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摘要：人力资源是现代企业的核心资源，也是当前制约国有商业银行发展的重要因素。在我国金融业务对外资银行开放的情况下，国有商业银行和外资银行的人才争夺日益激烈。本文运用SWOT分析框架，分析了我国国有商业银行在人力资源管理方面存在的优势和劣势，并提出了改进国有商业银行人力资源管理的政策建议。
关键词：国有商业银行；人力资源；SWOT分析
中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1674－2265(2008)12－0049－03
一、引言
长期以来，由于认识上的局限性，人们无法解释经济增长中的三个问题：一是随着经济的发展，资本一收入比率在持续下降；二是国民收入的增长要比资源消耗快得多；三是二战后工人工资大幅增长，高工资从何而来。直到1961年，美国芝加哥大学教授舒尔茨在其所著的《论人力资本投资》一书中提出人力资本的概念，令人困惑已久的三个“谜”才有了令人信服的解释。舒尔茨指出：传统经济学以偏概全，只考虑到了物质资本，而排除了人力资本，实际上人力资本要比物质资本的增长快得多，如果把无形资本加到有形资本上去，资本一收人比率就会随经济发展上升；人的生产能力得到长足改进，且比资源消耗对国民收入的贡献要大得多；战后工人的高工资来源于人们对自身的投资，从而使素质提高、劳动生产率改进。舒尔茨的人力资本理论，使西方发达国家牢固树立起了“人力资源是第一资产”的理念，并引起对人力资本投资的高潮。
正是基于人力资本理论，现代企业之间的竞争越来越演变为人才之间的竞争。对于科技、知识、智力高密集的现代银行业来说更是如此。可以说，谁能吸引最优秀的人才，谁善于使用和留住最优秀的人才，谁就能在未来的金融竞争中赢得优势、抢得先机。
二、我国国有商业银行面临的人才竞争
我国已经加入WTO。金融业作为加入WTO后开放的行业之一，必须遵守统一的“游戏规则”。目前在华外资银行职员的本地化倾向，预示着外资银行在未来的人员扩充中将重点吸纳熟悉银行业务的本地精英。同理，随着我国民族金融国际化进程的加速，也同样需要海外金融人才加盟。
丰厚的待遇、良好的培训机制及人尽其才的发展环境对国有商业银行的业务骨干和科技人员具有较大的吸引力。近年来，国有商业银行有数万人辞职，绝大部分流向外资银行和其他金融机构，而且其中不少是业务精英，甚至是精英团队，他们不仅带走了技术，也带走了信息和优质客户。
目前我国银行业的人才争夺战正呈拉锯状态，人力要素开始重新配置，所以客观准确地分析我国国有商业银行人力资源管理存在的优势和劣势，是吸引优秀人才进而提升国有商业银行竞争力的基础。
三、我国国有商业银行人力资源SWOT分析
(一)优势
1、国有商业银行在长期的发展中培育和建立了一支素质过硬、能征善战的员工队伍。正是他们以无私的奉献精神和对事业的执著追求，推动着国有商业银行不断朝着预期的目标发展。
2为了适应向真正的商业银行转轨的需要，进入二十世纪90年代以后。特别是近几年来，国有商业银行在人事制度改革方面进行了一系列卓有成效的探索和尝试，并在长期的工作中积累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的宝贵经验，这为今后国有商业银行的人才建设奠定了坚实的基础。
3、近年来的经营管理改革已初见成效，国有商业银行管理水平、整体实力和抵御风险能力都有明显提高。国有商业银行经营管理水平和竞争能力的逐步提升，必将成为吸引大批有志于国有商业银行事业的优秀人才的主导因素。
(二)劣势
