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摘要：随着长庆油田的不断上产，压裂施工一直是长庆区域增产的重要措施，但长期以来由于工作量的快速增长，现场压裂模式为了更快速的生产，现场压裂模式粗放，已不能很好的适应最新的安全环保要求，压裂施工现场的精细化管理主要指的是现场施工单位对施工过程的方方面面实施管理，对施工现场中的各种要素进行协调，进而使施工工作更为高效、有序；本文仅通过对压裂施工现场调整组织结构，加大员工培训，优化施工工艺，强化设备管理，严格控制成本，落实精细化管理工作，减少现场安全环保压力，提高压裂现场施工效率。
关键词：精细化；压裂现场；管理
1压裂施工现场实施精细化管理的必要性和可行性
精细化管理是建立在常规管理的基础上，将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细化管理是企业运行的核心工程。企业要做强，需要企业有效架构企业文化、发挥技术水平、運用管理智慧等来指导、促进企业的发展。
1.1 外部环境的变化迫使压裂现场实施精细化管理
1.1.1 国际油价影响
众所周知近几年国际油价持续低迷，但国内石油开采成本并没有降低，石油开采利润降低，迫使企业进行精细化管理，降本增效，提高企业利润，提高职工收入。
1.1.2国家新法律法规实施的影响
国家新颁布实施的新安全生产法和新环境保护法，对安全生产和环境保护的要求进一步提高，对企业的运行成本有了进一步的提高，要求压裂现场必须精细管理，提高管理效率，降低运行成本。
1.2 内部环境的压力要求压裂施工现场实施精细化管理
1.2.1 压裂队伍快速扩充影响
2010年-2017年七年的时间里公司压裂队伍扩充了一倍的规模，压裂设备快速的完成了更新换代，人员也得到了快速扩充，但队伍的快速扩充，虽然对抢占市场先机有着重要的作用，但也造成了人员培训不到位造成的各种问题，企业利润丰厚时问题显现不明显，但企业利润减低时，问题反而更加突出，要求压裂现场必须精细化管理。
1.2.2公司内部绩效考核
公司为了调动职工工作积极性在公司推进绩效考核，对各种压裂相关工作进行量化打分评比，要求压裂现场必须提高管理水平，在绩效考核中取得好成绩，提高职工收入。
1.2.3 职工执行力有所降低，由于国有企业的优越性和员工本身的素质等问题，导致执行能力不强，常出现工作落实程度不够，最终各种管理理念和措施成为摆设，影响安全生产，极易造成事故，所以要求压裂现场必须提高管理水平，精细管理，增强执行力。
2压裂施工现场实施精细化管理的途径
通过以上分析可知压裂施工现场实施精细化管理的紧迫性和重要性。本文拟从以下三方面对压裂施工现场实施精细化管理展开一些探索。
2.1人力成本的精细化
现代企业竞争的核心在于人才竞争。压裂施工现场从粗放式管理向精细化管理转变的过程是观念、行为、习惯、方法、组织以至权力、利益的变革、调整、重新分配的过程。
2.1.1精细化管理是“一把手”工程
只有主要领导高度重视，各项工作部署才能更好的落到实处。“一把手”要在精细化管理活动中起示范，作表率，亲自抓，层层落实责任，把精细化管理融入到各项日常工作中，统筹规划，形成合力。
2.1.2调整组织结构
压裂施工人员改变金字塔式的组织结构，减少中间层，推行扁平式的组织结构，避免机构的重叠性和无效性。明确规定了每一个车组的职能，规定实现这些职位必须设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任；并且车组之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的现场作业流程，提高工作效率。
2.1.3 加大员工培训
加大员工培训，提高员工业务素质、岗位技能，确保精细化管理工作真正落地。强化员工责任意识，确保制度落实到位，决策执行到位，政令畅通。全面开展半军事化职业行为训练，对职工进行半军事化班前会、施工标准用语、安全确认、人员岗位交接（轮休顶车）、职业技能训练等多项训练，以严明纪律培养职工的自觉管控能力，使职工自我管理意识得到显著提升，对落实安全质量标准化管理制度以及规范化作业标准，起到保障作用。合理安排每道工序的劳动用工，充分利用有限的时间和空间，使每一个作业工序最大程度地进行交叉平行作业，避免工序干涉、内耗，做到工序紧凑，提高了劳动生产率。
