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犹如一场戛然而止的大戏。风光喧嚣的开头，却有让人猜不到的结尾。最后一个日系手机在中国市场悄然离去，究竟是一场“集体性失足”还是“战术上的撤退”？
与十年前轰轰烈烈、熙熙攘攘的日系手机在中国市场的合资、并购、高调进入相比，2008年3月，最后一家日系手机“京瓷”的退出就备显冷清。
这场离去的大幕，在2005年由东芝率先拉开后，松下、NEC、三菱紧跟其后，曾经在中国市场上纵横裨阖的日系手机已全线消失、渐行渐远。
日本产品向来以设计精良、功能先进称雄世界，集体在中国市场上的“走麦城”就显得特殊与奇异。究竟是“集体性失足”还是“战术上的撤退”，两种截然不同的声音甚嚣尘上、纷纷扰扰。
脱离国情的技术过剩
与在中国市场上如鱼得水的欧美品牌相比，日系手机的挫折，更深的源于不成功的本土化运作。
在产品品质方面，日系手机显然有过人之处。京瓷两年前推出的手机CDMA功能上拿到了多个中国“第一”，但功能过剩，并不亲民。欧美厂家一年内可开发40种新机型，而日本厂商动作最快的也不过只增加10～20种，缺乏对商场定位的敏感度，新产品的投入位置有偏差。日系手机的研发中心多设在日本本土而不是中国，市场反应慢，不能形成规模生产导致成本居高不下，在价格上的竞争力明显处于弱势。
在中国，手机不仅仅是通讯的工具，和衣服、汽车一样还是身份和地位的象征，手机不仅仅要具备完善的功能，还要有华丽的外表。韩系三星能取悦消费者，与其设计上的爱不释手有很大关系。再有使用习惯上的偏差，中国人手机都是每周七天机不离身，而国外的用户下班后会将手机放在车内而不带入家中。使用范围的不同决定了在中国市场销售的手机不仅仅要有先进的性能还要有时尚的外观，这偏偏是日系手机厂商的致命缺陷。
流程化的决策程序虽然帮助日本企业打开了世界的大门，却注定了日本公司对中国市场的不了解，更难像欧美公司一样根据中国的市场变化及时调整公司的应对策略。
如果说国产手机受到诺基亚、摩托罗拉的打压反应过了头，为了取悦中国消费者而不惜暂缓核心技术的追求。联发科黑手机能够在中国市场上大展身手，就在于联发科为中国手机企业提供了除外观设计之外的整体解决方案。国产手机可以将精力集中在外观设计，而不用顾忌核心技术开发，每年开发出来的手机款数非常多。层出不穷的新款手机具备价格优势，对消费者而言就像明星“F4”，总会有一款是你喜欢的。
未能落地的管理层
日系手机进入中国大都与国企合作，东芝、三洋、NEC都不例外。在中日合资公司，中国人很难升到较高的管理职位，在欧美公司经常出现的本地高管在日本公司中很难看到。
NEC的例子非常具代表性。
NEC是为数不多在华设立研发机构的日系手机企业，在北京投资3G研发中心后，NEC全球70%以上手机研发在中国进行。NEC为繁复的审批体制付出了沉重代价，在华研发机构无法发挥应有效用，即便拥有再敏锐的市场触角，但层层申报令NEC错失市场良机。
2004年，重整旗鼓的NEC在华建立NEC通讯（中国）公司，任命中国人卢雷为中国总裁，这位来自摩托罗拉的职业经理人成为在华日企任职最高的华人之一。
然而这次打破惯例的任命却没有为NEC带来等待已久的改变，计划在资源丰富、技术强大的新平台大展拳脚的卢雷，很快发现理想的乐观与现实的残酷原来有着如此大的落差。他上任后，就发现NEC这家老牌通信企业在市场上，带有一种技术贵族式的优越感，形成了强烈的“不会卖东西的工程师”文化。在NEC员工的相互交流过程中，卢雷更是发现NEC对于技术的执着追求，使得NEC显得过分保守而受到市场冷对。
担任总裁一年多，卢雷除了在有限的范围内自主制定营销战略，他似乎并没有太多的掌控权。从2005年下半年开始，卢雷就频繁往返于北京和东京之间，向总部汇报中国市场情况，更重要的是听取NEC总部高层对于手机之外通信业务的最新战略部署，卢雷不得已采取了完全向总部策略靠拢的战术。尽管能够将以往的营销经验发挥到极致，但是在严格的审批机制下，中国团队的决策机制形同虚设，面对手机这种类似快速消费品市场，决策迟缓带来的就是业绩的节节败退。NEC有限的本土化，没有让这个日系手机的守望者继续在中国2G市场搏杀。卢雷担任总裁不足2年，就宣布离职。
