论文部分内容阅读
现代经济已进入高速发展的时期,而经济发展主要依靠管理和技术这两个轮子。在国外,经济学家认为西方工业现代化是“三分靠技术,七分靠管理”。众多的企业通过改进管理、创新求实,成为世界知名企业。
麦当劳:
把所有经理的椅子靠背锯掉
麦当劳快餐店创始人雷·克罗克是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里,大部分工作时间都用在“走动管理上”,即到所有分公司部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机,克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义,习惯躺在舒适的椅背上指手划脚,把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是,克罗克想出了一个“奇招”,将所有的经理的椅子靠背锯掉,并立即付诸实行。开始,很多人骂克罗克是个疯子,不久大家开始悟出他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室,深入基层,开展“走动管理”。及时了解情况,现场解决问题,终于使公司扭亏转盈。
肯德基:
用“特别顾客”监督分店
美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家,达9900多个。然而,肯德基国际公司在万里之外,又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢?一次,上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书,对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分,分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌,这三个分数是怎么评定的?原来,肯德基国际公司雇佣、培训一批人,让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些“特殊顾客”来无影、去无踪,使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力,丝毫不敢疏忽。
惠普公司:
“敞开式大房间”办公室
美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”,鼓励部门负责人深入基层,直接接触广大职工。惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”,即全体人员都在一间敞厅中办公,各部门之间只有矮屏分隔。除少量会议室、会客室外,无论哪级领导都不设单独的办公室。同时,不称职衔,即使对董事长也直呼其名。事实证明,这样有利于上下左右通气,创造无拘束和合作的气氛。
日本太阳工业公司:
会议成本分析制度
日本太阳公司为提高开会效率,实行开会分析成本制度。每次开会时,总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。成本的算法是:会议成本＝每小时平均工资的3倍×2×开会人数会议时间(小时)。公式中平均工资所以乘3,是因为劳动产值高于平均工资;乘2是因为参加会议要中断经常性工作,损失要以2倍来计算。因此,参加会议的人越多,成本越高。有了成本分析,大家开会态度就会慎重,会议效果也十分明显。
美国汽车公司:
总裁桌上的不同颜色公文夹
美国汽车公司总裁莫端要求秘书将文件放在各种颜色不同的公文夹中:红色表示特急;绿色表示要立即批阅;桔色表示这是今天必须注意的文件;黄色则表示必须在一周内批阅的文件;白色表示周末时须批阅;黑色表示必须签名的文件。
美国比奇公司:
“劳动生产率会议”
为了扭转劳动生产率日益下降的趋势,美国比奇飞机公司从上世纪80年代中期以来建立了“劳动生产率会议”制度。公司从9000名职工中选出300名作为出席“劳动生产率会议”的代表。当某一职工想提一项合理化建议时,他就可以去找任何一名代表,并与该代表共同填写建议表。当这个提议交到“劳动生产率会议”后,就由领班、一名会议代表和一名劳动生产率会议的干部组成的小组负责对这项建议进行评价。如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并切实可行,则提建议者可得到一笔初审合格奖金。接着由“劳动生产率会议”对上述建议进行复审,复审通过后,即按该建议产生效果大小给提议职工颁发奖金。这项制度给公司带来了巨大效益。
德国MBB公司:
灵活上下班制度
在德国的主要的航空和宇航企业MBB公司,可以看到这样一种情景:上下班的时候,职工们把自己的身份卡放入电子计算器,马上就显示到当时为止该职工在本星期已经工作了多少小时。原来,该公司实行了灵活上下班制度。公司对职工的劳动只考核其成果,不规定具体时间,只要在所要求的期间内按质量完成工作任务就照付薪金,并按工作质理发放奖金。由于工作时间有了一定的机动性,职工不仅免受交通拥挤之苦,而且可以根据工作任务和本人方便,与企业共同商定上下班时间。这样,职工感到个人的权益得到尊重,因而产生了责任感,提高了工作热情,企业也从中受益。
韩国精密机械株式会社:
“一日厂长制”
韩国精密机械株式会社实行了独特的管理制度,即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样,拥有处理公务的权力。一日厂长对工人有批评意见时,要详细记录在工作日记上,并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管必须依据批评意见随时改正自己的工作。实行“一日厂长制”后,大部分员工都干过“厂长”的职务。工厂的向心力增强了,工厂管理也成效显著,开展的第一年就节约生产成本300多万美元。
法国斯太利公司:
“工人自我管理”
该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要,把全厂职工以15人一组分成16小组,每组选出两名组长,一位组长专抓生产线上的问题,另一位组长负责培训、召集讨论会和作记录。厂方只制定总生产进度和要求,小组自行安排组内人员工作。此外,小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行“自我管理”后,生产力激增,成本低于其它工厂。
美国通用公司:
“全员决策”管理制度
美国通用电气公司是一家集团公司。1981年,杰克·韦尔奇接任总裁后,认为公司管理人员太多,而会领导的人太少,“工人们对自己的工作比老板清楚得多,经理们最好不要横加干涉”。为此,他实行了“全员决策”制度,使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展,克服了公司中官僚主义的弊端,减少了繁琐的工作程序,使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人也被誉为“全美最优秀的企业家”。
