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企业的信息化建设已不再是系统可有可无，管理可好可不好，而是落后就要挨打、不突破则会停滞甚至面临生存危机的问题。
一位著名的管理学教授曾将ERP戏称为“咦啊屁”，我想他所表达并不是对ERP的不屑，而是对众多企业纠结于“上ERP找死，不上ERP等死”现象的感慨。
的确，就信息化建设，中国企业堆积了太多的问题：信息化建设成了耗用资金的“无底洞”，投资很大但实际效益并不明显，信息化不投似乎不行，但怎么投让很多企业深感困惑；信息化项目实施的成功率低，长期无法达到项目预期效果甚至线上、线下“两张皮”，信息系统成了食之无肉、弃之可惜的鸡肋；一味追求潮流和技术领先性，信息化建设过度超前，浪费严重；各部门信息化需求旺盛，纷纷建立起来各自的体系，但功能重叠、重复建设、数据无法共享等问题突出；长期依赖外部专业公司，不仅投资大而且由于外部人员对本企业业务和实际情况缺乏了解，信息系统和实际业务脱节。
那么，如何认识信息化对中国企业管理提升的价值？如何更有效提升信息化管理水平？
从全球一流企业信息化建设和管理的实践看，信息化的价值定位已经由提升内部管理效率、运营效益，上升为战略利器——成为企业商业模式实现和战略实施的根本保证。从沃尔玛的“天天低价、及时补货”，联邦快递的“准时送达、适时跟踪”、到丰田的“精益生产、柔性制造”，我们无不看到背后的强大力量——信息系统支持，更不用提如GOOGLE、阿里巴巴这些“牛气冲天”的互联网新贵。
如果说，过去企业可以凭借“爆发式”市场需求轻而易举获取丰厚利润，来包容和淡化这些错误；那么当外部宏观经济由快速增长转型为平稳增长，大部分行业也由快速增长期已经或正在步入成熟期，同时企业内部也急待由粗放式管理、人情式管理、经验式管理向精细化、法制化、专业化管理转型，此时企业的信息化建设所面临的形势已经不再是系统可有可无，管理可好可不好，而是“落后就要挨打”、“不突破则会停滞甚至面临生存危机”的问题，其紧迫性和必要性，可体现在以下两点：
1、从运营角度看。信息化建设滞后和粗放的管理，使得中国大量规模化制造企业无法实现原料供应、产品生产和消费者需求之间信息的共享和及时反应，在这种状况下，为了及时、充分满足终端需求，“不让煮熟的鸭子飞掉”，唯一的方式只能是做大库存；加上市场快速增长期，在被众多企业推崇的“压货+长渠道（总代+分销+零售）”模式的推波助澜下，库存被层层隐藏，生产计划更加盲目，近期以中国服装业、家电业为代表的“库存如山”现象，就是以上问题在经济和市场增长放缓后的集中爆发。中国企业尤其是制造业中的规模化企业，的确到了“上ERP未必死，但不上ERP必定死的时候”，越来越微薄的利润已经无法再支撑过度的库存，用牺牲库存控制来换取满足终端需求的时代应该一去不复返了！
2、从管理角度看。以情代法、以权代法大行其道是阻碍中国大部分规模化企业管理无法实现“质的提升”的最大瓶颈。如何从根本上实现以法制管理代替人情管理、经验管理，让权力在阳光、制度下使用？严格选拔、思想教育、强化培训，可不可以？有效果，但是无法从根本上改变已经渗透到文化层面的行为习惯。用最高领导或职能部门严格奖罚的方式来改变，可不可以？肯定也会有一定作用，但这种方式不仅管理摩擦大，而且以权力影响权力的方式，注定摆脱不了人制的一些弊端。而信息化则不然，它通过将业务操作、管理和权利使用，通过透明的流程，固化到系统上，来约束、规范业务、管理操作和权利使用，使杜绝“凌驾于制度之上的权利使用”和“人情干预管理”，真正成为可能。此外，先进管理软件基于流程的业务架构，将权利内化到流程中，这种基于流程驱动的管理思想，从根本上削弱了传统组织由上到下的权利链进而形成了一条权利服从流程的纵向权利链，这种对权力的再造是建立现代流程驱动型组织必须的。信息化是富含管理思想的工具，它持续、稳定和坚决地把人们的行为习惯扭转到流程化、法制化的轨道上，而这一切又是在“润物细无声”中潜移默化形成的。
面对躲不过的信息化挑战，中国规模化民企如何通过有效管理信息化，推动企业转型？
笔者根据实践经验，提出中国规模化民企成功管理信息化的PEC模型，如图一所示：
一 规划
1）体现战略关键成功领域
如何提高信息化投资收益率？无疑，关键在于把“钱花在刀刃上”。这个“刀刃”，应具备两个条件：一、体现战略关键成功领域；二、问题严重且突出，一旦解决，效益明显。而其中信息化建设要和战略保持一致尤为重要。
举例来说，沃尔玛采取总成本最低战略，提高存货周转率、降低运营成本就成了其关键成功领域。为此沃尔玛重点开发了能实现和供应商适时共享销售、库存数据的补货系统，保证了沃尔玛最优的库存和低价，从而成为全球零售业的领导者。
2）基于管理现状
在没有MRP运行经验，BOM（物料清单）、材料编码都缺失的情况下，就一次到位上ERP；在企业对人的认知还停留在“成本”上时，就上平衡计分卡管理信息系统……，所有这些只能使企业信息化建设事倍功半。
