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在宝洁，大多数决策很民主，需要一系列完整的程序来完成。但某些时候，这种民主可能被扭曲，表现为决策缓慢。
春寒料峭的上海，施贵宝制药公司全国30多名中层以上销售经理正在仔细聆听孔雷对他们进行终端渠道管理的培训。由于课程精彩，在学员们的不停发问下，原来本应6点完毕的课程一拖再拖，直到晚上7点才结束。孔雷微笑着给学员留下自己的联系方式，点头告别，然后回到自己下榻的酒店。
现在，孔雷的身份是广州优识资讯系统公司的CEO，该公司的业务涵盖营销培训、管理咨询和信息服务三大部分。15年前，大学刚毕业的孔雷是宝洁在中国战场上攻城略地的一个小兵；8年前，晋升“中级军衔”的孔雷担任中国宝洁整个洗发水业务的全国销售经理，并开拓了品类管理的先河；4年前，孔雷以当时中国本土职业经理人最高职位从宝洁退役，创办了优识咨询系统公司。孔雷承认，10年宝洁经历，给他的职业生涯留下了深深的烙印。
“我们这批人身上，应该承载着所谓宝洁基因。这种基因大部分可以被我们复制下去，像施贵宝这样的外资公司也好，民营、国有企业也好，都应该是这种基因传承的受益者。”孔雷说着，不期然将自己的思绪引回到那个记忆中戎马倥偬的年代。
闪电战、攻坚战和狙击战
在孔雷的印象中，宝洁10年的从业经历大致可以划分为闪电战、攻坚战和狙击战3个阶段。
1991年，清华大学刚毕业的孔雷来到宝洁，对跨国公司满腔的憧憬变成了错愕：一批对中国情况不甚了了的外国经理，领着一群毫无营销经验的大学应届毕业生，准备向中国老百姓卖20多块钱一瓶的洗发水。
“我觉得这有点像是赌博，”孔雷说，“当时我们得到的命令就是卖！卖！卖！”带着一丝迷惘，凭着年轻人的热情和冲动，孔雷们背上销售包，冲到街上去卖护舒宝、舒肤佳、潘婷、玉兰油，把这些产品卖到连他们自己都不能相信的小店中。
1991年至1997年，宝洁在中国划分了各级销售区域，每个销售区域就是采用这种快速渗透的闪电战术，使宝洁的销售状况达到了前所未有的成功，实现了所谓的宝洁神话。
闪电战的结果，是宝洁的铺货率达到一个压倒所有竞争对手的高度。
1997年之后，大卖场、连锁便利店等大型终端零售业态逐渐当道。已经升任宝洁洗发水业务全国销售经理的孔雷带头在本部门推出了品类管理，将宝洁在中国的策略引入了攻坚战阶段。
品类管理，就是在横向的区域销售建制之上，加上一条纵向的业务销售建制，使得宝洁的销售管理变成一个更为精细的矩阵式结构。“同区域销售盯准代理批发环节不一样，品类管理瞄准的目标是一个一个大的零售终端，直接协助目标客户对其终端陈列的货架空间进行管理。”孔雷说。
当时孔雷的工作主要是帮助零售终端剔除过多低效品种，同时扩大宝洁产品的货架空间。“在西方，品类管理很容易，因为每个大型连锁零售终端都有十分完备的销售信息系统，哪些产品好卖，哪些产品不好卖，一目了然；而在中国，由于这些信息系统并不存在，因而照搬西方那一套显然不可行。”孔雷说。
怎么办呢？孔雷他们想出了一个权宜的办法，即用销售区域整体的销售数据来估算当地零售终端的销售状况，并将这些数据整理成报表来说服客户。用强大的数据说话，宝洁在攫取货架空间方面得到了用进场费等方式远远无法比拟的效果。由于品类管理的成功，孔雷三次荣获宝洁全球销售经理精英奖，其所在洗发水产品线的品类管理也逐渐推行到香皂、洗衣粉等各条产品线中去。
攻坚战的结果，使得宝洁在重点客户中的货架占有率超过排名第二的竞争对手好几倍。
1998年前后，与宝洁在大型零售终端的攻坚战几乎同时，宝洁开始对其他公司的进攻进行一系列的狙击。“这一系列狙击战中，有漂亮的，也有不甚爽快的战争。”孔雷说。
漂亮的狙击战方面，宝洁曾将某大型国际竞争对手歼灭在重庆战场。当时该快速消费品公司为配合在重庆开展业务，举行了一系列的前期市场调研工作。宝洁掌握了相关情况后，迅速在当地市场组织了大规模的促销活动，来干扰竞争对手的市场行为。结果使得竞争对手在市场调查结束后，几乎所有的市场测试结果指标都很不理想，因而放弃了进入当地市场的计划。