麦当劳:
把所有经理的椅子靠背锯掉
麦当劳快餐店创始人雷·克罗克是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里,大部分工作时间都用在“走动管理上”,即到所有分公司部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机,克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义,习惯躺在舒适的椅背上指手划脚,把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是,克罗克想出了一个“奇招”,将所有的经理的椅子靠背锯掉,并立即付诸实行。开始,很多人骂克罗克是个疯子,不久大家开始悟出他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室,深入基层,开展“走动管理”。及时了解情况,现场解决问题,终于使公司扭亏转盈。
肯德基:
用“特别顾客”监督分店
美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家,达9900多个。然而,肯德基国际公司在万里之外,又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢?一次,上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书,对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分,分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌,这三个分数是怎么评定的?原来,肯德基国际公司雇佣、培训一批人,让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些“特殊顾客”来无影、去无踪,使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力,丝毫不敢疏忽。
惠普公司:
“敞开式大房间”办公室
美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”,鼓励部门负责人深入基层,直接接触广大职工。惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”,即全体人员都在一间敞厅中办公,各部门之间只有矮屏分隔。除少量会议室、会客室外,无论哪级领导都不设单独的办公室。同时,不称职衔,即使对董事长也直呼其名。事实证明,这样有利于上下左右通气,创造无拘束和合作的气氛。
日本太阳工业公司:
会议成本分析制度
日本太阳公司为提高开会效率,实行开会分析成本制度。每次开会时,总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。成本的算法是:会议成本＝每小时平均工资的3倍×2×开会人数会议时间(小时)。公式中平均工资所以乘3,是因为劳动产值高于平均工资;乘2是因为参加会议要中断经常性工作,损失要以2倍来计算。因此,参加会议的人越多,成本越高。有了成本分析,大家开会态度就会慎重,会议效果也十分明显。
美国汽车公司:
总裁桌上的不同颜色公文夹
美国汽车公司总裁莫端要求秘书将文件放在各种颜色不同的公文夹中:红色表示特急;绿色表示要立即批阅;桔色表示这是今天必须注意的文件;黄色则表示必须在一周内批阅的文件;白色表示周末时须批阅;黑色表示必须签名的文件。
美国比奇公司:
“劳动生产率会议”
为了扭转劳动生产率日益下降的趋势,美国比奇飞机公司从上世纪80年代中期以来建立了“劳动生产率会议”制度。公司从9000名职工中选出300名作为出席“劳动生产率会议”的代表。当某一职工想提一项合理化建议时,他就可以去找任何一名代表,并与该代表共同填写建议表。当这个提议交到“劳动生产率会议”后,就由领班、一名会议代表和一名劳动生产率会议的干部组成的小组负责对这项建议进行评价。如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并切实可行,则提建议者可得到一笔初审合格奖金。接着由“劳动生产率会议”对上述建议进行复审,复审通过后,即按该建议产生效果大小给提议职工颁发奖金。这项制度给公司带来了巨大效益。
德国MBB公司:
灵活上下班制度
在德国的主要的航空和宇航企业MBB公司,可以看到这样一种情景:上下班的时候,职工们把自己的身份卡放入电子计算器,马上就显示到当时为止该职工在本星期已经工作了多少小时。原来,该公司实行了灵活上下班制度。公司对职工的劳动只考核其成果,不规定具体时间,只要在所要求的期间内按质量完成工作任务就照付薪金,并按工作质理发放奖金。由于工作时间有了一定的机动性,职工不仅免受交通拥挤之苦,而且可以根据工作任务和本人方便,与企业共同商定上下班时间。这样,职工感到个人的权益得到尊重,因而产生了责任感,提高了工作热情,企业也从中受益。
韩国精密机械株式会社:
“一日厂长制”
韩国精密机械株式会社实行了独特的管理制度,即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样,拥有处理公务的权力。一日厂长对工人有批评意见时,要详细记录在工作日记上,并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管必须依据批评意见随时改正自己的工作。实行“一日厂长制”后,大部分员工都干过“厂长”的职务。工厂的向心力增强了,工厂管理也成效显著,开展的第一年就节约生产成本300多万美元。
法国斯太利公司:
“工人自我管理”
该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要,把全厂职工以15人一组分成16小组,每组选出两名组长,一位组长专抓生产线上的问题,另一位组长负责培训、召集讨论会和作记录。厂方只制定总生产进度和要求,小组自行安排组内人员工作。此外,小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行“自我管理”后,生产力激增,成本低于其它工厂。
美国通用公司:
“全员决策”管理制度
美国通用电气公司是一家集团公司。1981年,杰克·韦尔奇接任总裁后,认为公司管理人员太多,而会领导的人太少,“工人们对自己的工作比老板清楚得多,经理们最好不要横加干涉”。为此,他实行了“全员决策”制度,使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展,克服了公司中官僚主义的弊端,减少了繁琐的工作程序,使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人也被誉为“全美最优秀的企业家”。