企业信息化建设要充分考虑企业的管理基础和现状，要遵循信息化提升的一般发展规律，如先业务再财务、先内部集成再外部集成等，制定企业循序渐进、螺旋提升的信息化提升规划。所以企业在形成信息化建设的具体行动方案之前，首先应该对企业的管理现状进行诊断。笔者在长期管理实践中，总结出一个适用于中国规模化民营企业管理系统提升的模型——管理五维图。企业可以利用管理五维图从机制、制度、流程、数据、工具和技术、表单等维度对企业的管理现状（战略力、执行力、领导力、控制力）作出诊断。
3）IT规划
为了避免以下现象的发生，企业有必要对IT建设做出整体规划并明确相关标准：各专业系统技术标准不统一导致信息孤岛、数据无法共享；基于技术领先而非战略价值来立项，投入产出比低；超越企业管理基础，盲目上马项目，导致实施困难。 完整的IT规划应该包含三个部分：①对企业目前IT的应用架构、数据架构、技术架构和基础设施进行盘点和诊断；②根据企业的战略规划和业务结构，规划未来IT的应用架构、数据架构、技术架构和基础设施；③根据重要性和紧迫性、实施风险、相互逻辑关系以及管理现状，确定IT开发的路线图和优先顺序。国内典型的成功案例就是华为借力信息化推动企业管理转型：这项工作始于1997年，包括六大“基础性变革”，该路线图是先从IPD（集中产品开发）开始，经ISC（集成供应链）、人力资源等，至2007年开始财务变革项目，历时14年，至此完成“让流程取代人、让自动化取代个人意志、让表格化剥夺人情化”的彻底管理转型。
二 实施
1）变革管理
正如上文所述，信息化项目并非简单地把线下业务搬到线上，尤其是像ERP这样贯通财务、采购、制造、销售各主要业务模块的系统项目，其涉及的不仅是习惯的改变，更是利益的调整，既得利益者的阻挠会成为信息化项目推动的阻力。
具体表现为：①打破数据垄断。很多管理者通过对数据的垄断甚至暗箱操作，来回避监督并作为权利来经营，因此对被剥夺数据控制权从而降低影响力，抵触阻挠。②权利规范和削弱。固化到信息系统上的流程会削弱纵向的权利链，而增强基于流程的横向权利链，权利也会因规范和阳光而被制约。管理者对权利被削弱，以及失去对权力的随意支配权难免排斥。③人员的精简。信息化带来的工作自动化会减少对人工的需求；高层对管理和业务数据的适时掌控以及规范、透明流程操作下对基层员工的权利下放，会推动组织的扁平化从而扩大管理幅度减少中层管理者。
北美最畅销的信息化教科书《管理信息系统》指出“项目失败的研究显示，大项目之所以失败没有达到预期目标，其共同原因不是技术的失败，而是组织和政治对变革的阻碍”。因此对像诸如ERP这样的大项目，实施变革管理，对于项目的成功与否就显得至关重要了，其中具体可包括以下步骤：
①强化危机意识，统一思想，加强宣传。
“自满、自大、不理解”是导致项目失败的重要原因，因此强化生存危机感，统一思想，持续进行变革必要性的宣传是项目实施成功的根本保证。其中诊断现状、明确问题、找出差距对于激发斗志也是非常有效的手段，如华为在ISC（集成供应链）项目之初，就对华为供应链效率同竞争对手的差距做出了比较：“华为的订单及时交货率只有50%，而国际竞争对手的平均水平为94%；库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年，订单履行周期长达20-25天，国际平均水平为10天左右”。
②组成权威领导机构。
领导权威甚至老板亲自挂帅，抽调全力支持项目、有权威性、能力强并与项目相关的人员组成领导小组，领导小组批准项目规划，跟进项目进度，解决项目中出现的问题，全力推动项目实施。
③消除变革杂音，减少变革阻力。
类似ERP这样大项目的实施和上线，对决策者的信心、勇气以及决心是一个挑战：上线失败的风险，上线时不可避免地对业务的冲击，初期系统不稳定以及人员不熟悉、不习惯带来的短期混乱等等，此时全员上下能否全力以赴、咬住牙关、孤注一掷、勇闯难关，直接影响上线成功以及后期的实施效果。此时实施相关人员的抱怨、质疑甚至不配合，不仅会延缓进度、影响质量，更会动摇军心、削弱士气，必须及时严厉制止。苏宁在上SAP时，面对质疑和抱怨，张近东的态度是“谁再敢讲SAP这个问题那个问题就杀掉谁”；“不允许任何人对上线工作提出质疑和持有怀疑态度，要主动解决运作中存在的问题，客观地去面对问题。新的系统在运行初期存在一些问题是正常的，性能优化是一个在长期中不断完善的过程。”华为在上IPD时，面对“IBM的东西不适合华为实际”的质疑，任正非的态度是“在变革的过程中，我们不要反对的人，不要耍小聪明的人，不要认为自己比IBM还要聪明的人，要确保理解和积极投入，那些表现出自己比IBM更聪明的人，而且比所有人都聪明的人要把他从流程变革队伍中请出去……”，在整个信息化推动管理转型的过程中，华为“因为抵制或者不适应流程变革而离开公司，或被降职免职的中高级干部达百人以上，而其中许多人具备优异的才能，或者对公司曾经有过大的贡献”。
④相互适应，扭合提升，推动变革。