1、选人、用人机制不尽科学、合理。在选人上，招聘需求计划的制定带有经验色彩，难以保证招聘的人员能够适应岗位需要，不能有效控制人员扩张，导致单位、部门(岗位)之间忙闲不均；在用人上，用人标准很难具体量化，在考核任用干部时，偏重于群众意见和领导意见，对干部金融基础知识和岗位技能考核不够，虽然在一定程度上打破了“干部只能上，不能下”的局面，但优胜劣汰机制还没有完全建立，员工调配仅从银行自身发展需要出发，较少考虑到员工个人对岗位配置的意愿。
2、没有建立一套较为合理的流入、流出机制。由于人力资源配置的主渠道不畅，急需的人才不仅进不来，而且过多的冗员出不去，使优质人才流失的现象日趋严重。只流出不流进，或流出的都是高素质成熟的银行人才，而流进的都是初级的尚未开发的人员，有悖于人力资源经营投入与产出相互对称的基本原理。
3、现行考核激励机制还不够完善，有待进一步深化。考核机制方面，考核的观念没有转变，往往把考核理解成对员工的评价，为员工的工资发放和晋升提供依据。忽视了考核本身的目的在于提高员工的个人绩效水平。缺少针对不同岗位、不同层次的岗位说明书，使得考核标准模糊不清。从而使考核结果未能全面、真实地反映员工的工作绩效。工资分配方面，国有商业银行的分配一般以人员为导向，分配平均，与员工工作的成效关系不大。
4、员工培训机制尚待健全。国有商业银行缺乏完整的培训体系，重使用、轻培养，人力资源智力投资严重不足。培训模式注重组织目标需求，而对员工个人的培训需求和意向考虑较少，最终影响培训的效果。培训内容比较注重技能培训，而对员工素质培训和潜能开发培训相对较少，特别是对中、高层次的培训和专业技术人员的继续教育不够。培训效果评价体系及反馈机制不健全，较少开展培训后跟踪考察，同时未能将员工参加培训的时间、内容、考核成绩等建立培训档案，作为聘任聘用、岗位调配、晋级晋职的重要依据。
(三)机会
1、我国国有商业银行决策高层正逐步树立起“人才是最重要的资本”的观念和全新的人力资源经营理念，将人力资源管理作为一项重要战略来实施。
2、随着新竞争对手的加入，虽然国有商业银行创新能力不强，但模仿与跟进的能力很强。
3、由于逐步倡导能力和工作绩效文化，使得一部分优秀人才从国有商业银行向外资银行流动趋势有所缓和。
(四)威胁
在人力资源方面，国有商业银行与世界银行业的“航空母舰”汇丰银行、花旗银行等相比，无论是在数量上还是在素质上都相距甚远。可以说加入WTO后，我国银行业受损失的不会是业务，而是人才流失，有可能陷入人才流失并进一步带动客户流失，客户流失又进一步引起效益流失的恶性循环。
外资银行除了以其雄厚的实力、良好的信誉、制度运转上的灵活性、管理和服务手段以及金融工具使用上的成熟经验和优势来影响中资银行人才外，在争夺人才的方式上更有着我国国有商业银行暂时无法比拟的优势。具体表现在：(1)丰厚高薪吸引人才；(2)良好的用人环境吸引人才；(3)以经营管理优 势吸引人才。外资银行有一套按国际惯例运作的适应市场经济的人力资源管理体系，人才招聘、培养、绩效评估、晋级等制度有效地保证了人力资源的质量和利用成效。其拥有先进的人力资源管理理念和方式，较多考虑给每个员工发挥自己才能的机会，并形成了一套较为规范的内部竞争、晋升、奖励制度。
四、完善我国国有商业银行人力资源管理的对策
(一)建立一套较为合理的准入、使用、退出机制
首先，银行岗位配置的依据应是详细的岗位说明书，根据战略发展的需要以及业务流程明确各个岗位任职资格的要求。无论是部门还是职员，都必须明确其达到规定目标的责任。其次，加快人力资源新陈代谢、吐故纳新、结构调整的步伐，尽快用优质人力资源置换出次质人力资源，用人力资源增量激活人力资源存量的开发管理。在年龄上形成梯度结构，在知识上扩大高素质比重，在专业结构上力求通专结合、优势互补。第三，以更加开放的态势参与人才市场的竞争，形成内部循环和外部循环相结合的人才流动机制。第四，打破“铁饭碗”，建立银行与员工的双向选择，推行竞聘上岗、轮岗、定期交流等制度，推行劳动合同制。