不甚爽快的狙击战包括在中国营销史上被引为经典的丝宝案例。众所周知的是，丝宝通过终端拦截等措施对宝洁进行了有影响力的进攻，最后给宝洁造成了相当的被动；众所不知的是，宝洁内部其实早就对丝宝的终端拦截展开了的讨论，但终因决策程序的繁琐而延误了展开反击的良机。
宝洁进入狙击战阶段，是中国市场发展成熟、众多竞争者加入导致的必然，也标志着宝洁开始告别在中国销售的黄金时期。
何谓宝洁基因？
经历了10年战火的洗礼，孔雷究竟从宝洁获得了何种基因？且听他如是说:
■最直接的生意管理和客户管理思考方法
正是在西方思想的指导下，宝洁的营销计划都非常直接。西方人比较直率，跟你做生意，你帮助我什么，我因此给你多少回报，清清楚楚，其他免谈。而在中国这个历史悠久的国度，讲求人情世故，讲求感情投入。我刚在宝洁做的时候，非常不适应，常常想：怎么能跟客户老总这么说话呢？怎么老外到了一个城市，甚至连经销商都不拜访，只是到零售店看看产品的表现就走了呢？后来才明白，他们并非“无礼”，而是非常“实际”。那么，宝洁最想要的是什么呢？就是两点：一个是加权平均分销率，简称WTD，又称铺市率；另一个就是店内生意占有率，尤指KA卖场占有率。为了这一目标，经销商可以不喜欢宝洁过多的“无理要求”，但是如果不协助完成宝洁的各项工作，你知道接下来会发生什么事。事实上，所有的人都认为只有这样双方才能各自做好自己的生意，因此双方还需要说什么客气话吗？以上所说的两个指标，对生意好坏影响巨大。直接面对这两个指标，并指导各级按照这两个指标做好，这就是宝洁营销管理的最大特点。
■宝洁的战略规划
当国内的许多人还在津津乐道分析“小店铺市值不值得”、“KA卖场到底进不进”之时，宝洁已经在这两个重要渠道实践多年了，而且稳操胜券。
人们常常说不要盲目做生意，不要盲目效仿别人，而应该有“战略”，要寻找能够生存的投入产出方法。但是，就普遍意义来讲，对于快速流转消费品营销来说，战略的思考方向难道不是最简单的事情？还需要多说什么？说白了，不就是铺市率和店内占有率？那么，宝洁是怎么做的？宝洁把战略规划的时间都用在了具体分析上面，比如，到底怎样提升铺市率？从哪级城市开始？需要什么样的促销？分销规格有多少？需要花多少钱？再比如，在KA卖场，为了达到40%的货架面积，应该怎样分步来做？怎样说服客户？怎样规划零售基金？怎样加快新产品研发来改善零售商的利润率？如此等等。
■宝洁的品牌管理
至于品牌管理，宝洁的战略就是要让消费者站到货架前的时候，立即想起其广告，而且立即明白广告中的内容，并做出购买决定。宝洁的品牌管理就是为了这个目标。由此你就不难理解，为什么宝洁的广告那么“程式化”，甚至广告公司的艺术总监都不爱跟宝洁合作，认为宝洁“抹杀”了他们的很多“新奇思想”，做出的广告根本不是“艺术品”。总之，宝洁的战略设定完全是遵循“营销公理”，它从来都没有把战略看成是“一剂良药”，或者是“寻找捷径和窍门”，而是花了大量时间来分析这些战略到底应该从什么地方开始实施。
■宝洁执行战略的力度
上述所说的“战略”，宝洁每年都不会变，而其在操作层面的推进，才是其核心竞争力之所在。请问，那些所谓的关心经销商利益的厂方代表们，有谁到达经销商的区域，经销商会不请客呢？又有哪个厂家真正花费精力和金钱，帮助经销商一点一点建立库存管理系统，让经销商在加快商品周转的同时降低缺货率呢？有谁会每天带着经销商的销售代表，一家店一家店地去谈货架，而不是坐在经销商的办公室里，和经销商大谈特谈“未来的美妙前景”呢？那些关心自己KA卖场生意的朋友们，有谁关心过自己在卖场的生意数据并认真分析过呢？很多人都说宝洁的牌子大，所以好做。如果你在宝洁见到过如下场景：宝洁的销售人员在认真分析每张报表，认真写出针对客户的销售简报，认真排练针对客户的演说内容……你的想法就会改变。