企业在实施信息化项目的过程中，不可避免地都会面临同一个问题：信息系统不同程度地和企业管理现状不符，这甚至被认为是系统软件自身存在的瑕疵。
真的都是软件自身的问题吗？信息系统都是刚性的，背后都有软件公司对企业管理实践的认知和提炼，尤其是著名国际软件公司，其业务架构背后往往蕴含国际先进的管理理念、成熟的逻辑架构，搭载着卓越的管理流程，这些无疑都会和企业的管理现状和模式存在不同程度的冲突。是让信息系统来适应企业现状和管理模式，还是改变现状甚至管理模式来适应信息系统？不同企业因为不同的选择，承担了不同的风险，得到了不同的结果。如图二。
在信息系统完全适应企业现状的状况下，项目成功的概率最大，但是企业所获得只是将现在的工作自动化，减少工作量，提高人工效率，如薪酬、财务的电算化项目；在企业进行流程甚至管理思想再造，以完全适应信息系统的情况下，企业面临的风险最大，但成功后对企业管理的提升将是“质”的飞跃，如在引入IPD项目时，任正非提出“削足适履”、“先僵化、再优化后固化”就是一个极端的例子，其成功是因为华为“骇人听闻”的企业执行力和变革能力。相比较而言，调整企业管理现状以适应信息系统，和通过信息系统二次开发以体现企业管理意图，甚至配合企业管理体系建设，以信息化牵引管理提升，以信息化协助管理思想落地，推进和执行管理体系建设，这对于大多数管理水平和组织执行力比较落后的中国规模化民企来说，可能更具有适用性。
⑤由“硬”到“软”，实现变革成功。
如图三所示，信息系统成功上线，即“流程可以走通，所有数据被录入，所有购买的模块开始顺利运行，系统代替了手工操作”，并不代表项目已经成功，即“产生预期经济效益，改变不合理的流程，利用系统产生的信息进行决策”。而最终我们要达到的目的是采用以“硬”（信息系统操作手册、工作准则和规范）带“软”（文化）的方式，让各级管理者和员工养成规范化操作的行为，进而长期坚持转化为习惯，改变企业文化，实现变革成功。 2）项目管理
完整的项目管理可以分为前期准备阶段、实施阶段、交付及优化三个阶段，以下为项目管理中的最关键的六个环节。
①澄清项目需求，明确项目目标。
通过项目希望解决什么样的问题，达到什么样的目标，这是任何一个项目的起点，否则会导致一系列后续问题：因为需求不明确，容易被外部公司主导甚至“忽悠”；目标不明确导致难以管理和评价项目成功与否……。对于需求和目标，应做到尽可能“深化、细化和量化”，而且不仅涵盖项目发起部门的各层级人员的需求，还应该了解所有其他内部和外部客户的需求。苏宁的SAP/ERP项目创造了全球零售业SAP系统实施规模最大、实施周期最短两项纪录，其中苏宁把“知道现状是什么，需要解决什么问题，阶段性要达到什么目标，整体心中有数”，作为其关键成功因素之一。
②选择开发方式和合作伙伴，细化合作协议。
是自主开发还是外部购买？如果外部购买，是选择国内还是国外公司？一般来说，国际著名公司的产品相较于内部开发和国内产品，往往灵活性差，而且价格贵，但其领先的流程和业务架构凝聚全球卓越管理实践。对于具体软件公司的选择，在深入了解其功能、技术和业务架构的同时，要防范诸如“招标版本和实施版本不一致”、“承诺和实施不一致”、“讲标人员和实施人员能力差距大”以及“当地代理机构技术和服务能力差”等问题。此外，在确定合作伙伴（含软件和咨询公司），拟定和商讨合作协议阶段，一定要遵循“先小人后君子”的原则，即合作条款要细化、量化，不留灰色和模糊地带，要和合作方不厌其烦地反复沟通和澄清，“该争得争，该辩要辩，该冲突要冲突”，坚决不把问题留到协议签署之后，实践证明这不仅是成功项目管理的法则，也是维持甲、乙长期友好合作，实现双赢的关键。
③强化培训。
培训的力度和覆盖度直接关系项目的成败。企业要在项目实施过程中建立起一支不仅“知其然”而且“知其所以然”的内部讲师队伍，使其成为不依赖外部公司的“星星之火”，持续传播信息化管理思想的永动机。其次，培训要覆盖尽可能多的员工，使更多的人了解和支持项目的实施。当然不同层面的培训时点和侧重点应有所不同：决策层领导在项目准备期就应接受项目和产品背景知识的培训，以便有效甄别合作伙伴，洞悉项目风险和变革阻力，跟进项目关键节点，把控最终项目成效；各业务和实施部门负责人则不仅要了解与本业务相关的信息化知识，同时需要对系统有全景了解，熟悉本部门和全局之间的关系，以利于树立全局观念；项目实施成员另外还要熟悉软件的功能和操作；IT部门人员则还需要了解系统和硬件的配置和维护以及二次开发下相关的开发平台和编程技术。
④充分做好上线前准备。
模拟测试和编写、培训工作准则和规范是上线前需要准备的关键工作。
模拟测试一般分为二个层级：软件功能测试和模拟上线测试。其中模拟上线测试的质量直接决定上线成功率。每次模拟都要有模拟提纲，模拟记录以及出现的问题及解决方案，相关人员要确认、认可。尤其是模拟上线测试，需要得到各相关部门和领导的广泛认可。
在切换前，要完成工作准则和规范（操作手册）的编写，其内容既要包括常规情况下的操作步骤又要涵盖例外事项处理的原则。操作手册作为上线和日常员工的培训材料，其是否得到彻底的贯彻和执行，直接影响系统上线后的实施效果。
