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即使有一项金矿式的“原创性核心技术”,要想基业长青,还要靠人、靠管理。方正的命运改变,自魏新入主后一系列大刀阔斧的改革开始
1990年代初,中国有过一次“下海”潮,很多公务员和知识分子就此转换了自己的人生轨迹。我跟他们有着相似的人生转折,只是机缘不同。世纪之交,我因为组织安排而“被动”下海。10年之后,我所接手的这个亏损企业发展成布局四大产业、资产近500亿的投资控股集团,这也是我当初始料未及的。 1999年10月,我以北京大学校办产业管理委员会副主任的身份进入方正。首先是在香港上市公司方正控股(00418.HK)任执行董事,处理方正集团和子公司之间的历史遗留问题,同时列席整个方正集团董事会,代表学校监管集团工作。2001年正式出任方正集团董事长。 当时的方正绝对可以用“内忧外患”来形容:内有多年高层人事争斗的沉疴,“地方割据”的困扰,外有股权变动“改朝换代”的危机。同时,主营业务增长放缓,加上早期盲目多元化失败,导致整个集团出现亏损。 上任初期,我有“诚惶诚恐、如履薄冰”的感觉。倒不是因为没有企业管理的经验而怯场,毕竟早年师从厉以宁教授,多年从事教育经济学的研究和教学,关于企业管理、财务等理论上的储备还是充足的,而且企业管理牵扯到的管理艺术、人际关系处理,这本来就是我的强项。当时主要是觉得身上担子很重,方正依靠王选老师发明的激光照排技术曾经创造了辉煌业绩,它不仅是国家高科技产业的一面旗帜,是北大的骄傲,而且承载着“产学研”探索实践的重任。要让当时身陷泥潭的方正重新焕发光彩,重塑辉煌,不仅不容易,而且责任重大。 当时最迫切的事是结束方正的动荡,建立起稳定的领导班子,走上健康的路子。这个拨乱反正的过程,我大概用了三四年时间。2000年,主要是做调研,研究战略。2001年,我把一份调研报告提交董事会审议,确定了方正“专业化基础上有限多元化”的战略走向。这一年,方正集团通过一场方正科技股权争夺战,初步解决了内外纷争。也是在这个时候,我说服董事会,将股权保卫战中与我们并肩作战的李友和他的团队引入方正集团。李友在2003年开始担任方正集团执行总裁,现在是方正集团的CEO。目前负责方正旗下IT、医疗医药、房地产等几大产业发展的高管方中华、冯七评、余丽等也都在那一时间先后进入方正。还有从西门子过来的谢克海,现任集团高级副总裁兼首席人才官,他把方正整个人力资源体系建立起来。到2004年,管理班子已经稳定下来,之前平均两年一次的“人事地震”就此停息,这些人才的加盟对方正今后的发展起到了至关重要的作用。 之前的调研中,我发现方正虽然已经有了十多年的发展,也不乏辉煌业绩,但在管理上非常混乱,校园文化浓厚,一个规范的现代企业应有的职能部门和制度基本都是欠缺的。这和方正脱胎于一个校办企业有很大关系。学校是培养人才和创造科研成果的地方,更需要民主自由;而企业追求利润最大化,管理必然要相对集中。局面初步稳定之后,我首先在集团上下明确,方正应该按照一个规范的现代企业的管理模式来治理,随之2003年方正的股权改制也给这种新企业制度的建立创造了必要条件。2003年,李友为首的执行班子在“控制权上收,经营权下放”的大原则下,开始了整个集团的“五个统一”,即统一财务管理、统一人事管理、统一投资管理、统一品牌管理和统一内控管理,这样一整套管理体系的建立,成为方正集团发展为现在的多元控股格局并在未来持续壮大的根基。 与此同时,方正集团新的多元化产业布局也在2002年开始启动。虽然方正早先的多元化尝试以失败告终,但多元化却是一条不得不走的路。从长远看,拥有核心技术的激光照排市场盘子小,而且已经过了高速增长阶段,延伸出的PC业务又因为不具备核心技术而难有大的作为,这样的未来和人们对方正的期待是不相符的。我们所做的是对于之前失败的经验教训予以总结,制定新的战略,即专业化基础上的多元化。一方面是对于该进入哪些行业进行系统规划,同时找专业的人来操作。 在方正原先的主业IT领域,我们是通过并购向产业链高端延伸,先后进入PCB和芯片这两个利润空间更大的上游产品领域。今年通过与宏基的合作,再度加大转型力度,向IT服务深入探索。新布局的三大产业金融、医疗医药和房地产也各有其逻辑。进入金融领域主要是抢占金融牌照这种不可再生资源,同时为多元产业发展所需的资本运作提供便利。从2002年开始,我们先后收购了浙江证券等一系列金融资产,现在证券、投行、期货、基金、信托等各种牌照已经基本齐全,这个金融事业群不仅自身赢利丰厚,而且对方正进入其他产业都有很好的支撑。