印度钢铁企业米塔尔在全球频频出击，中国企业在刹那间意识到印度这个近邻的经济实力。同为“金砖四国”之一，为什么唯独印度出息了“以全球对抗全球”的米塔尔
　　
　　米塔尔成功的秘密在于以全球应对全球。米塔尔只用五六年的时间，就把宝钢25年的积淀一举颠覆。它不是以印度应对全球，而是以全球应对全球，它不是在印度做第一，而是在全球做成第一。
　　印度企业中70％～80％都是私企。中国企业和印度企业现在面临共同的挑战，中国企业也有若干比较成功的企业，但相对而言印度企业已经跑到我们前面了。
　　中国企业最应该学习的是以米塔尔为典型的颠覆性力量，而这种力量来自颠覆性的视野和思维。这20多年来，我们的视野有两大局限性：第一，限制在技术；第二，限制在中国。
　　中国历史上的洋务运动，倡导师夷长技以制夷。我们现在依然羡慕人家的先进技术，迫切希望自己掌握核心技术，希望发达国家把技术转让给我们，用市场换技术，然后回过头去打败他们。如此这般的后果是“中国威胁论”现在甚嚣尘上，中国企业成了“披着狼皮的羊”，本身没有利齿，到处张牙舞爪，在全球处处遭人警惕和防范。
　　中国人自己做能拿到核心技术吗?百举难一兴。我们能够倾一国资源攻克一个尖端技术项目，一旦商品化市场化又可能难产或夭折。退一步讲，掌握核心技术的范例当数华为，但华为产品出口的最大市场是一个非洲国家，第二大市场才是俄罗斯，欧洲主流市场只是刚刚挤开一条小门缝，美国市场则被拒之门外。
　　中国有全球垂青的巨大市场，所以中国企业的务实之举不是“做好国内市场，再去征服世界”。但这种思维很难产生诺基亚或米塔尔。道理很简单，中国人不可能在所有层面所有环节都是优秀的，一个国家不可能每个行业每个环节都做。
　　中国企业往往眼睛向内地整合国内资源。宝钢埋头炼钢25年，在国内炼到最好，但世界钢铁业的利润已经转移到铁矿石环节上了。而米塔尔整合并掌握全球12％的铁矿石资源，一下子就把宝钢25年的苦功颠覆了。
　　全球资源整合是皇马俱乐部的概念，不是中国足球队的概念。它不是自己培养自己的罗纳尔多或自己的齐达内。
　　中国企业为什么不可以像米塔尔那样，把总部放在伦敦、卢森堡，以全球应对全球。新疆中基的番茄酱没在中国做成第一，做成欧洲第一。美克美家宋冬明的松木家具也做到全球第一。中国企业家必须意识到，真正能征服世界的还是企业家。
　　视野和思维的落后是限制我们中国企业发展的根本问题，太沉溺于中国市场，太着迷于独立研发，太依赖于国内资源，结果是中国的主流产业进不去世界主流市场，非主流行业靠出卖资源或血汗加工。
　　戴尔没有什么核心技术，沃尔玛也没什么核心技术，它们的成功在于整合全球资源的能力。发达国家的伟大之处在于商业思想和人文精神，而不是高科技，技术只是其中之一的要素，高科技离开了伟大的商业机构没有价值。伟大的商业机构要技术有技术，要人才有人才，要创新有创新。
　　中国企业要突破瓶颈与困境，迅速发展从全球应对全球的能力，就要实践“新洋务战法”。
　　新洋务战法核心就是“傍大款，用先进”，整合全球资源，全球性合资与合作，链条对链条的竞争，联合老二老三去对付老大。这不同于旧洋务运动的中国视野的自力更生。新洋务的新理念就是，不以中国抗衡世界，而以世界抗衡世界，跳出中国看中国，站在月亮看地球。只有这样，我们才能超越西方人崇尚的“蓝海战略”，修成我们更高段位的“蓝天战略”。
　　我认为，未来五到十年，中国还有一次机会。轨道机车可以作为新洋务战法的典型例子。火车头业务全球第二，庞巴帝第一，通用电器第三。按新洋务的这种思维，就是你去和阿尔斯通谈，能不能把业务拿出来分拆，我们和你全球合资，不一定要放在中国。我们的筹码就是定单比较大，中国的定单全都给中法合资以后的阿尔斯通，我们共同成为世界的老大。利用这个链条的影响力，我们共同去对付中国市场和欧洲市场，乃至于美国市场。我们中国不要去管理，借用西方的先进管理、治理机制，用它的管理团队去征服世界，做最大的单一股东，甚至第二大股东也行。这样你中我有，我中有你，因为他们都有阵地战的经验。不要把自己从一段练到九段，练到九段人们不给市场，也会死掉。要完全以全球应对全球，不是以中国应对全球。