⑤选择适当切换策略。
新的信息系统切换替代老系统的策略有四种形式：
并行策略。新老系统同时运行，这是一种最安全的形式，但是如果并行时间过长，不仅浪费大，造成线上和线下的混乱，以及由于会严重削弱员工对新系统的信心，而极易导致新系统夭折。
直接切换模式。在指定时间新系统一次替换老系统，虽然看似风险大，但是如果准备充分，尤其模拟测试扎实，长期看，反而比“举棋不定”地并行风险小。
区域试点模式。先将系统在某一区域试点，成功后全面推广和铺开。区域试点一方面积累了经验和测试了系统，而且对于坚定信心很有帮助。
功能逐步推进模式。限于管理基础和控制风险的需要，系统按不同功能循序切换。但如果各功能之间存在紧密集成关系，这种模式则既会掩盖各功能集成后的问题，也会导致集成优势短期无法充分体现。
⑥项目评价和持续优化。
在项目准备期，企业就应该确定若干衡量项目的评价指标，在交付期依据这些指标对项目做出评价，据此制定优化方案，并进一步积累项目管理经验。具备评价指标可以参考以下五类：1、经济效益类指标（投资回报率、预算执行率以及是否实现了项目预期的效益目标如交货期缩短、库存量下降、结算时间缩短、资金占用率降低等）；2、项目实施后既懂技术又懂业务的复合型人才增长率；3、内、外部客户满意度；4、培训计划的完成率，接受培训占员工比，内部讲师人数等；5、其他过程类指标（数据准确率、系统工作规程和准则执行度、实施过程中文档的完整度；关键节点的时间进度等）。
三 IT能力建设
规模化民企应该建立起“有效管理，快速响应业务需求，以我为主，自行开发，适度借助外部资源”的信息化能力，这其中包括组织和人力资源建设两个方面。
1）组织建设
IT组织建设包括IT治理和IT业务组织模式两个层面。
其中，IT治理的核心就是要通过组织机制设计（包括组织结构、责任和权力以及流程等）来解决企业IT管理面临的四大挑战：1、保证信息化投资方向和战略规划相吻合；2、保证各信息系统技术标准统一，避免出现信息孤岛；3、保证业务需求和IT专业技术紧密契合；4、有效管理信息化项目，保证信息化投资效益。以下为中国规模化民企可以参考使用的IT治理模式。
如图四。
IT业务组织模式，包括信息化部门的职能、岗位、业务流程设计。传统企业的信息化部门（甚至有些被称之为电脑部）主要是由系统维护人员和程序员组成，但是随着信息化越来越成为驱动企业业务发展甚至战略成功的关键因素，以及“互联互通”技术使打破部门甚至组织边界，实现数据即时共享和“基于数据的管理”成为可能，系统分析师、网络以及数据库管理人才已经成为信息化团队的关键组成部分。尤其是系统分析师，它扮演着将各部门的需要解决的业务问题“翻译”成可以用信息化改进的方法，由于他们必须是既通晓业务又熟悉信息化技术的复合型人才，所以更加稀缺和关键。从系统分析到立项、实施的一般流程为：系统分析师首先判断各部门的业务问题和要求是否具有立项价值，如果有价值并构成系统需求，则做出初步规划——是系统优化还是需要进一步开发，开发项目是外购还是内部开发；如主要依赖内部开发，则组成由对应业务部门、信息化开发团队和项目管理人员共同合作的项目小组，在开发完后，由项目组中的业务部门成员负责推广实施。而对跨多部门、投资大、风险大、外购额大的项目，该流程则提交至由CIO或信息部门负责人牵头的重大项目管理委员会。见图四。
2）人力资源建设
企业内部各部门对信息化的需求往往呈现出以下规律：初期的信息化项目一旦效果明显，旺盛的项目需求会“接踵而至”，同时一个信息化项目的结束往往又是一项新工作的开始：业务流程的持续优化、系统的不断完善升级、配套体系的持续开发等，这些都使得规模化企业的信息化建设成为一个系统、长期持续投入的过程。如此，企业如果一味依赖外部公司，不仅成本过高，而且由于外部团队缺乏对企业文化、发展阶段、管理现状、行业属性等的深入了解，系统设计和实际现状脱节的现象往往难以避免。因此能否建设一支“具有自主开发能力，快速反应业务需求的IT人才队伍”就成为影响企业信息化建设水平至关重要的环节。而目前这面临两大突出问题：
①企业内部IT人员缺乏项目的咨询、实施和开发能力。
企业要具有自主开发能力，就要像外部咨询公司一样具有立项、开发和实施的能力。具备以上能力的途径一般有两种：一种是招聘具有IT咨询经验的人才；另一种更为行之有效的方式是在和外部咨询公司合作期间，选拔懂业务、高素质员工至始至终参与。这对提升IT人员的业务需求分析能力以及规范化、流程化的项目开发和实施能力都会有明显提升。
②严重匮乏既懂业务，又懂信息化技术的复合型人才。
“懂公司业务的不懂信息化技术，懂信息化技术的不懂公司业务”导致无法对信息化的需求进行准确的分析和判断：这种需求有没有价值？可不可以立项？如果立项需要对那些系统做出优化和调整？哪些需要软件开发团队介入？结果往往会导致开发结果和实际需求存在较大误差或者项目的投入产出比低。较有效的解决方法除了在和外部公司合作期间，从业务部门选调优秀员工参与，加以培养，更有效的方式是通过不同的职业发展设计，鼓励更多的IT专业技术人员和对IT技术感兴趣的业务人员选择IT实施和咨询的职业发展通道。
