《商务周刊》：与传统跨国公司相比，全球公司淡化了母公司以及地理总部的概念，这是否首先意味着原有组织形态的颠覆？
　　吴伯凡：“全球公司”是很新的概念，还只是一种理想类型，这个概念能不能被企业和管理学界普遍接受还很难说，但是这个概念所描述的趋势和指向的图景大家都可以感觉到。国际上现在对未来的公司有一种提法叫“一个共同创新的社区整合者”，过去公司是一种“产品提供中心”，这种变化里面也包含所谓全球公司的形态。但它不是一个突然发生的过程，而是一种渐变，所以彻底的颠覆是不大可能的。
　　网络时代物流、信息流和人才在全球范围内的自由流动，必然会改变公司的组织形态。管理学上讲“帝国制”到“联邦制”的转变，过去跨国公司有点像一个帝国，把一个区域当成输出资本的市场和获取资源的产地，是跨国公司的一种延伸。全球公司与传统跨国公司最大的区别就是没有母公司的概念了，过去跨国公司把产品卖到中国来，中国是一个下游的地位，但现在很难区分上下游了，金字塔式的结构会瓦解。如果今天一个跨国公司来中国还是布道者的姿态，而不是来赶考，一定是会失败的，美国互联网公司进入中国市场的过程就是证明。
　　最近有一本书叫《海星与蜘蛛》，全球公司实际是一种海星式组织，类似于计算机术语上的分布式计算。相对于中央控制式计算，分布式计算在任何一个节点都可以成为一个中心。过去母公司和分公司之间有从属关系，现在全球公司不是简单的自上而下的金字塔结构。通信技术的发展，使得其基础之上的物流和信息流可以在全球通畅的流动，必然要求企业顺应这一外部条件，在内部实行较大的战略弹性和战略包容度，这就是所谓“联邦制”。但它又不是各自为政、军阀割据的状态，一定还是有整体协调的，不然不成其为一家公司，就像联邦制的统一宪政一样。
　　
　　《商务周刊》：全球公司能够迅速有效地将其产品、资金和人才配置到全球范围内最需要的地区，从管理学上讲，这种快速灵活的资源配置能力源于哪里？
　　吴伯凡：分布在全球各区域的公司要有全能作战的能力，要在一个区域独立发展起来，获取当地市场需求的渠道和能力，对复杂需求链条的发现、甄别、分类和反应能力，是最重要的素质。它首先要让本地客户满意，而不是克隆母公司的某种模式。
　　从能力形成的角度，组织形态决定组织能力。德鲁克说过公司的形态最初是“棒球”模式，每个人在固定职能位置上各司其职，后来发展到“足球”模式，每个人的功能和位置有了一定的弹性，再后来变成“网球双打”模式，位置和角色更加灵活，是基于信息共享的一种协作模式。还有一个形象的比喻是“烟囱”式和“下水道”式组织结构，过去大公司内的事业部像烟囱一样，自下而上条块分割，各自忙着自己的事情，之间的沟通协调很费劲。在无个性化产品时代，这种结构的优势可能更大，因为它高度专业化会产生规模效应，但一旦涉及到个性化的、生命周期越来越短的、需要随时调整变化的产品和服务时，这种结构就会带来很大的问题，这时候它就会被另外一种“下水道”式组织结构替代，横向连接的下水管道式组织可以根据客户需求迅速组织协调，形成非常灵活的以项目为中心的组织。
　　对于现在的跨国公司而言，公司内外部之间的边界正在变得模糊。以戴尔为例，它的虚拟整合能力非常强，由于采购量非常集中，它对供应商的研发方向具有重大影响力。虽然产权上没有关系，但供应商实际成为戴尔的一个职能部门。在整个供应链中，它获得了比别人更多的客户需求信息，尽管它连仓库都没有，是一家典型的“轻资产”公司，但由于它具有虚拟整合能力，从这个意义上讲，戴尔某种程度也是一种全球公司。
　　
　　《商务周刊》：全球公司面对的最大挑战会是什么？
　　吴伯凡：一个非常大的挑战将是跨文化沟通和管理的问题。就是在同一种文化中，信息失真和误读也是一个古老的难题，在越来越虚拟的全球公司，与从未谋面的同事交流将非常普遍，如何确保整个数字神经系统不至紊乱，是很大的难题。
　　
　　《商务周刊》：跨国公司转向全球公司这一趋势，对中国企业的启示是什么？
　　吴伯凡：最大的一个启发就是区域壁垒和行业壁垒都会逐渐消失，产品和服务可流动性高的行业，无重化产品和可比特化的产品行业最有可能出现全球公司，比如软件、音乐、时尚产品等。过去是隔行如隔山，现在这道山没了，世界上最大的数码相机生产商已经不是佳能或尼康，而是诺基亚，这就是管理学上的“极限竞争”。中国企业要从全球企业的思维和视角来看待自己面临的竞争态势，关起门来称王的时代已经过去了，边界和壁垒的观念已经过时了，要思考在无边界、无壁垒、无障碍的情况下如何筹划自己未来的竞争力。
　　以中国企业的国际化来说，如果不是以全球公司的眼光，而是以跨国公司的眼光走出去，以为凭借自己在母国的优势，可以输出和延伸优势资源，到国外去复制成功，可能就不合时宜了，一定要有思维和世界观上的改变。然后要从公司的结构、激励方式、决策权分配和信息传递方式四方面去塑造自己的全球公司基因。