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[摘 要]我国建筑施工企业经过多次改革，借鉴鲁布革工程的管理经验，从推行“项目法施工”，到推行“建设系统国有企业改革”，建筑施工企业的这两个改革阶段历程，也是项目管理模式优化的过程。作为典型的项目驱动型企业，建筑施工企业的管理核心就是：如何将企业组织结构聚焦于工程项目，如何构建有效的职能管理部门以服务企业的工程项目，如何建立有效的激励措施以及如何构造可以复用的企业项目管理知识等，本文就这些问题介绍大项目部制管理模式在企业管理模式中的应用。
[关键词]工程；大项目部；管理
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）05-0163-01
1 大项目部制的形成实施过程
随着法人管项目的持续深入，当前项目管理更加强调法人对项目的集成管理，更加注重激发项目层面的积极性，更加强调法人层面和项目层面的责权利统一，从而实现企业的整体目标。在此背景下，项目管理发展呈现出以下特点：项目管理标准化的发展趋势日益凸显，项目管理水平体现为项目履约能力、盈利能力及顾客持续满意度，团队建设及运营机制决定项目走向。
根据上述大项目部制相关概念以及当前项目管理发展呈现的特点，我们发现大项目部制的实施具有以下意义：一是满足企业规模扩张的需要，这也是根本原因；二是符合工程项目的特殊属性和中国市场的特点，主要是工程项目标准化程度不高，市场经营灵活性较强；三是促进人才的职业化和专业化，大项目部管理团队的职业化程度很高；四是加快项目管理的标准化和信息化，大项目部是管理复制、经验推广和文化传承的最佳载体：五是有效实现法人管项目，大项目部在法人授权的范围内运营。
2 管理制度构建
公司要建立以项目目标责任制为核心的大项目部制管理制度，其中包含大项目部制设置方案、项目目标责任制实施方案、工程项目风险抵押管理办法、项目收益率管理办法、项目考核兑现管理办法等一系列的管理制度。所有项目都必须实施项目目标责任制。项目计入完全成本后，确定上交比例与分成提奖比例，并明确项目以项目经理为首的核心团队，将法人要在项目上实现的经济目标、品牌创优目标、社会责任目标、人才培养目标等均在项目目标责任书中明确说明。这些制度的建立体现了公司在组织结构扁平化的基础上，将项目管理与人员激励和约束有机地融为一体，能够在一定程度上体现公司、项目与个人共同发展的诉求。3实施运营
（1）选准项目经理
项目经理起着项目管理非常重要的作用，他是核心、是一个全面的项目管理的重点。随着全球竞争的战略合作关系的发展需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。传统的项目经理通常只是一个技术专家，任务负责人。而现今，项目经理不仅要有运用现代化的管理工具，拥有规划和技术控制能力，还包括其他方面的能力。
项目经理是整个项目团队的灵魂，是项目团队一个非常重要的角色，是该项目的核心人物。项目必须靠人来执行的管理和监督，这是“以人为木”。无论多么正式的管理过程，管理是形式，管理内容必须依赖于项目经理，必须精通技术因素的能力，以达到他们的项目目标。项目经理己不再是一个简单的任务负责人，他必须让团队是默契的、积极主动的以及高效率为组织负责。
项目经理通过有效的沟通和激励，组织成员为实现项目目标而努力。因此，领导职能是必不可少的。项目经理的领导作用是充分利用他们的个人力量影响他人，以及组织成员进行有效的沟通，每个成员有效地激励和有效地解决可能出现的各种矛盾和冲突，从而使项目组成员携手合作。作为项目经理，项目组成员常常来自不同的部门，不同的专业知识，为一个临时组织而合作，项目经理需要能够创造一个全面投入到工作的氛围，这是落实项目实施过程中的所有工作的有力保障。因此，项目经理在项目实施的整个过程中具有非常重要的地位作用。
（2）健全的管理体系和报表制度，诚信文化
统计报表制度遵循的原则和统一，规范的要求，按照统一的统计标准，包括统计目录和统计数据的自动处理统计编码，互相调用，实现统计信息共享。企业管理是非常复杂和繁琐的长期动态的控制过程，它没有严格的管理风格，但必须遵循一定的规律。如若违反这些规律，就很有可能遭受一定程度上经济损失，甚至是崩溃。企业管理的基本规律应该是系统化，严密性和权威性，创新和发展的实际经营管理体制线，它必须有一个明确的战略目标和很强的组织结构，扎实可行的激励机制和有效的融资策略。企业可以在市场实践中逐步建立并完善管理制度。