一位著名的管理学教授曾将ERP戏称为“咦啊屁”，我想他所表达并不是对ERP的不屑，而是对众多企业纠结于“上ERP找死，不上ERP等死”现象的感慨。
的确，就信息化建设，中国企业堆积了太多的问题：信息化建设成了耗用资金的“无底洞”，投资很大但实际效益并不明显，信息化不投似乎不行，但怎么投让很多企业深感困惑；信息化项目实施的成功率低，长期无法达到项目预期效果甚至线上、线下“两张皮”，信息系统成了食之无肉、弃之可惜的鸡肋；一味追求潮流和技术领先性，信息化建设过度超前，浪费严重；各部门信息化需求旺盛，纷纷建立起来各自的体系，但功能重叠、重复建设、数据无法共享等问题突出；长期依赖外部专业公司，不仅投资大而且由于外部人员对本企业业务和实际情况缺乏了解，信息系统和实际业务脱节。
那么，如何认识信息化对中国企业管理提升的价值？如何更有效提升信息化管理水平？
从全球一流企业信息化建设和管理的实践看，信息化的价值定位已经由提升内部管理效率、运营效益，上升为战略利器——成为企业商业模式实现和战略实施的根本保证。从沃尔玛的“天天低价、及时补货”，联邦快递的“准时送达、适时跟踪”、到丰田的“精益生产、柔性制造”，我们无不看到背后的强大力量——信息系统支持，更不用提如GOOGLE、阿里巴巴这些“牛气冲天”的互联网新贵。
如果说，过去企业可以凭借“爆发式”市场需求轻而易举获取丰厚利润，来包容和淡化这些错误；那么当外部宏观经济由快速增长转型为平稳增长，大部分行业也由快速增长期已经或正在步入成熟期，同时企业内部也急待由粗放式管理、人情式管理、经验式管理向精细化、法制化、专业化管理转型，此时企业的信息化建设所面临的形势已经不再是系统可有可无，管理可好可不好，而是“落后就要挨打”、“不突破则会停滞甚至面临生存危机”的问题，其紧迫性和必要性，可体现在以下两点：
1、从运营角度看。信息化建设滞后和粗放的管理，使得中国大量规模化制造企业无法实现原料供应、产品生产和消费者需求之间信息的共享和及时反应，在这种状况下，为了及时、充分满足终端需求，“不让煮熟的鸭子飞掉”，唯一的方式只能是做大库存；加上市场快速增长期，在被众多企业推崇的“压货+长渠道（总代+分销+零售）”模式的推波助澜下，库存被层层隐藏，生产计划更加盲目，近期以中国服装业、家电业为代表的“库存如山”现象，就是以上问题在经济和市场增长放缓后的集中爆发。中国企业尤其是制造业中的规模化企业，的确到了“上ERP未必死，但不上ERP必定死的时候”，越来越微薄的利润已经无法再支撑过度的库存，用牺牲库存控制来换取满足终端需求的时代应该一去不复返了！
2、从管理角度看。以情代法、以权代法大行其道是阻碍中国大部分规模化企业管理无法实现“质的提升”的最大瓶颈。如何从根本上实现以法制管理代替人情管理、经验管理，让权力在阳光、制度下使用？严格选拔、思想教育、强化培训，可不可以？有效果，但是无法从根本上改变已经渗透到文化层面的行为习惯。用最高领导或职能部门严格奖罚的方式来改变，可不可以？肯定也会有一定作用，但这种方式不仅管理摩擦大，而且以权力影响权力的方式，注定摆脱不了人制的一些弊端。而信息化则不然，它通过将业务操作、管理和权利使用，通过透明的流程，固化到系统上，来约束、规范业务、管理操作和权利使用，使杜绝“凌驾于制度之上的权利使用”和“人情干预管理”，真正成为可能。此外，先进管理软件基于流程的业务架构，将权利内化到流程中，这种基于流程驱动的管理思想，从根本上削弱了传统组织由上到下的权利链进而形成了一条权利服从流程的纵向权利链，这种对权力的再造是建立现代流程驱动型组织必须的。信息化是富含管理思想的工具，它持续、稳定和坚决地把人们的行为习惯扭转到流程化、法制化的轨道上，而这一切又是在“润物细无声”中潜移默化形成的。
面对躲不过的信息化挑战，中国规模化民企如何通过有效管理信息化，推动企业转型？
笔者根据实践经验，提出中国规模化民企成功管理信息化的PEC模型，如图一所示：
一 规划
1）体现战略关键成功领域
如何提高信息化投资收益率？无疑，关键在于把“钱花在刀刃上”。这个“刀刃”，应具备两个条件：一、体现战略关键成功领域；二、问题严重且突出，一旦解决，效益明显。而其中信息化建设要和战略保持一致尤为重要。
举例来说，沃尔玛采取总成本最低战略，提高存货周转率、降低运营成本就成了其关键成功领域。为此沃尔玛重点开发了能实现和供应商适时共享销售、库存数据的补货系统，保证了沃尔玛最优的库存和低价，从而成为全球零售业的领导者。
2）基于管理现状
在没有MRP运行经验，BOM（物料清单）、材料编码都缺失的情况下，就一次到位上ERP；在企业对人的认知还停留在“成本”上时，就上平衡计分卡管理信息系统……，所有这些只能使企业信息化建设事倍功半。
