WaMu是一家善于在储户心目中塑造“非银行”形象的美国银行。开放式的银行柜台，服务大厅内卖芭比娃娃的“商店”，零服务费的金融服务，以及WaMu Live品牌音乐体育活动都是它摆脱传统银行条条框框的创新之举。近年来，随着旗下命名剧场的不断增加，WaMu正借助这些便利的产业，将业务触角延展到新市场。
　　
　　行走于美国西雅图WaMu(Washington Mutual Bank，华盛顿互助银行的简称)的支行大厅，你仿佛进入了一家零售店，银行出纳员从窗口后面挪到前面。这里你第一个遇见的人是黛安·达西尔，她站在接待柜台旁，穿着有WaMu徽标的斜纹棉布衬衫、卡其布裤子。她可不是个新手，而是WaMu支行经理之一。在了解客户需求后，她就会将顾客引到恰当的地点或引荐给合适的销售人员。如果你带着孩子，感觉很不方便，她会把他们送到儿童中心，那里有供他们玩耍的任天堂游戏。如果顾客有孩子上大学，她还会向顾客推荐一个办理教育助学金的员工。
　　与其他银行网点为了吸引储户而极尽铺张之能事装修的服务大厅不同，WaMu银行却在朴素的服务大厅内设立“商店”，向小孩卖银行出纳员形象的芭比娃娃，还大卖供成人阅读的个人理财书籍。
　　这就是摆脱古板传统银行形象的WaMu银行。今年3月，WaMu成为《商业周刊》25家客户服务冠军之一，也是唯一入选银行。无独有偶，5月底，WaMu在由Reputation Institute主导的一次全球商誉调查中名列第38，也是世界前50名最受尊敬的公司里的唯一银行。6月初，知名市场调查机构J.D.Power and Associates的一项调查显示，WaMu是美国中部和中西部两个地区获得顾客满意度最高的银行，也是唯一一家在全部六个地区里获得超过一个地区满意度冠军的银行。
　　
　　Killinger的大胆变革
　　
　　1889年，一口着火的煮胶锅引发一场火灾，烧毁了西雅图的25个街区，为了向居民提供建筑贷款，WaMu银行成立了。一个多世纪以后，这家地方小银行已成长为全美最大的储蓄银行和第六大金融服务公司。为消费者和中小业户提供多样化的产品和服务。
　　在Kerry K.Killinger进入这家企业之前，该银行的一切都平淡无奇。而Killinger看起来一点也不像一个打破常规的人，他安静、瘦弱，没有大牌CEO的领袖气质和超常能量，但Killinger却不遗余力地颠覆原来银行的运营方式，试图建立以客户为中心的银行帝国，WaMu的营销战略也是不同寻常的。
　　20多岁时，Killinger是MurpheyFavre公司的一名证券分析师和经纪人。为了省钱，他把家安置在一个活动房屋内，利用晚上和周末的时间替人装修年久失修的房子，然后再卖出去赚钱。几年后，靠着每两个月卖出一所装修好的房子所得的收入，Killinger最终有能力购买了公司的一大笔股份，成为公司执行副总裁。在WaMu并购MurpheyFavre时，Killinger起了很大的推动作用。并购完成后，他开始有机会在WaMu的管理阶梯上攀登。
　　1990年取得CEO职位后，Killinger做出了两项具有决定性意义的决策。首先，这家零售业务银行仍保持为一家银行，但它不是提供保险或共同基金这样的金融产品，而是把这种业务包给合作伙伴——这反过来又使WaMu的费用保持在较低水平。其次，他决定通过收购来获得发展。
　　正是第二项决定，让WaMu从一家藉藉无名的地方小银行在10年的时间内，资产从当时的27亿美元迅速膨胀到现在的2620亿美元，同时拥有700万以上的客户。
　　
　　零售银行中的沃尔玛
　　
　　2002年，WaMu以52亿美元收购了纽约一角银行(Dime Bancorp)，其主要目的是利用一角在纽约地区123家分支机构进入这个显然利润丰厚的市场。WaMu接下来做的事不仅仅是重新装修原来的一角，而作为一家提供全面零售业务的储蓄银行，它立志成为零售银行中的沃尔玛，这个目标要求它必须拿下纽约这个至关重要的市场。