（3）准确的项目现金流量表编制与控制
现金流量表是专门用来反映企业在一定时期内现金流入、流出及其净额的财务报表，是各项目部必须编制的一张的会计报表，其提供了一定时期企业经营活动所得的现金的资料，揭示经营活动所得的现金和企业净收益的关系。现金流量表以现金为基础，突出了现金的重要性，提供了企业现金的生产能力的信息，帮助报表使用者合理估计和预测企业未来的支付能力和偿债能力，评价企业未来的财务弹性。因此，准确地编制现金流量表是一项十分关键的工作。
4大项目部制存在的风险以及控制措施
（1）目标底线管理流于形式，大项目部制推行效果大打折扣
企业推行大项目部制的目的，就是转换企业的经营机制以及整体核算评价体系，实施流程再造与优化，从而扩大规模，提升项目的履约能力、盈利能力和顾客持续满意度。企业如果在推行大项目部制的过程中，流于形式，没有与此管理架构与机制相适应的科学管理流程与机制，底线管理执行不坚决、不一致等，搞“上有政策、下有对策”，那么大项目部制推行的效果必将大打折扣。在实施大项目部制的过程中，鼓励有条件、有能力的单位在“规定动作”基础上创新开展“自选动作”、百花齐放，但前提条件是必须完成“规定动作”。
（2）管理思想的误区使管理方向发生偏移
法人管项目是项目管理的最根本要求，永远不能动摇。法人管理的实现，必须通过资源平台建设、业务体系建设、评估标准建设等方面的管理、服务、控制来实施，大项目部是在这个根本要求下运行。所谓法人管项目，就是项目能够按照法人的意图去运营，实现法人对项目的管理目标。这样往往会走入一个误区，认为集中管理就是法人管项目，授权管理就不是法人管项目，这是一个非常错误的观念。大项目部制的实施，丝毫不能降低或减轻作为法人和管理层对项目的管理责任。项目经理选择失误，就容易造成以包代管，因此关键点在于选准项目经理，并且能够保证其在规定动作范围内对项目进行管理，最终通过法人对项目经理的管控实现对项目的有效管理。
（3）奖罚措施不合理导致对人员激励约束效果甚微
企业要建立项目部的排名评价体系，包括对成本、资金预算等方方面面的要素进行细化排名，并及时按规则奖惩并兑现，促进项目部之间产生竞赛竞争。项目部之间产生竞赛竞争机制后，会产生令人意想不到的标准化管理和创新性管理效果，可以将这些经验在企业层面交流学习，树立大家的赶超标杆。对于不能达到企业底线要求的项目部要给予处罚，通过奖罚并重、双向激励，不断激发项目部的活力。
参考文献
[1] 姚莎.企业信息化项目管理绩效评价研究[D].湖南：湖南大学，2006.
[2] 蔚林巍.项目化的管理与项目组合管理[J].项目管理技术，2004.
[关键词]工程；大项目部；管理
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）05-0163-01
1 大项目部制的形成实施过程
随着法人管项目的持续深入，当前项目管理更加强调法人对项目的集成管理，更加注重激发项目层面的积极性，更加强调法人层面和项目层面的责权利统一，从而实现企业的整体目标。在此背景下，项目管理发展呈现出以下特点：项目管理标准化的发展趋势日益凸显，项目管理水平体现为项目履约能力、盈利能力及顾客持续满意度，团队建设及运营机制决定项目走向。
根据上述大项目部制相关概念以及当前项目管理发展呈现的特点，我们发现大项目部制的实施具有以下意义：一是满足企业规模扩张的需要，这也是根本原因；二是符合工程项目的特殊属性和中国市场的特点，主要是工程项目标准化程度不高，市场经营灵活性较强；三是促进人才的职业化和专业化，大项目部管理团队的职业化程度很高；四是加快项目管理的标准化和信息化，大项目部是管理复制、经验推广和文化传承的最佳载体：五是有效实现法人管项目，大项目部在法人授权的范围内运营。
2 管理制度构建
公司要建立以项目目标责任制为核心的大项目部制管理制度，其中包含大项目部制设置方案、项目目标责任制实施方案、工程项目风险抵押管理办法、项目收益率管理办法、项目考核兑现管理办法等一系列的管理制度。所有项目都必须实施项目目标责任制。项目计入完全成本后，确定上交比例与分成提奖比例，并明确项目以项目经理为首的核心团队，将法人要在项目上实现的经济目标、品牌创优目标、社会责任目标、人才培养目标等均在项目目标责任书中明确说明。这些制度的建立体现了公司在组织结构扁平化的基础上，将项目管理与人员激励和约束有机地融为一体，能够在一定程度上体现公司、项目与个人共同发展的诉求。3实施运营
（1）选准项目经理