企业信息化建设要充分考虑企业的管理基础和现状，要遵循信息化提升的一般发展规律，如先业务再财务、先内部集成再外部集成等，制定企业循序渐进、螺旋提升的信息化提升规划。所以企业在形成信息化建设的具体行动方案之前，首先应该对企业的管理现状进行诊断。笔者在长期管理实践中，总结出一个适用于中国规模化民营企业管理系统提升的模型——管理五维图。企业可以利用管理五维图从机制、制度、流程、数据、工具和技术、表单等维度对企业的管理现状（战略力、执行力、领导力、控制力）作出诊断。
3）IT规划
为了避免以下现象的发生，企业有必要对IT建设做出整体规划并明确相关标准：各专业系统技术标准不统一导致信息孤岛、数据无法共享；基于技术领先而非战略价值来立项，投入产出比低；超越企业管理基础，盲目上马项目，导致实施困难。 完整的IT规划应该包含三个部分：①对企业目前IT的应用架构、数据架构、技术架构和基础设施进行盘点和诊断；②根据企业的战略规划和业务结构，规划未来IT的应用架构、数据架构、技术架构和基础设施；③根据重要性和紧迫性、实施风险、相互逻辑关系以及管理现状，确定IT开发的路线图和优先顺序。国内典型的成功案例就是华为借力信息化推动企业管理转型：这项工作始于1997年，包括六大“基础性变革”，该路线图是先从IPD（集中产品开发）开始，经ISC（集成供应链）、人力资源等，至2007年开始财务变革项目，历时14年，至此完成“让流程取代人、让自动化取代个人意志、让表格化剥夺人情化”的彻底管理转型。
二 实施
1）变革管理
正如上文所述，信息化项目并非简单地把线下业务搬到线上，尤其是像ERP这样贯通财务、采购、制造、销售各主要业务模块的系统项目，其涉及的不仅是习惯的改变，更是利益的调整，既得利益者的阻挠会成为信息化项目推动的阻力。
具体表现为：①打破数据垄断。很多管理者通过对数据的垄断甚至暗箱操作，来回避监督并作为权利来经营，因此对被剥夺数据控制权从而降低影响力，抵触阻挠。②权利规范和削弱。固化到信息系统上的流程会削弱纵向的权利链，而增强基于流程的横向权利链，权利也会因规范和阳光而被制约。管理者对权利被削弱，以及失去对权力的随意支配权难免排斥。③人员的精简。信息化带来的工作自动化会减少对人工的需求；高层对管理和业务数据的适时掌控以及规范、透明流程操作下对基层员工的权利下放，会推动组织的扁平化从而扩大管理幅度减少中层管理者。
北美最畅销的信息化教科书《管理信息系统》指出“项目失败的研究显示，大项目之所以失败没有达到预期目标，其共同原因不是技术的失败，而是组织和政治对变革的阻碍”。因此对像诸如ERP这样的大项目，实施变革管理，对于项目的成功与否就显得至关重要了，其中具体可包括以下步骤：
①强化危机意识，统一思想，加强宣传。
“自满、自大、不理解”是导致项目失败的重要原因，因此强化生存危机感，统一思想，持续进行变革必要性的宣传是项目实施成功的根本保证。其中诊断现状、明确问题、找出差距对于激发斗志也是非常有效的手段，如华为在ISC（集成供应链）项目之初，就对华为供应链效率同竞争对手的差距做出了比较：“华为的订单及时交货率只有50%，而国际竞争对手的平均水平为94%；库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年，订单履行周期长达20-25天，国际平均水平为10天左右”。
②组成权威领导机构。
领导权威甚至老板亲自挂帅，抽调全力支持项目、有权威性、能力强并与项目相关的人员组成领导小组，领导小组批准项目规划，跟进项目进度，解决项目中出现的问题，全力推动项目实施。
③消除变革杂音，减少变革阻力。
类似ERP这样大项目的实施和上线，对决策者的信心、勇气以及决心是一个挑战：上线失败的风险，上线时不可避免地对业务的冲击，初期系统不稳定以及人员不熟悉、不习惯带来的短期混乱等等，此时全员上下能否全力以赴、咬住牙关、孤注一掷、勇闯难关，直接影响上线成功以及后期的实施效果。此时实施相关人员的抱怨、质疑甚至不配合，不仅会延缓进度、影响质量，更会动摇军心、削弱士气，必须及时严厉制止。苏宁在上SAP时，面对质疑和抱怨，张近东的态度是“谁再敢讲SAP这个问题那个问题就杀掉谁”；“不允许任何人对上线工作提出质疑和持有怀疑态度，要主动解决运作中存在的问题，客观地去面对问题。新的系统在运行初期存在一些问题是正常的，性能优化是一个在长期中不断完善的过程。”华为在上IPD时，面对“IBM的东西不适合华为实际”的质疑，任正非的态度是“在变革的过程中，我们不要反对的人，不要耍小聪明的人，不要认为自己比IBM还要聪明的人，要确保理解和积极投入，那些表现出自己比IBM更聪明的人，而且比所有人都聪明的人要把他从流程变革队伍中请出去……”，在整个信息化推动管理转型的过程中，华为“因为抵制或者不适应流程变革而离开公司，或被降职免职的中高级干部达百人以上，而其中许多人具备优异的才能，或者对公司曾经有过大的贡献”。
④相互适应，扭合提升，推动变革。
企业在实施信息化项目的过程中，不可避免地都会面临同一个问题：信息系统不同程度地和企业管理现状不符，这甚至被认为是系统软件自身存在的瑕疵。
