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摘要：在全球化、顾客化和快速变化的时代，无论是高新技术产业的新时代还是已经“站稳脚跟”的的制造业的“老兵”。有效的实施战略都至关重要。然而，一个毫不夸张的事实是，十个组织却有九个不能有效的实施其战略。这些组织需要一种可以平衡历史财务数据的精确性、完整性和当今经济成功动因的绩效评价系统。基于此，平衡计分卡崭露头脚。
关键词：平衡计分卡；绩效；薪酬管理
一、平衡计分卡的产生
哈佛大学会计学教授罗伯特.卡普兰和同样来自波士顿地区的咨询师大卫.诺顿两个人共同开发了平衡计分卡。1990年，卡普兰和诺顿带领一个研究小组，研究十几家公司的绩效评价的新方法。该研究的起因是人们逐渐认为仅仅财务绩效指标无法适应现代组织的绩效评价要求。这些公司，还有卡普兰和诺顿，都确信依靠财务绩效指标这一方法在影响公司创造价值的能力。他们讨论了各种各样的可能够替代的方法，最后决定采用采用计分卡理念。计分卡理念的基本特征是囊括了整个组织活动的绩效指标。当然，所有这些绩效指标也是股东关心的问题。卡普兰和诺顿为这种新的工具起名为平衡计分卡，随后在《哈佛商业评论》发表第一篇关于平衡计分卡的文章“平衡计分卡——驱动绩效的评价指标体系”，总结了这个概念。平衡计分卡除采用财务指标外，从客户、内部流程以及学习与成长三个维度丰富和拓展了绩效测评的指标。
二、平衡计分卡的发展
平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段。
第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，建议从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度），强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评价的改进工具来使用的。
第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而戰略图是一个能够帮助企业明晰战略，沟通战略的有效工具
第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用，强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理體系。
随着平衡计分卡成为全球组织重要的战略实施工具，卡普兰和诺顿在其1996年出版的《平衡计分卡》一书对此进行了总结。从那以后，超过一半的财富1000强组织采用了平衡计分卡。这种趋势一直保持强劲的发展势头，无论是大型公司、中型公司还是小型公司，都充分运用了这种简明扼要和通俗易懂的工具。在风靡盈利组织之后，平衡计分卡马上在非营利组织和公共部门得到有效的运用。鉴于平衡计分卡已经被广泛接受和有效运用，《哈佛商业评论》最近将其列为20世纪75个最具影响力的理念之一。
三、平衡计分卡的四个层面
平衡计分卡的设计包括四个层面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习与成长。这四个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：顾客、股东、员工。
第一，财务层面。财务业绩指标可以显示企业的战略及实施和执行是否对改善企业盈利状况作出贡献。财务指标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率，经济增加值，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
第二、客户层面。在平衡计分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位竞争的客户和市场以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
第三，内部经营流程层面。在内部经营流程层面，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。
第四，学习与成长层面。它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡计分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必须的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡计分卡学习与成长层面追求的目标，如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。
联想集团公司平衡计分卡的是这样运用的。
四、平衡计分卡与薪酬管理
20世纪90年代，平衡计分卡已经开始了其在中国的艰难之路。到现在我们仍然能看到很多关于平衡积分卡的褒贬不一的声音：平衡计分卡不适合中国国情；平衡计分卡太复杂，难以操作；买一个国外软件，平衡计分卡就万事大吉等等。这种认识上的误区可能与对引入的盲目跟从有关系。在公司推行平衡计分卡如果不与薪酬管理变革一致，很难达到效果。如果下决心在公司内推行平衡积分卡与薪酬管理的变革，建议按照一定的步骤进行。第一步：前期准备；第二步，战略、母子公司管控模式、组织与职位澄清。第三步，计分卡与薪酬管理体系设计。
参考文献：
[1]秦杨勇.平衡计分卡与薪酬管理[M].北京：中国经济出版社，2007.
[2]刘昕.薪酬管理（第三版）[M].北京：中国人民大学出版社，2011.
[3]任乐，冯常生.人力资源管理教程[M].河南：河南大学出版社，2016.
关键词：平衡计分卡；绩效；薪酬管理
一、平衡计分卡的产生
哈佛大学会计学教授罗伯特.卡普兰和同样来自波士顿地区的咨询师大卫.诺顿两个人共同开发了平衡计分卡。1990年，卡普兰和诺顿带领一个研究小组，研究十几家公司的绩效评价的新方法。该研究的起因是人们逐渐认为仅仅财务绩效指标无法适应现代组织的绩效评价要求。这些公司，还有卡普兰和诺顿，都确信依靠财务绩效指标这一方法在影响公司创造价值的能力。他们讨论了各种各样的可能够替代的方法，最后决定采用采用计分卡理念。计分卡理念的基本特征是囊括了整个组织活动的绩效指标。当然，所有这些绩效指标也是股东关心的问题。卡普兰和诺顿为这种新的工具起名为平衡计分卡，随后在《哈佛商业评论》发表第一篇关于平衡计分卡的文章“平衡计分卡——驱动绩效的评价指标体系”，总结了这个概念。平衡计分卡除采用财务指标外，从客户、内部流程以及学习与成长三个维度丰富和拓展了绩效测评的指标。
二、平衡计分卡的发展
平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段。
第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，建议从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度），强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评价的改进工具来使用的。
第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而戰略图是一个能够帮助企业明晰战略，沟通战略的有效工具
第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用，强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理體系。
随着平衡计分卡成为全球组织重要的战略实施工具，卡普兰和诺顿在其1996年出版的《平衡计分卡》一书对此进行了总结。从那以后，超过一半的财富1000强组织采用了平衡计分卡。这种趋势一直保持强劲的发展势头，无论是大型公司、中型公司还是小型公司，都充分运用了这种简明扼要和通俗易懂的工具。在风靡盈利组织之后，平衡计分卡马上在非营利组织和公共部门得到有效的运用。鉴于平衡计分卡已经被广泛接受和有效运用，《哈佛商业评论》最近将其列为20世纪75个最具影响力的理念之一。
三、平衡计分卡的四个层面
平衡计分卡的设计包括四个层面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习与成长。这四个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：顾客、股东、员工。
第一，财务层面。财务业绩指标可以显示企业的战略及实施和执行是否对改善企业盈利状况作出贡献。财务指标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率，经济增加值，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
第二、客户层面。在平衡计分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位竞争的客户和市场以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
第三，内部经营流程层面。在内部经营流程层面，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。
第四，学习与成长层面。它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡计分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必须的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡计分卡学习与成长层面追求的目标，如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。
联想集团公司平衡计分卡的是这样运用的。
四、平衡计分卡与薪酬管理
20世纪90年代，平衡计分卡已经开始了其在中国的艰难之路。到现在我们仍然能看到很多关于平衡积分卡的褒贬不一的声音：平衡计分卡不适合中国国情；平衡计分卡太复杂，难以操作；买一个国外软件，平衡计分卡就万事大吉等等。这种认识上的误区可能与对引入的盲目跟从有关系。在公司推行平衡计分卡如果不与薪酬管理变革一致，很难达到效果。如果下决心在公司内推行平衡积分卡与薪酬管理的变革，建议按照一定的步骤进行。第一步：前期准备；第二步，战略、母子公司管控模式、组织与职位澄清。第三步，计分卡与薪酬管理体系设计。
参考文献：
[1]秦杨勇.平衡计分卡与薪酬管理[M].北京：中国经济出版社，2007.
[2]刘昕.薪酬管理（第三版）[M].北京：中国人民大学出版社，2011.
[3]任乐，冯常生.人力资源管理教程[M].河南：河南大学出版社，2016.