(二)强化培训，提高素质
1、外部培训。每年选派有发展潜力的优秀员工到高校学习，赴国外金融机构跟班培训，委托国际著名机构对高级管理人员进行短期境外培训。
2、内部培训。采取一定的措施，发挥老员工传帮带作用，使银行后继有人，避免断层。将不同的培训课程载入银行内部网，进行在线培训，鼓励员工在职、在岗进行自我培训。对信贷、会计、清算、结算、微机操作等主要岗位进行轮换，帮助员工获得不同岗位的工作经验和业务技能，充分发挥个人潜能。
(三)完善考核机制
1、执行目标管理方式，为每个员工设定具体而恰当的目标。每年年初先根据银行的发展目标，制定目标体系，然后主管与下属进行有效的沟通，确定个人的工作任务和目标。签定工作任务说明书，年终则根据签订的任务书对员工进行评价，并对员工进行指导和训练，改善员工的个人绩效。个人绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为银行做出的贡献等。
2、完善绩效考核制度。为了评价完成具体工作的状况，银行需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。银行通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为银行业绩做出的贡献，从事相同工作的员工由于业绩表现不同，最终导致收入可能有较大差异。通过考核把合适的人放在合适的岗位上，把不称职的员工换下来，这是保证全行联动、实现银行经营目标的重要一环，也是科学管理的本质要求。
(四)拓展晋升渠道
目前我国国有商业银行可考虑建立行政管理职位系列和专业技术职位系列并行的双阶梯晋升机制。一是管理生涯道路。选拔那些有较强的领导才能、懂经营、善管理、素质好的人才到管理岗位发展。二是专业技术发展道路。技术职位系列根据专业技术和岗位的不同设计相应的职位系列。同时，我国国有商业银行应根据各行的实际情况，研究制定行员等级制，即设立若干行员等级，每个等级设若干档次，并规定相应的条件有不同的待遇，拉开档次。行政管理系列和技术系列同时套行员等级，从而为专业技术类、业务类的人才设置一条与管理人员并列的、均衡的晋升阶梯。
(五)薪酬激励
我国国有商业银行进行薪酬激励机制改革要兼顾内部公平与外部公平。内部公平指薪酬能够反映出各岗位对银行整体业绩的价值贡献，一般来说，要从三个方面对岗位进行评估：岗位对知识技能的要求：岗位对解决问题能力的要求；岗位承担责任的大小。银行利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。外部公平指薪酬是否具有市场竞争力。一方面，银行各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下银行能招到合适的人才；另一方面，银行还需定时了解竞争对手薪酬变化的情况，以确保薪酬水平保持动态竞争力。
(六)加强企业文化建设，实现共同目标
1、树立以人为本的理念，形成两个尊重的心理氛围。现代商业银行的企业文化是以人为基础和前提的“人本文化”。根据马斯洛的需求层次理论，员工在满足了基本的生理、安全和社会需求之后，就会追求自尊需求和自我价值的实现，要通过有力的宣传和教育在全行上下形成一种人人尊重知识、尊重人才的氛围。
2、培养团队精神。银行所提供的服务是各种知识的凝结，这就要求员工之间要进行互相协作。银行未来的运营方式将更加类似足球运动，单个队员虽仍需服从整体战略，但需不断地根据比赛形势发挥自身主观能动性，随机应变，与队友实现密切合作就显得异常重要。
