，会议效率是重点，这方面，三星公司高效的“会议文化”已成体系，值得我们学习。
　　1993年，三星总裁李健熙通过历时4个月的洛杉矶-法兰克-尾崎-东京-伦敦的长征式的会议，将1800多名高级职员召集到海外，进行了500多个小时的漫长讨论，确立了名为“三星新经营”的战略转型。自那时起，三星的会议朝着一旦开始，就不是徒费时间，而是向目标指向性会议转变。
　　关于三星会议的解读也是各式各样的，有一本书就叫《开会就要学三星》。从书中可以看出三星开会的关键点：按照5W1H的原则来准备会议、会议的思想与行动指南遵照337原则、会议必须按WWW原则联系工作、会议求同存异、会议也会因工作不同而多样化。也有人将三星的会议高度归纳为“有准备、有主题、有纪律、有议程、有结果、有训练、须守时、有记录、事后追踪”的九条原则，大家不妨认真领会以下。
　　谷歌CEO拉里·佩奇曾说过，“每次开会都必须有做出一个明确的决定，如果没做出任何决定，那一定说明这场会压根就不该开。”因此，对于当场不能做出决定的会议，不妨像触龙那样，私下里接触赵太后，也是一种提高会议效率的方式，总好过一屋子十来号人，你来我往，唾沫横飞，三两个小时过去，结论是——待定。
　　美國人崇尚自由，但美国人对待开会却是严肃认真的。而且美国人是会少规矩多，早在1876年，他们就出版了厚厚的开会规则——《罗伯特议事规则》。据说孙中山先生当年十分推崇，还亲自翻译编辑，希望能凝聚民心，推崇民主，可见会议规则的重要性。
　　因此，无论公司如何开会，都必须遵守自己的开会规则。高效率地运用有限的时间资源，交流信息从而快速做出正确的决定，这才是会议的最终目的。