项目经理起着项目管理非常重要的作用，他是核心、是一个全面的项目管理的重点。随着全球竞争的战略合作关系的发展需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。传统的项目经理通常只是一个技术专家，任务负责人。而现今，项目经理不仅要有运用现代化的管理工具，拥有规划和技术控制能力，还包括其他方面的能力。
项目经理是整个项目团队的灵魂，是项目团队一个非常重要的角色，是该项目的核心人物。项目必须靠人来执行的管理和监督，这是“以人为木”。无论多么正式的管理过程，管理是形式，管理内容必须依赖于项目经理，必须精通技术因素的能力，以达到他们的项目目标。项目经理己不再是一个简单的任务负责人，他必须让团队是默契的、积极主动的以及高效率为组织负责。
项目经理通过有效的沟通和激励，组织成员为实现项目目标而努力。因此，领导职能是必不可少的。项目经理的领导作用是充分利用他们的个人力量影响他人，以及组织成员进行有效的沟通，每个成员有效地激励和有效地解决可能出现的各种矛盾和冲突，从而使项目组成员携手合作。作为项目经理，项目组成员常常来自不同的部门，不同的专业知识，为一个临时组织而合作，项目经理需要能够创造一个全面投入到工作的氛围，这是落实项目实施过程中的所有工作的有力保障。因此，项目经理在项目实施的整个过程中具有非常重要的地位作用。
（2）健全的管理体系和报表制度，诚信文化
统计报表制度遵循的原则和统一，规范的要求，按照统一的统计标准，包括统计目录和统计数据的自动处理统计编码，互相调用，实现统计信息共享。企业管理是非常复杂和繁琐的长期动态的控制过程，它没有严格的管理风格，但必须遵循一定的规律。如若违反这些规律，就很有可能遭受一定程度上经济损失，甚至是崩溃。企业管理的基本规律应该是系统化，严密性和权威性，创新和发展的实际经营管理体制线，它必须有一个明确的战略目标和很强的组织结构，扎实可行的激励机制和有效的融资策略。企业可以在市场实践中逐步建立并完善管理制度。
（3）准确的项目现金流量表编制与控制
现金流量表是专门用来反映企业在一定时期内现金流入、流出及其净额的财务报表，是各项目部必须编制的一张的会计报表，其提供了一定时期企业经营活动所得的现金的资料，揭示经营活动所得的现金和企业净收益的关系。现金流量表以现金为基础，突出了现金的重要性，提供了企业现金的生产能力的信息，帮助报表使用者合理估计和预测企业未来的支付能力和偿债能力，评价企业未来的财务弹性。因此，准确地编制现金流量表是一项十分关键的工作。
4大项目部制存在的风险以及控制措施
（1）目标底线管理流于形式，大项目部制推行效果大打折扣
企业推行大项目部制的目的，就是转换企业的经营机制以及整体核算评价体系，实施流程再造与优化，从而扩大规模，提升项目的履约能力、盈利能力和顾客持续满意度。企业如果在推行大项目部制的过程中，流于形式，没有与此管理架构与机制相适应的科学管理流程与机制，底线管理执行不坚决、不一致等，搞“上有政策、下有对策”，那么大项目部制推行的效果必将大打折扣。在实施大项目部制的过程中，鼓励有条件、有能力的单位在“规定动作”基础上创新开展“自选动作”、百花齐放，但前提条件是必须完成“规定动作”。
（2）管理思想的误区使管理方向发生偏移
法人管项目是项目管理的最根本要求，永远不能动摇。法人管理的实现，必须通过资源平台建设、业务体系建设、评估标准建设等方面的管理、服务、控制来实施，大项目部是在这个根本要求下运行。所谓法人管项目，就是项目能够按照法人的意图去运营，实现法人对项目的管理目标。这样往往会走入一个误区，认为集中管理就是法人管项目，授权管理就不是法人管项目，这是一个非常错误的观念。大项目部制的实施，丝毫不能降低或减轻作为法人和管理层对项目的管理责任。项目经理选择失误，就容易造成以包代管，因此关键点在于选准项目经理，并且能够保证其在规定动作范围内对项目进行管理，最终通过法人对项目经理的管控实现对项目的有效管理。
（3）奖罚措施不合理导致对人员激励约束效果甚微
企业要建立项目部的排名评价体系，包括对成本、资金预算等方方面面的要素进行细化排名，并及时按规则奖惩并兑现，促进项目部之间产生竞赛竞争。项目部之间产生竞赛竞争机制后，会产生令人意想不到的标准化管理和创新性管理效果，可以将这些经验在企业层面交流学习，树立大家的赶超标杆。对于不能达到企业底线要求的项目部要给予处罚，通过奖罚并重、双向激励，不断激发项目部的活力。
参考文献
[1] 姚莎.企业信息化项目管理绩效评价研究[D].湖南：湖南大学，2006.
[2] 蔚林巍.项目化的管理与项目组合管理[J].项目管理技术，2004.