3、建立员工个人发展与组织目标相协调的机制。让员工理解和了解组织的目标，使个人的发展目标与组织目标相吻合、相协调，从而将自身的利益与组织的利益相融合，增强其自豪感和责任感。在这种企业文化下，员工能感受成功的幸福，能自觉开拓创新、敬业尽职。
(编辑 代金奎)
关键词：国有商业银行；人力资源；SWOT分析
中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1674－2265(2008)12－0049－03
一、引言
长期以来，由于认识上的局限性，人们无法解释经济增长中的三个问题：一是随着经济的发展，资本一收入比率在持续下降；二是国民收入的增长要比资源消耗快得多；三是二战后工人工资大幅增长，高工资从何而来。直到1961年，美国芝加哥大学教授舒尔茨在其所著的《论人力资本投资》一书中提出人力资本的概念，令人困惑已久的三个“谜”才有了令人信服的解释。舒尔茨指出：传统经济学以偏概全，只考虑到了物质资本，而排除了人力资本，实际上人力资本要比物质资本的增长快得多，如果把无形资本加到有形资本上去，资本一收人比率就会随经济发展上升；人的生产能力得到长足改进，且比资源消耗对国民收入的贡献要大得多；战后工人的高工资来源于人们对自身的投资，从而使素质提高、劳动生产率改进。舒尔茨的人力资本理论，使西方发达国家牢固树立起了“人力资源是第一资产”的理念，并引起对人力资本投资的高潮。
正是基于人力资本理论，现代企业之间的竞争越来越演变为人才之间的竞争。对于科技、知识、智力高密集的现代银行业来说更是如此。可以说，谁能吸引最优秀的人才，谁善于使用和留住最优秀的人才，谁就能在未来的金融竞争中赢得优势、抢得先机。
二、我国国有商业银行面临的人才竞争
我国已经加入WTO。金融业作为加入WTO后开放的行业之一，必须遵守统一的“游戏规则”。目前在华外资银行职员的本地化倾向，预示着外资银行在未来的人员扩充中将重点吸纳熟悉银行业务的本地精英。同理，随着我国民族金融国际化进程的加速，也同样需要海外金融人才加盟。
丰厚的待遇、良好的培训机制及人尽其才的发展环境对国有商业银行的业务骨干和科技人员具有较大的吸引力。近年来，国有商业银行有数万人辞职，绝大部分流向外资银行和其他金融机构，而且其中不少是业务精英，甚至是精英团队，他们不仅带走了技术，也带走了信息和优质客户。
目前我国银行业的人才争夺战正呈拉锯状态，人力要素开始重新配置，所以客观准确地分析我国国有商业银行人力资源管理存在的优势和劣势，是吸引优秀人才进而提升国有商业银行竞争力的基础。
三、我国国有商业银行人力资源SWOT分析
(一)优势
1、国有商业银行在长期的发展中培育和建立了一支素质过硬、能征善战的员工队伍。正是他们以无私的奉献精神和对事业的执著追求，推动着国有商业银行不断朝着预期的目标发展。
2为了适应向真正的商业银行转轨的需要，进入二十世纪90年代以后。特别是近几年来，国有商业银行在人事制度改革方面进行了一系列卓有成效的探索和尝试，并在长期的工作中积累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的宝贵经验，这为今后国有商业银行的人才建设奠定了坚实的基础。
3、近年来的经营管理改革已初见成效，国有商业银行管理水平、整体实力和抵御风险能力都有明显提高。国有商业银行经营管理水平和竞争能力的逐步提升，必将成为吸引大批有志于国有商业银行事业的优秀人才的主导因素。
(二)劣势
1、选人、用人机制不尽科学、合理。在选人上，招聘需求计划的制定带有经验色彩，难以保证招聘的人员能够适应岗位需要，不能有效控制人员扩张，导致单位、部门(岗位)之间忙闲不均；在用人上，用人标准很难具体量化，在考核任用干部时，偏重于群众意见和领导意见，对干部金融基础知识和岗位技能考核不够，虽然在一定程度上打破了“干部只能上，不能下”的局面，但优胜劣汰机制还没有完全建立，员工调配仅从银行自身发展需要出发，较少考虑到员工个人对岗位配置的意愿。
