传承一直是家族企业的痛点，富不过三代一直是个魔咒困扰着家族企业。从创始人如何成功地交棒到接班人是个需要时间、需要从长计议的重要议题。
　　一般大企业交接棒需要20年时间，可口可乐前CEO穆泰康（M uhtar Kent）用730年从公司的基层晋升为公司的CEO，通用电气公司（GE）前CEO杰夫·伊梅尔特（Jeffrey R.Immelt）用了18年，才被任命为公司的CEO。在中国的家族企业中，宁波方太厨具有限公司创始人茅理翔先生与儿子茅忠群边创业，边传承，以“带三年、帮三年、看三年”的“三三制”原则，花费九年才成功完成了交接棒。可见企业交接班的过程需要至少8到10年的培养。拔苗助长往往只能让接班人面对很大的压力而企业也面临业绩表现下降的风险。
　　创始人对接班人进行有计划的培养和教育，并非一朝一夕之事。《家族领导力》一书的作者克雷格·E·阿伦诺夫（CraigE. Aronoff）和约翰·L·沃德（John L. Ward）曾提出接班人培养需从小抓起，接班人的成长和成熟过程需经历七个自然阶段：态度准备阶段，进入企业阶段，业务开发阶段，领导力培养阶段，挑选接班人阶段，过渡阶段，以及最后开始计划下一轮的接班人事宜。
　　阶段一 态度准备 在孩子出生到25岁期间，是其对工作和家族企业的关键态度形成期。一般是通过教育和外部经验为未来做准备。在这个阶段，他们通常参与家族企业一些兼职工作，偶尔也会与企业主有一些与业务有关的旅行。在理想情况下，还可在外部企业工作3年～5年积累经验。
　　阶段二 進入企业 通常在20～30岁，接班人开始进入家族企业，对其进行培训和定向培养，以及增进与其他员工的关系。
　　阶段三 业务开发 通常在接班人的25～35岁，在这个阶段，他们应该获得良好的工作经验，而且培养所需要的技能和能力，包括一些与在任领导者互补的技能和能力。
　　阶段四 领导力培养 在30～40岁，接班人不能仅计划从事某一项工作，而是要为整个企业负责。在这个阶段，接班人要培养团队建设和参与式决策技能，获取所需要的领导技能和经验。
　　阶段五 挑选接班人 如果存在多个候选人，应该在这个阶段或不久之后挑选接班人。
　　阶段六 过渡阶段 企业的责任和权力要转交给接班人。在这个阶段，接班人可能参与战略制定，并选定自己的管理团队，企业主逐步退出，完成交棒。
　　阶段七 下一轮 通常在企业家45岁及以上，开始计划下一轮的接班人事宜。
　　接班人的养成是个系统性的工程，需要有前瞻性的思考和准备。笔者在本期专栏中分享了新加坡林福勤家族在接班人培养中七个阶段的实践。林福勤1984年在新加坡创立家具品牌诗肯袖木，林氏夫妇育有一女一儿，女儿和儿子的加入为企业带来了很多新的理念，使家族企业不断扩大。
　　现在林氏家族的第三代尚都年幼。但每次有研讨会或一些会议，他们都会找机会把孩子带在身边，孩子从小的耳濡目染，会产生情感的联系。接班人的养成，并非一日之事，这是一个不断计划和推进的过程。一个长远代代相传的理念和行动是为家族企业的下一代接班人的培养，打下深厚的基础。
　　接班人的培养是一个长远计划，它需要第一代创始人的重视、第二代继承人的意愿，以及两代人长期的共同努力与磨合，其中最重要的是对下一代的教育。而家庭教育对于常常忙于事业的创业一代是相对陌生的，想要家庭教育真正地发挥作用，需要做到三方面：第一，父母的言传身教是培养下一代最好的方式。第二，要注重教育，培养孩子终生学习的习惯。第三，必须考虑几个因素，包括家族的价值观、企业的性质以及所属的行业、家族的规模和家族成员的年龄、家族成员的愿望。家庭教育是家族企业传承智慧、保护财富，并且基业长青的前提和保证。