　　WaMu通过初步的调查发现，纽约的顾客对于当地的银行服务普遍感到失望。纽约城中世界第一流的银行们只向普通人提供第三流的服务：他们对低额储蓄者收取吓人的手续费，连ATM机取款、开支票等最基本的服务也统统要收费。
　　针对这一点，WaMu立即在当年增设了几十台ATM机，并在接下来的几年里每年增加数十个网点。接着，推出了一次耗资数百万的大型广告攻势：户外、电视、广播……在曼哈顿地区，两个连续的街区里看不见WaMu的广告是不可能的。
　　


　　不过，地毯式广告轰炸不是公司的市场重点，它要真正让价格敏感的中层收入者享受到低服务费甚至是零服务费的金融服务。收购完成之后，WaMu为新整合进来的分支机构确定的目标很简单：将零售服务客户吸引进来。这家银行依靠令人难以抗拒的免费支票服务和免费ATM服务做到这一点。这一策略一经推出就大受欢迎。要知道，花旗银行最具价格吸引力的支票服务也要对每8个贷记记录收取月费3美元，而WaMu的同样服务收费为零。
　　这样做，非但没有令银行的盈利降低，相反，还带来了额外的好处，在很多银行力求除掉没有利润的账户时，WaMu这种不赶走任何人的经营策略却吸引来更多的客户，很多客户愿意把钱放在WaMu，并接受WaMu提供的各种打包产品。
　　这种先吸引客户、再交叉出售产品的模式有着极强的生命力。WaMu的研究结果显示，在WaMu办理了４种金融产品的客户，１年后有96.4％还留在WaMu的花名册上，而只办理了一种产品的客户滞留率只有75.5％。
　　
　　娱乐化提升顾客体验
　　
　　近年来，为了进一步建立品牌忠实度，吸引新顾客，WaMu相继取得了Qwest Field、麦迪逊广场花园、好莱坞碗、希腊剧场和加利福尼亚Irvine市的Verizon Wireless Amphi等剧院的命名权，并推出了一系列与品牌相关的音乐、体育和文化活动。
　　一项名为“WaMu Live!”的活动日前正面向美国中等阶层全面展开，活动的目的是为了银行顾客享受到WaMu独家提供的从停车、特许售货亭甚至到WaMu剧院休息厅等特殊服务。WaMu的顾客可以在wamulive.com网站上在线订到音乐会的票，在这些WaMu 剧场的专门休息厅里小憩。唯一的条件就是出示WaMu储蓄卡、信用卡、ATM取款卡或是家庭证券卡。公司表示，这些安排了食品和饮料的休息厅是专为观看节目开始前和节目中间休息时的顾客准备的。在一些WaMu特许餐厅里，WaMu顾客还可以免费停车、被引入特别通道和快速通道。
　　此外，人们可以在WaMu银行的网点内和wamulive.com网站上看到所有这一切促销活动说明，可以进行抽奖，还有一种名为“告诉你的朋友”的口碑营销活动。你在这里可以看到“我和银行一条心”、“像银行一样想问题”等促销海报。
　　Jane Zalutsky是WaMu体验市场部的第一副总裁。她说：“把事情做得有趣、一点点离奇和与众不同，总是会成功的。我们就是想让人们知道，WaMu没有传统意义上的银行面孔。”她还说，虽然这一切努力从表面上都是面向顾客忠诚度，但从更广泛的意义来说，也是瞅准了非WaMu顾客的诉求。“我相信，其他人如果看到，只要是WaMu顾客就能享受很多特别的待遇，他们也会不知不觉地愿意接触我们的银行：我们是在做品牌传播。”
　　她补充说，WaMu不仅将在网点所在地分发促销资料，还将会出售商品。由于现在银行旗下的命名剧场不断增加，通过这些便利的产业，银行将业务触角扩大到新的市场并非难事。“我们讨论了许多可能做法。但首先最重要的，就是要知道目前这个市场活动的反馈。我们随时准备向外扩展。”
　　WaMu银行的目标消费者不仅局限于年轻的流行乐迷，古典音乐活动和体育活动(如2007年的纽约NBA选秀)也在开展中。“我们以音乐为主，但银行同时看重整个娱乐市场。”Jane Zalutsky称。“我认为，我们的品牌诉求主要是广大的中产阶级，我们的顾客来自不同行业，而且通过这个活动，顾客的类别将会进一步扩展。音乐会从Marilyn Manson到L.A.Philharmonic再到B.B.King。我们为不同品味的顾客准备了不同的菜式。”