同时,方正充分利用北大医学部的研究和人才资源,布局医疗医药。初期我们收购了西南合成、大新药业等制药企业,接着和北大联合创办北大国际医院集团,如今依托这个平台正努力构建起集制药、设备租赁、健康管理、医疗信息化于一体的医疗医药产业链。房地产也是从接手北大资源集团开始介入,在土地资源储备上已经具有一般企业没有的优势,剩下的就是摸索自身的开发模式,尤其是借助北大的教育资源和我们在医疗医药、IT、金融等方面的积累,将其整合到地产项目开发中。即便是钢铁这样偶然进入的产业,也可以起到充实资产,改善财务报表的作用,通过我们的经营管理扭亏为盈后,还可以支持IT等高科技产业的研发投入。 方正重启多元化的初期,正是“多元化”备受质疑的阶段,我们没少为这个挨板砖。当时的舆论将王石从多元化战线退回专业化的房地产发展作为成功案例,而将多元化失败的德隆作为典型反面案例,得出多元化就是“死亡陷阱”的片面结论。银行也一度因此收紧了我们的贷款额度,尤其是2004年,也因为我们担保的一个兄弟企业出现亏损,银行压了我们20亿元的贷款,日子过得相当艰难。我当时就指出,多元化和专业化孰优孰劣没有定论,而且在国外也都有成功的例子。至于多元化是不是能成功,最关键还是看你有没有一套适应多元产业发展、与之相匹配的管控体系。方正用自己5年的实践证实了这一点。 到2009年,方正集团年收入达到480亿元,利润总额25亿元,净资产210亿元,基础产业布局已经完成,即将迎来快速发展的阶段。2009年,我们制定了新三年战略规划,计划用三年的时间实现方正集团从产业集团向投资控股集团的转型。预计到2012年,集团转型完成,四大产业整合到位,方正将会进入一个爆发性增长的阶段。 总体而言,我们现在处于一个新的过渡期。一方面是经过6年的管理权集中后,集团要将经营管理权重新下放到日益庞大的IT、医疗医药、金融、房地产四个产业集团,他们能否延续和发展集团原先的管理模式,形成各具特色的运营体系,是一个新的挑战。同时,IT、医疗医药、房地产三个产业都还需要在产业链整合上继续完善,后两项还没有进入大规模赢利阶段,虽然它们在未来都意味着上千亿元的收入空间。 看得更远一点,方正集团的规模将呈几何式增长,我们也不排除国际化发展的可能,但是方正始终秉持一个观念,就是把企业利益和社会发展总体利益一致起来。在看得见的未来,方正要能够对中国经济的发展和社会发展起到好的作用。
1990年代初,中国有过一次“下海”潮,很多公务员和知识分子就此转换了自己的人生轨迹。我跟他们有着相似的人生转折,只是机缘不同。世纪之交,我因为组织安排而“被动”下海。10年之后,我所接手的这个亏损企业发展成布局四大产业、资产近500亿的投资控股集团,这也是我当初始料未及的。 1999年10月,我以北京大学校办产业管理委员会副主任的身份进入方正。首先是在香港上市公司方正控股(00418.HK)任执行董事,处理方正集团和子公司之间的历史遗留问题,同时列席整个方正集团董事会,代表学校监管集团工作。2001年正式出任方正集团董事长。 当时的方正绝对可以用“内忧外患”来形容:内有多年高层人事争斗的沉疴,“地方割据”的困扰,外有股权变动“改朝换代”的危机。同时,主营业务增长放缓,加上早期盲目多元化失败,导致整个集团出现亏损。 上任初期,我有“诚惶诚恐、如履薄冰”的感觉。倒不是因为没有企业管理的经验而怯场,毕竟早年师从厉以宁教授,多年从事教育经济学的研究和教学,关于企业管理、财务等理论上的储备还是充足的,而且企业管理牵扯到的管理艺术、人际关系处理,这本来就是我的强项。当时主要是觉得身上担子很重,方正依靠王选老师发明的激光照排技术曾经创造了辉煌业绩,它不仅是国家高科技产业的一面旗帜,是北大的骄傲,而且承载着“产学研”探索实践的重任。要让当时身陷泥潭的方正重新焕发光彩,重塑辉煌,不仅不容易,而且责任重大。 当时最迫切的事是结束方正的动荡,建立起稳定的领导班子,走上健康的路子。这个拨乱反正的过程,我大概用了三四年时间。2000年,主要是做调研,研究战略。2001年,我把一份调研报告提交董事会审议,确定了方正“专业化基础上有限多元化”的战略走向。这一年,方正集团通过一场方正科技股权争夺战,初步解决了内外纷争。也是在这个时候,我说服董事会,将股权保卫战中与我们并肩作战的李友和他的团队引入方正集团。李友在2003年开始担任方正集团执行总裁,现在是方正集团的CEO。目前负责方正旗下IT、医疗医药、房地产等几大产业发展的高管方中华、冯七评、余丽等也都在那一时间先后进入方正。