2.2 生产成本精细化
2.2.1 优化压裂现场生产组织
生产的连续性、稳定性是决定产品成本的重要因素。现场生产组织带队干部出车前联系现场试油队了解井上情况、合理安排上井车辆、路线落实、外协洒水车落实情况，避免机组在现场等停；在井上根据工艺要求确定高压低压如何连接，低压连接由混砂车操作工确认完成，高压连接由带班班长确认连接，高压管线采用模块化吊装连接，避免重复性拆装，提高作业效率，加砂施工时高压区全方位高清视频监控，避免人员进入高压区，技术员随时与甲方、项目部技术人员及时沟通，确保施工质量，现场各岗位各负其职，平稳施工。
2.2.2强化设备管理
完善和落实压裂设备设备点检制，按照点检制要求对运行设备实行全面点检，，做到分工明确，责任到人。每台设备的管理任务分包到人，并实行车组承包，由承包责任人具体负责设备的日常巡视检查和维护维修任务，按照规定巡视路线，检查设备采用听、看、闻、摸等检查办法，在点检记录上做好记录，杜绝生产运行中的 “跑、冒、滴、漏”现象。每月对设备管理目标进行考核奖惩和处罚，从而保证台台设备有人管、每个故障责任有人承担，构成责任到人的基本的设备管理模式，减少设备事故、故障的发生，降低了设备维护费用，提高了设备的综合效率。
2.2.3 严格控制材料费和油材料管理
首先是材料费的控制，在材料费验收入库时就把好质量关，拒绝不合格产品入库；在材料发放和使用方面，坚持按需有计划发放，对重点材料必须跟踪到现场，了解掌握材料的使用情况。加大修旧利废力度，对部分材料进行回收修复再利用，以修理替代更换，做到了物尽所用，降低材料消耗，有效的控制了生产成本。其次是油材料管理控制，严格按油耗仪进行考核，避免不必要的损失、提高生产效率，节省成本。
3压裂现场在实施精细化管理中应注意的问题
实施精细化管理是一项系统工程，队伍在推行精细化管理的过程中还要注意处理好三个关系。
3.1处理好成本控制与质量保障的关系
质量是企业的命脉。控制成本要以质量保证为前提，要求在控制成本时质量不能降低，在提高质量时成本不升，通过科学管理、改进工艺、达到节约成本的目的。
3.2处理好成本控制与安全保障的关系
安全是企业的天，控制成本要以安全生产为前提，不能为降低成本而减少安全资金投入。
3.3 处理好成本控制与企业长远发展的关系
成本控制措施要充分考虑长期投入产出比，不能一味降成本，忽视压裂作业发展战略性上的投入。
压裂作业面对严峻的市场竞争，只有实施精细化管理，提高生产效率，提高施工质量，降低成本，才能保证企业可持续、稳健发展
关键词：精细化；压裂现场；管理
1压裂施工现场实施精细化管理的必要性和可行性
精细化管理是建立在常规管理的基础上，将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细化管理是企业运行的核心工程。企业要做强，需要企业有效架构企业文化、发挥技术水平、運用管理智慧等来指导、促进企业的发展。
1.1 外部环境的变化迫使压裂现场实施精细化管理
1.1.1 国际油价影响
众所周知近几年国际油价持续低迷，但国内石油开采成本并没有降低，石油开采利润降低，迫使企业进行精细化管理，降本增效，提高企业利润，提高职工收入。
1.1.2国家新法律法规实施的影响
国家新颁布实施的新安全生产法和新环境保护法，对安全生产和环境保护的要求进一步提高，对企业的运行成本有了进一步的提高，要求压裂现场必须精细管理，提高管理效率，降低运行成本。
1.2 内部环境的压力要求压裂施工现场实施精细化管理
1.2.1 压裂队伍快速扩充影响
2010年-2017年七年的时间里公司压裂队伍扩充了一倍的规模，压裂设备快速的完成了更新换代，人员也得到了快速扩充，但队伍的快速扩充，虽然对抢占市场先机有着重要的作用，但也造成了人员培训不到位造成的各种问题，企业利润丰厚时问题显现不明显，但企业利润减低时，问题反而更加突出，要求压裂现场必须精细化管理。
1.2.2公司内部绩效考核
公司为了调动职工工作积极性在公司推进绩效考核，对各种压裂相关工作进行量化打分评比，要求压裂现场必须提高管理水平，在绩效考核中取得好成绩，提高职工收入。
1.2.3 职工执行力有所降低，由于国有企业的优越性和员工本身的素质等问题，导致执行能力不强，常出现工作落实程度不够，最终各种管理理念和措施成为摆设，影响安全生产，极易造成事故，所以要求压裂现场必须提高管理水平，精细管理，增强执行力。