■宝洁操作的领先性
上面所说的是宝洁操作的规范化，至于其操作的领先性，就更加令人佩服。现在，宝洁一手创建的品类管理已经得到了广泛认可。宝洁是从6年前开始实施品类管理的，当时只有国外的一些经验可供参考，但宝洁人边实践边学习，最终缔造了KA卖场货架占有率绝对领先的神话。如今，面对宝洁的店内采购者研究、促销有效性分析……你是把它们当做理论模型呢，还是用于实践？如果你只是把它们当作理论模型，那么到你终于明白的时候，也就是宝洁从这些模型中获取足够利润的时候。
总之，宝洁的操作是从最简单的道理出发，进行详细的计划，并且快速实施。是“做”，而不是“谈”。还有一个例子可以证明这一点，在宝洁，我几乎没有见到过以文字描述为主的报告，宝洁的报告通篇都是数据和分析。宝洁不要“销售形势一片大好”的描述，要的是实实在在的数据分析。比如，“销售增长率为40%，未达到50%的目标，以下是从铺市率、供货服务水平和KA卖场的货架占有率的分析结果……”这样的语言，才是宝洁典型的报告语言。
憾别宝洁
2001年，孔雷憾然离开了宝洁。
“中间有很多因素，身为本土职业经理人感受到的压力是主要原因。”孔雷解释到，在宝洁，大多数决策很民主，需要一系列完整的程序来完成。“但某些时刻，这种民主可能被扭曲，表现为决策缓慢。”
在狙击丝宝的案例中，孔雷显然很受伤。他早在1998年就提议宝洁学习丝宝的一些做法，如在终端卖场派驻导购小姐，以其人之道还治其人之身，来破解丝宝的终端拦截术。然而宝洁的外籍经理却对派驻“促销小姐”的做法表示不屑，寄希望于对终端卖场施压，希望卖场主动将所有公司的促销小姐清除出去。这种天真的想法破产后，宝洁终于在2年后成立了自己的卖场促销队伍。
“争吵激烈的时候，其氛围甚至可以跟麦卡锡主义相比，用促销小姐的策略被公司某些管理人员认为是破坏宝洁长远发展大计的行为。”孔雷说。
尘归尘，土归土。孔雷离开宝洁，宝洁失去一员开疆拓土的大将，中国营销界多了一位传播宝洁优秀基因的资深顾问。
春寒料峭的上海，施贵宝制药公司全国30多名中层以上销售经理正在仔细聆听孔雷对他们进行终端渠道管理的培训。由于课程精彩，在学员们的不停发问下，原来本应6点完毕的课程一拖再拖，直到晚上7点才结束。孔雷微笑着给学员留下自己的联系方式，点头告别，然后回到自己下榻的酒店。
现在，孔雷的身份是广州优识资讯系统公司的CEO，该公司的业务涵盖营销培训、管理咨询和信息服务三大部分。15年前，大学刚毕业的孔雷是宝洁在中国战场上攻城略地的一个小兵；8年前，晋升“中级军衔”的孔雷担任中国宝洁整个洗发水业务的全国销售经理，并开拓了品类管理的先河；4年前，孔雷以当时中国本土职业经理人最高职位从宝洁退役，创办了优识咨询系统公司。孔雷承认，10年宝洁经历，给他的职业生涯留下了深深的烙印。
“我们这批人身上，应该承载着所谓宝洁基因。这种基因大部分可以被我们复制下去，像施贵宝这样的外资公司也好，民营、国有企业也好，都应该是这种基因传承的受益者。”孔雷说着，不期然将自己的思绪引回到那个记忆中戎马倥偬的年代。
闪电战、攻坚战和狙击战
在孔雷的印象中，宝洁10年的从业经历大致可以划分为闪电战、攻坚战和狙击战3个阶段。
1991年，清华大学刚毕业的孔雷来到宝洁，对跨国公司满腔的憧憬变成了错愕：一批对中国情况不甚了了的外国经理，领着一群毫无营销经验的大学应届毕业生，准备向中国老百姓卖20多块钱一瓶的洗发水。
“我觉得这有点像是赌博，”孔雷说，“当时我们得到的命令就是卖！卖！卖！”带着一丝迷惘，凭着年轻人的热情和冲动，孔雷们背上销售包，冲到街上去卖护舒宝、舒肤佳、潘婷、玉兰油，把这些产品卖到连他们自己都不能相信的小店中。
1991年至1997年，宝洁在中国划分了各级销售区域，每个销售区域就是采用这种快速渗透的闪电战术，使宝洁的销售状况达到了前所未有的成功，实现了所谓的宝洁神话。