真的都是软件自身的问题吗？信息系统都是刚性的，背后都有软件公司对企业管理实践的认知和提炼，尤其是著名国际软件公司，其业务架构背后往往蕴含国际先进的管理理念、成熟的逻辑架构，搭载着卓越的管理流程，这些无疑都会和企业的管理现状和模式存在不同程度的冲突。是让信息系统来适应企业现状和管理模式，还是改变现状甚至管理模式来适应信息系统？不同企业因为不同的选择，承担了不同的风险，得到了不同的结果。如图二。
在信息系统完全适应企业现状的状况下，项目成功的概率最大，但是企业所获得只是将现在的工作自动化，减少工作量，提高人工效率，如薪酬、财务的电算化项目；在企业进行流程甚至管理思想再造，以完全适应信息系统的情况下，企业面临的风险最大，但成功后对企业管理的提升将是“质”的飞跃，如在引入IPD项目时，任正非提出“削足适履”、“先僵化、再优化后固化”就是一个极端的例子，其成功是因为华为“骇人听闻”的企业执行力和变革能力。相比较而言，调整企业管理现状以适应信息系统，和通过信息系统二次开发以体现企业管理意图，甚至配合企业管理体系建设，以信息化牵引管理提升，以信息化协助管理思想落地，推进和执行管理体系建设，这对于大多数管理水平和组织执行力比较落后的中国规模化民企来说，可能更具有适用性。
⑤由“硬”到“软”，实现变革成功。
如图三所示，信息系统成功上线，即“流程可以走通，所有数据被录入，所有购买的模块开始顺利运行，系统代替了手工操作”，并不代表项目已经成功，即“产生预期经济效益，改变不合理的流程，利用系统产生的信息进行决策”。而最终我们要达到的目的是采用以“硬”（信息系统操作手册、工作准则和规范）带“软”（文化）的方式，让各级管理者和员工养成规范化操作的行为，进而长期坚持转化为习惯，改变企业文化，实现变革成功。 2）项目管理
完整的项目管理可以分为前期准备阶段、实施阶段、交付及优化三个阶段，以下为项目管理中的最关键的六个环节。
①澄清项目需求，明确项目目标。
通过项目希望解决什么样的问题，达到什么样的目标，这是任何一个项目的起点，否则会导致一系列后续问题：因为需求不明确，容易被外部公司主导甚至“忽悠”；目标不明确导致难以管理和评价项目成功与否……。对于需求和目标，应做到尽可能“深化、细化和量化”，而且不仅涵盖项目发起部门的各层级人员的需求，还应该了解所有其他内部和外部客户的需求。苏宁的SAP/ERP项目创造了全球零售业SAP系统实施规模最大、实施周期最短两项纪录，其中苏宁把“知道现状是什么，需要解决什么问题，阶段性要达到什么目标，整体心中有数”，作为其关键成功因素之一。
②选择开发方式和合作伙伴，细化合作协议。
是自主开发还是外部购买？如果外部购买，是选择国内还是国外公司？一般来说，国际著名公司的产品相较于内部开发和国内产品，往往灵活性差，而且价格贵，但其领先的流程和业务架构凝聚全球卓越管理实践。对于具体软件公司的选择，在深入了解其功能、技术和业务架构的同时，要防范诸如“招标版本和实施版本不一致”、“承诺和实施不一致”、“讲标人员和实施人员能力差距大”以及“当地代理机构技术和服务能力差”等问题。此外，在确定合作伙伴（含软件和咨询公司），拟定和商讨合作协议阶段，一定要遵循“先小人后君子”的原则，即合作条款要细化、量化，不留灰色和模糊地带，要和合作方不厌其烦地反复沟通和澄清，“该争得争，该辩要辩，该冲突要冲突”，坚决不把问题留到协议签署之后，实践证明这不仅是成功项目管理的法则，也是维持甲、乙长期友好合作，实现双赢的关键。
③强化培训。
培训的力度和覆盖度直接关系项目的成败。企业要在项目实施过程中建立起一支不仅“知其然”而且“知其所以然”的内部讲师队伍，使其成为不依赖外部公司的“星星之火”，持续传播信息化管理思想的永动机。其次，培训要覆盖尽可能多的员工，使更多的人了解和支持项目的实施。当然不同层面的培训时点和侧重点应有所不同：决策层领导在项目准备期就应接受项目和产品背景知识的培训，以便有效甄别合作伙伴，洞悉项目风险和变革阻力，跟进项目关键节点，把控最终项目成效；各业务和实施部门负责人则不仅要了解与本业务相关的信息化知识，同时需要对系统有全景了解，熟悉本部门和全局之间的关系，以利于树立全局观念；项目实施成员另外还要熟悉软件的功能和操作；IT部门人员则还需要了解系统和硬件的配置和维护以及二次开发下相关的开发平台和编程技术。
④充分做好上线前准备。
模拟测试和编写、培训工作准则和规范是上线前需要准备的关键工作。
模拟测试一般分为二个层级：软件功能测试和模拟上线测试。其中模拟上线测试的质量直接决定上线成功率。每次模拟都要有模拟提纲，模拟记录以及出现的问题及解决方案，相关人员要确认、认可。尤其是模拟上线测试，需要得到各相关部门和领导的广泛认可。
在切换前，要完成工作准则和规范（操作手册）的编写，其内容既要包括常规情况下的操作步骤又要涵盖例外事项处理的原则。操作手册作为上线和日常员工的培训材料，其是否得到彻底的贯彻和执行，直接影响系统上线后的实施效果。
⑤选择适当切换策略。
新的信息系统切换替代老系统的策略有四种形式：