2、没有建立一套较为合理的流入、流出机制。由于人力资源配置的主渠道不畅，急需的人才不仅进不来，而且过多的冗员出不去，使优质人才流失的现象日趋严重。只流出不流进，或流出的都是高素质成熟的银行人才，而流进的都是初级的尚未开发的人员，有悖于人力资源经营投入与产出相互对称的基本原理。
3、现行考核激励机制还不够完善，有待进一步深化。考核机制方面，考核的观念没有转变，往往把考核理解成对员工的评价，为员工的工资发放和晋升提供依据。忽视了考核本身的目的在于提高员工的个人绩效水平。缺少针对不同岗位、不同层次的岗位说明书，使得考核标准模糊不清。从而使考核结果未能全面、真实地反映员工的工作绩效。工资分配方面，国有商业银行的分配一般以人员为导向，分配平均，与员工工作的成效关系不大。
4、员工培训机制尚待健全。国有商业银行缺乏完整的培训体系，重使用、轻培养，人力资源智力投资严重不足。培训模式注重组织目标需求，而对员工个人的培训需求和意向考虑较少，最终影响培训的效果。培训内容比较注重技能培训，而对员工素质培训和潜能开发培训相对较少，特别是对中、高层次的培训和专业技术人员的继续教育不够。培训效果评价体系及反馈机制不健全，较少开展培训后跟踪考察，同时未能将员工参加培训的时间、内容、考核成绩等建立培训档案，作为聘任聘用、岗位调配、晋级晋职的重要依据。
(三)机会
1、我国国有商业银行决策高层正逐步树立起“人才是最重要的资本”的观念和全新的人力资源经营理念，将人力资源管理作为一项重要战略来实施。
2、随着新竞争对手的加入，虽然国有商业银行创新能力不强，但模仿与跟进的能力很强。
3、由于逐步倡导能力和工作绩效文化，使得一部分优秀人才从国有商业银行向外资银行流动趋势有所缓和。
(四)威胁
在人力资源方面，国有商业银行与世界银行业的“航空母舰”汇丰银行、花旗银行等相比，无论是在数量上还是在素质上都相距甚远。可以说加入WTO后，我国银行业受损失的不会是业务，而是人才流失，有可能陷入人才流失并进一步带动客户流失，客户流失又进一步引起效益流失的恶性循环。
外资银行除了以其雄厚的实力、良好的信誉、制度运转上的灵活性、管理和服务手段以及金融工具使用上的成熟经验和优势来影响中资银行人才外，在争夺人才的方式上更有着我国国有商业银行暂时无法比拟的优势。具体表现在：(1)丰厚高薪吸引人才；(2)良好的用人环境吸引人才；(3)以经营管理优 势吸引人才。外资银行有一套按国际惯例运作的适应市场经济的人力资源管理体系，人才招聘、培养、绩效评估、晋级等制度有效地保证了人力资源的质量和利用成效。其拥有先进的人力资源管理理念和方式，较多考虑给每个员工发挥自己才能的机会，并形成了一套较为规范的内部竞争、晋升、奖励制度。
四、完善我国国有商业银行人力资源管理的对策
(一)建立一套较为合理的准入、使用、退出机制
首先，银行岗位配置的依据应是详细的岗位说明书，根据战略发展的需要以及业务流程明确各个岗位任职资格的要求。无论是部门还是职员，都必须明确其达到规定目标的责任。其次，加快人力资源新陈代谢、吐故纳新、结构调整的步伐，尽快用优质人力资源置换出次质人力资源，用人力资源增量激活人力资源存量的开发管理。在年龄上形成梯度结构，在知识上扩大高素质比重，在专业结构上力求通专结合、优势互补。第三，以更加开放的态势参与人才市场的竞争，形成内部循环和外部循环相结合的人才流动机制。第四，打破“铁饭碗”，建立银行与员工的双向选择，推行竞聘上岗、轮岗、定期交流等制度，推行劳动合同制。
(二)强化培训，提高素质
1、外部培训。每年选派有发展潜力的优秀员工到高校学习，赴国外金融机构跟班培训，委托国际著名机构对高级管理人员进行短期境外培训。