闪电战的结果，是宝洁的铺货率达到一个压倒所有竞争对手的高度。
1997年之后，大卖场、连锁便利店等大型终端零售业态逐渐当道。已经升任宝洁洗发水业务全国销售经理的孔雷带头在本部门推出了品类管理，将宝洁在中国的策略引入了攻坚战阶段。
品类管理，就是在横向的区域销售建制之上，加上一条纵向的业务销售建制，使得宝洁的销售管理变成一个更为精细的矩阵式结构。“同区域销售盯准代理批发环节不一样，品类管理瞄准的目标是一个一个大的零售终端，直接协助目标客户对其终端陈列的货架空间进行管理。”孔雷说。
当时孔雷的工作主要是帮助零售终端剔除过多低效品种，同时扩大宝洁产品的货架空间。“在西方，品类管理很容易，因为每个大型连锁零售终端都有十分完备的销售信息系统，哪些产品好卖，哪些产品不好卖，一目了然；而在中国，由于这些信息系统并不存在，因而照搬西方那一套显然不可行。”孔雷说。
怎么办呢？孔雷他们想出了一个权宜的办法，即用销售区域整体的销售数据来估算当地零售终端的销售状况，并将这些数据整理成报表来说服客户。用强大的数据说话，宝洁在攫取货架空间方面得到了用进场费等方式远远无法比拟的效果。由于品类管理的成功，孔雷三次荣获宝洁全球销售经理精英奖，其所在洗发水产品线的品类管理也逐渐推行到香皂、洗衣粉等各条产品线中去。
攻坚战的结果，使得宝洁在重点客户中的货架占有率超过排名第二的竞争对手好几倍。
1998年前后，与宝洁在大型零售终端的攻坚战几乎同时，宝洁开始对其他公司的进攻进行一系列的狙击。“这一系列狙击战中，有漂亮的，也有不甚爽快的战争。”孔雷说。
漂亮的狙击战方面，宝洁曾将某大型国际竞争对手歼灭在重庆战场。当时该快速消费品公司为配合在重庆开展业务，举行了一系列的前期市场调研工作。宝洁掌握了相关情况后，迅速在当地市场组织了大规模的促销活动，来干扰竞争对手的市场行为。结果使得竞争对手在市场调查结束后，几乎所有的市场测试结果指标都很不理想，因而放弃了进入当地市场的计划。
不甚爽快的狙击战包括在中国营销史上被引为经典的丝宝案例。众所周知的是，丝宝通过终端拦截等措施对宝洁进行了有影响力的进攻，最后给宝洁造成了相当的被动；众所不知的是，宝洁内部其实早就对丝宝的终端拦截展开了的讨论，但终因决策程序的繁琐而延误了展开反击的良机。
宝洁进入狙击战阶段，是中国市场发展成熟、众多竞争者加入导致的必然，也标志着宝洁开始告别在中国销售的黄金时期。
何谓宝洁基因？
经历了10年战火的洗礼，孔雷究竟从宝洁获得了何种基因？且听他如是说:
■最直接的生意管理和客户管理思考方法
正是在西方思想的指导下，宝洁的营销计划都非常直接。西方人比较直率，跟你做生意，你帮助我什么，我因此给你多少回报，清清楚楚，其他免谈。而在中国这个历史悠久的国度，讲求人情世故，讲求感情投入。我刚在宝洁做的时候，非常不适应，常常想：怎么能跟客户老总这么说话呢？怎么老外到了一个城市，甚至连经销商都不拜访，只是到零售店看看产品的表现就走了呢？后来才明白，他们并非“无礼”，而是非常“实际”。那么，宝洁最想要的是什么呢？就是两点：一个是加权平均分销率，简称WTD，又称铺市率；另一个就是店内生意占有率，尤指KA卖场占有率。为了这一目标，经销商可以不喜欢宝洁过多的“无理要求”，但是如果不协助完成宝洁的各项工作，你知道接下来会发生什么事。事实上，所有的人都认为只有这样双方才能各自做好自己的生意，因此双方还需要说什么客气话吗？以上所说的两个指标，对生意好坏影响巨大。直接面对这两个指标，并指导各级按照这两个指标做好，这就是宝洁营销管理的最大特点。
■宝洁的战略规划
当国内的许多人还在津津乐道分析“小店铺市值不值得”、“KA卖场到底进不进”之时，宝洁已经在这两个重要渠道实践多年了，而且稳操胜券。