并行策略。新老系统同时运行，这是一种最安全的形式，但是如果并行时间过长，不仅浪费大，造成线上和线下的混乱，以及由于会严重削弱员工对新系统的信心，而极易导致新系统夭折。
直接切换模式。在指定时间新系统一次替换老系统，虽然看似风险大，但是如果准备充分，尤其模拟测试扎实，长期看，反而比“举棋不定”地并行风险小。
区域试点模式。先将系统在某一区域试点，成功后全面推广和铺开。区域试点一方面积累了经验和测试了系统，而且对于坚定信心很有帮助。
功能逐步推进模式。限于管理基础和控制风险的需要，系统按不同功能循序切换。但如果各功能之间存在紧密集成关系，这种模式则既会掩盖各功能集成后的问题，也会导致集成优势短期无法充分体现。
⑥项目评价和持续优化。
在项目准备期，企业就应该确定若干衡量项目的评价指标，在交付期依据这些指标对项目做出评价，据此制定优化方案，并进一步积累项目管理经验。具备评价指标可以参考以下五类：1、经济效益类指标（投资回报率、预算执行率以及是否实现了项目预期的效益目标如交货期缩短、库存量下降、结算时间缩短、资金占用率降低等）；2、项目实施后既懂技术又懂业务的复合型人才增长率；3、内、外部客户满意度；4、培训计划的完成率，接受培训占员工比，内部讲师人数等；5、其他过程类指标（数据准确率、系统工作规程和准则执行度、实施过程中文档的完整度；关键节点的时间进度等）。
三 IT能力建设
规模化民企应该建立起“有效管理，快速响应业务需求，以我为主，自行开发，适度借助外部资源”的信息化能力，这其中包括组织和人力资源建设两个方面。
1）组织建设
IT组织建设包括IT治理和IT业务组织模式两个层面。
其中，IT治理的核心就是要通过组织机制设计（包括组织结构、责任和权力以及流程等）来解决企业IT管理面临的四大挑战：1、保证信息化投资方向和战略规划相吻合；2、保证各信息系统技术标准统一，避免出现信息孤岛；3、保证业务需求和IT专业技术紧密契合；4、有效管理信息化项目，保证信息化投资效益。以下为中国规模化民企可以参考使用的IT治理模式。
如图四。
IT业务组织模式，包括信息化部门的职能、岗位、业务流程设计。传统企业的信息化部门（甚至有些被称之为电脑部）主要是由系统维护人员和程序员组成，但是随着信息化越来越成为驱动企业业务发展甚至战略成功的关键因素，以及“互联互通”技术使打破部门甚至组织边界，实现数据即时共享和“基于数据的管理”成为可能，系统分析师、网络以及数据库管理人才已经成为信息化团队的关键组成部分。尤其是系统分析师，它扮演着将各部门的需要解决的业务问题“翻译”成可以用信息化改进的方法，由于他们必须是既通晓业务又熟悉信息化技术的复合型人才，所以更加稀缺和关键。从系统分析到立项、实施的一般流程为：系统分析师首先判断各部门的业务问题和要求是否具有立项价值，如果有价值并构成系统需求，则做出初步规划——是系统优化还是需要进一步开发，开发项目是外购还是内部开发；如主要依赖内部开发，则组成由对应业务部门、信息化开发团队和项目管理人员共同合作的项目小组，在开发完后，由项目组中的业务部门成员负责推广实施。而对跨多部门、投资大、风险大、外购额大的项目，该流程则提交至由CIO或信息部门负责人牵头的重大项目管理委员会。见图四。
2）人力资源建设
企业内部各部门对信息化的需求往往呈现出以下规律：初期的信息化项目一旦效果明显，旺盛的项目需求会“接踵而至”，同时一个信息化项目的结束往往又是一项新工作的开始：业务流程的持续优化、系统的不断完善升级、配套体系的持续开发等，这些都使得规模化企业的信息化建设成为一个系统、长期持续投入的过程。如此，企业如果一味依赖外部公司，不仅成本过高，而且由于外部团队缺乏对企业文化、发展阶段、管理现状、行业属性等的深入了解，系统设计和实际现状脱节的现象往往难以避免。因此能否建设一支“具有自主开发能力，快速反应业务需求的IT人才队伍”就成为影响企业信息化建设水平至关重要的环节。而目前这面临两大突出问题：
①企业内部IT人员缺乏项目的咨询、实施和开发能力。
企业要具有自主开发能力，就要像外部咨询公司一样具有立项、开发和实施的能力。具备以上能力的途径一般有两种：一种是招聘具有IT咨询经验的人才；另一种更为行之有效的方式是在和外部咨询公司合作期间，选拔懂业务、高素质员工至始至终参与。这对提升IT人员的业务需求分析能力以及规范化、流程化的项目开发和实施能力都会有明显提升。
②严重匮乏既懂业务，又懂信息化技术的复合型人才。
“懂公司业务的不懂信息化技术，懂信息化技术的不懂公司业务”导致无法对信息化的需求进行准确的分析和判断：这种需求有没有价值？可不可以立项？如果立项需要对那些系统做出优化和调整？哪些需要软件开发团队介入？结果往往会导致开发结果和实际需求存在较大误差或者项目的投入产出比低。较有效的解决方法除了在和外部公司合作期间，从业务部门选调优秀员工参与，加以培养，更有效的方式是通过不同的职业发展设计，鼓励更多的IT专业技术人员和对IT技术感兴趣的业务人员选择IT实施和咨询的职业发展通道。