2、内部培训。采取一定的措施，发挥老员工传帮带作用，使银行后继有人，避免断层。将不同的培训课程载入银行内部网，进行在线培训，鼓励员工在职、在岗进行自我培训。对信贷、会计、清算、结算、微机操作等主要岗位进行轮换，帮助员工获得不同岗位的工作经验和业务技能，充分发挥个人潜能。
(三)完善考核机制
1、执行目标管理方式，为每个员工设定具体而恰当的目标。每年年初先根据银行的发展目标，制定目标体系，然后主管与下属进行有效的沟通，确定个人的工作任务和目标。签定工作任务说明书，年终则根据签订的任务书对员工进行评价，并对员工进行指导和训练，改善员工的个人绩效。个人绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为银行做出的贡献等。
2、完善绩效考核制度。为了评价完成具体工作的状况，银行需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。银行通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为银行业绩做出的贡献，从事相同工作的员工由于业绩表现不同，最终导致收入可能有较大差异。通过考核把合适的人放在合适的岗位上，把不称职的员工换下来，这是保证全行联动、实现银行经营目标的重要一环，也是科学管理的本质要求。
(四)拓展晋升渠道
目前我国国有商业银行可考虑建立行政管理职位系列和专业技术职位系列并行的双阶梯晋升机制。一是管理生涯道路。选拔那些有较强的领导才能、懂经营、善管理、素质好的人才到管理岗位发展。二是专业技术发展道路。技术职位系列根据专业技术和岗位的不同设计相应的职位系列。同时，我国国有商业银行应根据各行的实际情况，研究制定行员等级制，即设立若干行员等级，每个等级设若干档次，并规定相应的条件有不同的待遇，拉开档次。行政管理系列和技术系列同时套行员等级，从而为专业技术类、业务类的人才设置一条与管理人员并列的、均衡的晋升阶梯。
(五)薪酬激励
我国国有商业银行进行薪酬激励机制改革要兼顾内部公平与外部公平。内部公平指薪酬能够反映出各岗位对银行整体业绩的价值贡献，一般来说，要从三个方面对岗位进行评估：岗位对知识技能的要求：岗位对解决问题能力的要求；岗位承担责任的大小。银行利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。外部公平指薪酬是否具有市场竞争力。一方面，银行各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下银行能招到合适的人才；另一方面，银行还需定时了解竞争对手薪酬变化的情况，以确保薪酬水平保持动态竞争力。
(六)加强企业文化建设，实现共同目标
1、树立以人为本的理念，形成两个尊重的心理氛围。现代商业银行的企业文化是以人为基础和前提的“人本文化”。根据马斯洛的需求层次理论，员工在满足了基本的生理、安全和社会需求之后，就会追求自尊需求和自我价值的实现，要通过有力的宣传和教育在全行上下形成一种人人尊重知识、尊重人才的氛围。
2、培养团队精神。银行所提供的服务是各种知识的凝结，这就要求员工之间要进行互相协作。银行未来的运营方式将更加类似足球运动，单个队员虽仍需服从整体战略，但需不断地根据比赛形势发挥自身主观能动性，随机应变，与队友实现密切合作就显得异常重要。
3、建立员工个人发展与组织目标相协调的机制。让员工理解和了解组织的目标，使个人的发展目标与组织目标相吻合、相协调，从而将自身的利益与组织的利益相融合，增强其自豪感和责任感。在这种企业文化下，员工能感受成功的幸福，能自觉开拓创新、敬业尽职。
(编辑 代金奎)