人们常常说不要盲目做生意，不要盲目效仿别人，而应该有“战略”，要寻找能够生存的投入产出方法。但是，就普遍意义来讲，对于快速流转消费品营销来说，战略的思考方向难道不是最简单的事情？还需要多说什么？说白了，不就是铺市率和店内占有率？那么，宝洁是怎么做的？宝洁把战略规划的时间都用在了具体分析上面，比如，到底怎样提升铺市率？从哪级城市开始？需要什么样的促销？分销规格有多少？需要花多少钱？再比如，在KA卖场，为了达到40%的货架面积，应该怎样分步来做？怎样说服客户？怎样规划零售基金？怎样加快新产品研发来改善零售商的利润率？如此等等。
■宝洁的品牌管理
至于品牌管理，宝洁的战略就是要让消费者站到货架前的时候，立即想起其广告，而且立即明白广告中的内容，并做出购买决定。宝洁的品牌管理就是为了这个目标。由此你就不难理解，为什么宝洁的广告那么“程式化”，甚至广告公司的艺术总监都不爱跟宝洁合作，认为宝洁“抹杀”了他们的很多“新奇思想”，做出的广告根本不是“艺术品”。总之，宝洁的战略设定完全是遵循“营销公理”，它从来都没有把战略看成是“一剂良药”，或者是“寻找捷径和窍门”，而是花了大量时间来分析这些战略到底应该从什么地方开始实施。
■宝洁执行战略的力度
上述所说的“战略”，宝洁每年都不会变，而其在操作层面的推进，才是其核心竞争力之所在。请问，那些所谓的关心经销商利益的厂方代表们，有谁到达经销商的区域，经销商会不请客呢？又有哪个厂家真正花费精力和金钱，帮助经销商一点一点建立库存管理系统，让经销商在加快商品周转的同时降低缺货率呢？有谁会每天带着经销商的销售代表，一家店一家店地去谈货架，而不是坐在经销商的办公室里，和经销商大谈特谈“未来的美妙前景”呢？那些关心自己KA卖场生意的朋友们，有谁关心过自己在卖场的生意数据并认真分析过呢？很多人都说宝洁的牌子大，所以好做。如果你在宝洁见到过如下场景：宝洁的销售人员在认真分析每张报表，认真写出针对客户的销售简报，认真排练针对客户的演说内容……你的想法就会改变。
■宝洁操作的领先性
上面所说的是宝洁操作的规范化，至于其操作的领先性，就更加令人佩服。现在，宝洁一手创建的品类管理已经得到了广泛认可。宝洁是从6年前开始实施品类管理的，当时只有国外的一些经验可供参考，但宝洁人边实践边学习，最终缔造了KA卖场货架占有率绝对领先的神话。如今，面对宝洁的店内采购者研究、促销有效性分析……你是把它们当做理论模型呢，还是用于实践？如果你只是把它们当作理论模型，那么到你终于明白的时候，也就是宝洁从这些模型中获取足够利润的时候。
总之，宝洁的操作是从最简单的道理出发，进行详细的计划，并且快速实施。是“做”，而不是“谈”。还有一个例子可以证明这一点，在宝洁，我几乎没有见到过以文字描述为主的报告，宝洁的报告通篇都是数据和分析。宝洁不要“销售形势一片大好”的描述，要的是实实在在的数据分析。比如，“销售增长率为40%，未达到50%的目标，以下是从铺市率、供货服务水平和KA卖场的货架占有率的分析结果……”这样的语言，才是宝洁典型的报告语言。
憾别宝洁
2001年，孔雷憾然离开了宝洁。
“中间有很多因素，身为本土职业经理人感受到的压力是主要原因。”孔雷解释到，在宝洁，大多数决策很民主，需要一系列完整的程序来完成。“但某些时刻，这种民主可能被扭曲，表现为决策缓慢。”
在狙击丝宝的案例中，孔雷显然很受伤。他早在1998年就提议宝洁学习丝宝的一些做法，如在终端卖场派驻导购小姐，以其人之道还治其人之身，来破解丝宝的终端拦截术。然而宝洁的外籍经理却对派驻“促销小姐”的做法表示不屑，寄希望于对终端卖场施压，希望卖场主动将所有公司的促销小姐清除出去。这种天真的想法破产后，宝洁终于在2年后成立了自己的卖场促销队伍。
“争吵激烈的时候，其氛围甚至可以跟麦卡锡主义相比，用促销小姐的策略被公司某些管理人员认为是破坏宝洁长远发展大计的行为。”孔雷说。
尘归尘，土归土。孔雷离开宝洁，宝洁失去一员开疆拓土的大将，中国营销界多了一位传播宝洁优秀基因的资深顾问。