1961年8月，日本三洋电机公司开始了自己的国际化进程，创始人井植薰经过慎重考虑，把国际化的第一步落在了香港，准备成立三洋电机（香港）有限公司。但是，由于当时的日本政府实行严格的外汇管制政策，三洋无法把自己的资金汇到香港。万般无奈之下，井植薰找到了自己在香港的一个好朋友丁熊照，向他个人借了1亿日元，三洋电机第一个海外分公司才算正式成立。此后，三洋公司的国际化重点一直徘徊在新加坡、马来西亚、泰国、南朝鲜和菲律宾等不发达国家，在经过整整14年稳健的国际化经营以后，1975年，三洋才在美国设立了第一家制造工厂，与世界上最发达国家的企业展开短兵相接的竞争。此时，在坐了14年的国际化“冷板凳”之后，三洋已经积累了足够的管理经验和技术，1976年在美国建立了彩色电视机生产基地，并妥善解决了一系列的管理挑战和文化冲突，迅速实现赢利。1979年开始向包括通用电气在内的美国公司提供锂电池的制造技术，从此在美国市场牢牢站稳了脚跟。
　　实际上，作为世界市场上后发制人的日本企业群体，在开始于上一世纪60、70年代的国际化进程中，都经历过一个长期的准备阶段，也几乎不约而同地采用了偏向保守的市场开拓策略，大多都是通过合资，在海外试探性地开办制造工厂，然后积少成多，由点到面，一步一步扎扎实实地发展起来的。直到80年代，日本的两家汽车制造商本田和日产才开始在美国投资建厂，而本田公司之所以会选择在美国俄亥俄州马里斯维尔市建厂，主要原因还是因为日本国内地少人多，它才被迫远走海外，而且首先制造的是双轮摩托车。只到1983年2月，丰田汽车才决定与美国通用汽车签订合约，共同在加利福尼亚合资开办新联汽车制造公司共同生产汽车。
　　纵观日本企业的国际化进程，我们会得出这样一个结论，上一世纪80年代开始把欧美企业打得落花流水的日本企业，在真正确立国际市场上的竞争力之前，都经过一个或长或短的卧薪尝胆的准备时期，没有哪一家在国际化进程中能够实现一步到位，它们也没有做这样的尝试。
　　这种国际化的路径与TCL、联想等这样的中国企业国际化路径有很大的差别。以TCL和联想为代表的中国企业，在国际化的进程中，选择了并购的模式。这种模式的好处是，可在短时间内取得成绩，而且也很能吸引眼球。联想并购IBM个人电脑业务后，一跃成为世界第三大PC厂商；TCL并购汤姆逊彩电业务以后成为世界第一大彩电生产企业。这对企业管理者来说，诱惑不可谓不大。但这是一种相当危险的诱惑，在两者大手笔的并购之后，TCL陷入巨亏已经是不争的事实，而且已被当作国际化的反面案例。具有高水准公关能力的联想虽然提出过种种说法，但要说联想并购IBM PC已经取得完全成功，那还言之过早。虽然8月2日联想宣布其2007/08财年第一季度营业额达39亿美元，增长13%，但按照正常的国际化企业的标准，即国内销售量、产品出口量和海外生产总量，在企业的销售额中都各占1/3来看，联想的全球化经营还远远谈不上健康。
　　相比之下，以海尔和华为为代表的中国企业，在国际化进程中，选择了与日本企业国际化类似的道路，即先从坐国际化的冷板凳开始，循序渐进，稳步扩大战略。华为从1996年进入香港，到2004年在英国设立第一家海外分公司，经历了整整8年的磨炼，才成就了自己国际化水平最高的中国企业这一地位。同样，海尔集团总裁杨绵绵把海尔的国际化历程概括为：走出去，站住脚，争第一。选择的同样也是类似于日本企业的国际化模式，而不是一开始就奔着第一而去。
　　自近代工业革命以来，有两种形势下的国际化，一种是以英、法为代表的国际化，这些国家的国际化是在完全不存在竞争对手情况下的国际化。另外就是以日本为代表的国际化，即在强手如林情况下的国际化。这种国际化之所以能够成功，强调稳步推进，积小成大非常关键。当然，并不是说通过并购的国际化道路就一定走不通，但至少到目前为止，事实证明这种模式难以马到功成。