还有从西门子过来的谢克海,现任集团高级副总裁兼首席人才官,他把方正整个人力资源体系建立起来。到2004年,管理班子已经稳定下来,之前平均两年一次的“人事地震”就此停息,这些人才的加盟对方正今后的发展起到了至关重要的作用。 之前的调研中,我发现方正虽然已经有了十多年的发展,也不乏辉煌业绩,但在管理上非常混乱,校园文化浓厚,一个规范的现代企业应有的职能部门和制度基本都是欠缺的。这和方正脱胎于一个校办企业有很大关系。学校是培养人才和创造科研成果的地方,更需要民主自由;而企业追求利润最大化,管理必然要相对集中。局面初步稳定之后,我首先在集团上下明确,方正应该按照一个规范的现代企业的管理模式来治理,随之2003年方正的股权改制也给这种新企业制度的建立创造了必要条件。2003年,李友为首的执行班子在“控制权上收,经营权下放”的大原则下,开始了整个集团的“五个统一”,即统一财务管理、统一人事管理、统一投资管理、统一品牌管理和统一内控管理,这样一整套管理体系的建立,成为方正集团发展为现在的多元控股格局并在未来持续壮大的根基。 与此同时,方正集团新的多元化产业布局也在2002年开始启动。虽然方正早先的多元化尝试以失败告终,但多元化却是一条不得不走的路。从长远看,拥有核心技术的激光照排市场盘子小,而且已经过了高速增长阶段,延伸出的PC业务又因为不具备核心技术而难有大的作为,这样的未来和人们对方正的期待是不相符的。我们所做的是对于之前失败的经验教训予以总结,制定新的战略,即专业化基础上的多元化。一方面是对于该进入哪些行业进行系统规划,同时找专业的人来操作。 在方正原先的主业IT领域,我们是通过并购向产业链高端延伸,先后进入PCB和芯片这两个利润空间更大的上游产品领域。今年通过与宏基的合作,再度加大转型力度,向IT服务深入探索。新布局的三大产业金融、医疗医药和房地产也各有其逻辑。进入金融领域主要是抢占金融牌照这种不可再生资源,同时为多元产业发展所需的资本运作提供便利。从2002年开始,我们先后收购了浙江证券等一系列金融资产,现在证券、投行、期货、基金、信托等各种牌照已经基本齐全,这个金融事业群不仅自身赢利丰厚,而且对方正进入其他产业都有很好的支撑。同时,方正充分利用北大医学部的研究和人才资源,布局医疗医药。初期我们收购了西南合成、大新药业等制药企业,接着和北大联合创办北大国际医院集团,如今依托这个平台正努力构建起集制药、设备租赁、健康管理、医疗信息化于一体的医疗医药产业链。房地产也是从接手北大资源集团开始介入,在土地资源储备上已经具有一般企业没有的优势,剩下的就是摸索自身的开发模式,尤其是借助北大的教育资源和我们在医疗医药、IT、金融等方面的积累,将其整合到地产项目开发中。即便是钢铁这样偶然进入的产业,也可以起到充实资产,改善财务报表的作用,通过我们的经营管理扭亏为盈后,还可以支持IT等高科技产业的研发投入。 方正重启多元化的初期,正是“多元化”备受质疑的阶段,我们没少为这个挨板砖。当时的舆论将王石从多元化战线退回专业化的房地产发展作为成功案例,而将多元化失败的德隆作为典型反面案例,得出多元化就是“死亡陷阱”的片面结论。银行也一度因此收紧了我们的贷款额度,尤其是2004年,也因为我们担保的一个兄弟企业出现亏损,银行压了我们20亿元的贷款,日子过得相当艰难。我当时就指出,多元化和专业化孰优孰劣没有定论,而且在国外也都有成功的例子。至于多元化是不是能成功,最关键还是看你有没有一套适应多元产业发展、与之相匹配的管控体系。方正用自己5年的实践证实了这一点。 到2009年,方正集团年收入达到480亿元,利润总额25亿元,净资产210亿元,基础产业布局已经完成,即将迎来快速发展的阶段。2009年,我们制定了新三年战略规划,计划用三年的时间实现方正集团从产业集团向投资控股集团的转型。预计到2012年,集团转型完成,四大产业整合到位,方正将会进入一个爆发性增长的阶段。 总体而言,我们现在处于一个新的过渡期。一方面是经过6年的管理权集中后,集团要将经营管理权重新下放到日益庞大的IT、医疗医药、金融、房地产四个产业集团,他们能否延续和发展集团原先的管理模式,形成各具特色的运营体系,是一个新的挑战。同时,IT、医疗医药、房地产三个产业都还需要在产业链整合上继续完善,后两项还没有进入大规模赢利阶段,虽然它们在未来都意味着上千亿元的收入空间。 看得更远一点,方正集团的规模将呈几何式增长,我们也不排除国际化发展的可能,但是方正始终秉持一个观念,就是把企业利益和社会发展总体利益一致起来。在看得见的未来,方正要能够对中国经济的发展和社会发展起到好的作用。