2压裂施工现场实施精细化管理的途径
通过以上分析可知压裂施工现场实施精细化管理的紧迫性和重要性。本文拟从以下三方面对压裂施工现场实施精细化管理展开一些探索。
2.1人力成本的精细化
现代企业竞争的核心在于人才竞争。压裂施工现场从粗放式管理向精细化管理转变的过程是观念、行为、习惯、方法、组织以至权力、利益的变革、调整、重新分配的过程。
2.1.1精细化管理是“一把手”工程
只有主要领导高度重视，各项工作部署才能更好的落到实处。“一把手”要在精细化管理活动中起示范，作表率，亲自抓，层层落实责任，把精细化管理融入到各项日常工作中，统筹规划，形成合力。
2.1.2调整组织结构
压裂施工人员改变金字塔式的组织结构，减少中间层，推行扁平式的组织结构，避免机构的重叠性和无效性。明确规定了每一个车组的职能，规定实现这些职位必须设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任；并且车组之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的现场作业流程，提高工作效率。
2.1.3 加大员工培训
加大员工培训，提高员工业务素质、岗位技能，确保精细化管理工作真正落地。强化员工责任意识，确保制度落实到位，决策执行到位，政令畅通。全面开展半军事化职业行为训练，对职工进行半军事化班前会、施工标准用语、安全确认、人员岗位交接（轮休顶车）、职业技能训练等多项训练，以严明纪律培养职工的自觉管控能力，使职工自我管理意识得到显著提升，对落实安全质量标准化管理制度以及规范化作业标准，起到保障作用。合理安排每道工序的劳动用工，充分利用有限的时间和空间，使每一个作业工序最大程度地进行交叉平行作业，避免工序干涉、内耗，做到工序紧凑，提高了劳动生产率。
2.2 生产成本精细化
2.2.1 优化压裂现场生产组织
生产的连续性、稳定性是决定产品成本的重要因素。现场生产组织带队干部出车前联系现场试油队了解井上情况、合理安排上井车辆、路线落实、外协洒水车落实情况，避免机组在现场等停；在井上根据工艺要求确定高压低压如何连接，低压连接由混砂车操作工确认完成，高压连接由带班班长确认连接，高压管线采用模块化吊装连接，避免重复性拆装，提高作业效率，加砂施工时高压区全方位高清视频监控，避免人员进入高压区，技术员随时与甲方、项目部技术人员及时沟通，确保施工质量，现场各岗位各负其职，平稳施工。
2.2.2强化设备管理
完善和落实压裂设备设备点检制，按照点检制要求对运行设备实行全面点检，，做到分工明确，责任到人。每台设备的管理任务分包到人，并实行车组承包，由承包责任人具体负责设备的日常巡视检查和维护维修任务，按照规定巡视路线，检查设备采用听、看、闻、摸等检查办法，在点检记录上做好记录，杜绝生产运行中的 “跑、冒、滴、漏”现象。每月对设备管理目标进行考核奖惩和处罚，从而保证台台设备有人管、每个故障责任有人承担，构成责任到人的基本的设备管理模式，减少设备事故、故障的发生，降低了设备维护费用，提高了设备的综合效率。
2.2.3 严格控制材料费和油材料管理
首先是材料费的控制，在材料费验收入库时就把好质量关，拒绝不合格产品入库；在材料发放和使用方面，坚持按需有计划发放，对重点材料必须跟踪到现场，了解掌握材料的使用情况。加大修旧利废力度，对部分材料进行回收修复再利用，以修理替代更换，做到了物尽所用，降低材料消耗，有效的控制了生产成本。其次是油材料管理控制，严格按油耗仪进行考核，避免不必要的损失、提高生产效率，节省成本。
3压裂现场在实施精细化管理中应注意的问题
实施精细化管理是一项系统工程，队伍在推行精细化管理的过程中还要注意处理好三个关系。
3.1处理好成本控制与质量保障的关系
质量是企业的命脉。控制成本要以质量保证为前提，要求在控制成本时质量不能降低，在提高质量时成本不升，通过科学管理、改进工艺、达到节约成本的目的。
3.2处理好成本控制与安全保障的关系
安全是企业的天，控制成本要以安全生产为前提，不能为降低成本而减少安全资金投入。
3.3 处理好成本控制与企业长远发展的关系
成本控制措施要充分考虑长期投入产出比，不能一味降成本，忽视压裂作业发展战略性上的投入。
压裂作业面对严峻的市场竞争，只有实施精细化管理，提高生产效率，提高施工质量，降低成本，才能保证企业可持续、稳健发展