一个脱离了消费者土壤的决策层，怎能摸透顾客心理瞬息万变的微妙？
一个在高层圈子里流传了很久的“故事”令人难忘。一家很知名的日企，派到中国来的董事长年岁很高。经常听汇报的时候打瞌睡，当中国雇员怕影响他休息停止汇报时，他又奇妙地突然醒来，睁开一只眼睛问：怎么停了？继续。很快鼾声又响起来了。
过于自信的大和民族，让日系手机企业又尝到了一口苦水。
渠道失利之殇
“我们注意到，日资企业都有一个相似的背景。它们的主业广泛，但对手机业务都不够重视。”计世咨询分析师郭畅认为。
日本本土的通信行业垄断了频率、资金、技术等经营资源，形成了独特的市场体系。由于缺乏外来竞争，于是日本各大厂商也无法形成适合自己的经营策略，沦为纯粹的“外包工厂”。从通信服务到手机销售，日本本国的通信产业基本上垄断了整个市场，于是日本厂商也形成了依赖性，从来没有想过市场战略等问题，同时也没有独立竞争的观念存在。国内通信行业采用的销售奖励制度虽然扩大了本国市场，但同时厂商也损失了资金。综合看来，在国内市场既无培养竞争力的市场体制，也没有开拓海外市场的资金，日本厂商当然会陷入尴尬的境地。
“日本手机市场相对单一，依靠运营商的合作就能够立足，但中国的情况显然要复杂得多。”郭畅认为，日系手机商对中国国情尤其是渠道把守失利，导致集体丧失话语权。
作为全球第三大市场的中国，要想在中国市场取得成功，没有一支强大的本地化的营销队伍，不建立完善的本地化的营销体系是不可想象的。日企产品虽然进入中国较早，但一直都采用非常初级的营销模式在中国销售，即在中国找一个总代理或多个区域总代理，由日本总部负责管理，直到近几年才开始改变这种落后的营销模式，开始在中国设立本地化的营销体系——营销公司，但比欧美企业晚了十年有余。
面对惨痛的业绩，松下电器(中国)有限公司移动通信公司总经理板仓太郎也曾公开表示，“正是因为在中国市场松下手机不熟悉其国内手机渠道、对市场判断错误等原因造成了库存大量积压，由此带来了对渠道和终端的损伤，直接影响了手机代理商对松下手机运作模式的信心。”
归来的悬疑
在众多对日企持消极看法的声音中，有一个坚信日企会在中国3G市场有所图谋的声音很突出。
日本经济研究学会理事、在日本三井物产株式会社就职十二年的白益民对本刊记者强调：“日系手机退出中国市场的只是2G市场，这是一种策略、一种调整，在即将到来的3G（第三代通信市场），日企这个大的利益集团有着更深入、细致的调整和应对。”3G代表随时随地的高速无线宽带接入，这种看似简单的描述带给普通人生活方式的改变，就像互联网带给我们的变化一样颠覆。3G带给人们的是大产业链格局，将与娱乐、广电、汽车、金融、文化等深度融合。
白益民拿出资料，对本刊记者介绍日企在中国市场上3G上的战略布局。
日本住友财团的NEC公司提供了世界上第一个WCDMA商用网络，同时在3G网络建设过程中，NEC与全球运营商进行长期合作。在香港，NEC与和记黄埔一起做了大量的网络优化，进行了数十万公里的路测，3万个参数的调整。NEC在中国共有子公司和合资公司超过60家，其业务范围基本涵盖了整个3G产业链。
2G的失利让日本企业回归优势领域3G，整合资源重新发力。NEC进一步加大与三井、住友财团等各企业的合作。2006年7月，住友商事(综合商社)获得NEC公司股份7%，而日本第二大银行三井住友金融公司，大和证券公司获得NEC公司股份5%。日本排名前两位的广告代理商日本电通公司和博报堂DY控股公司将获得NEC公司2.5%的股份。由此，日本财团以综合商社为中心打造出一个产业、商业和金融相结合的3G产业体系。
“技术功能至上”的理念让日系企业在2G时代捕捉消费者时尚需求和制造产品噱头上显得迟缓，日本财团也错误地估计了中国3G牌照发放的时间，也低估了中国政府对国产标准的支持，造成了前期投资的失误。日本企业整体退出也是财团收缩与调整的步骤，收回拳头打出的力量会更大。
“3G对手机的要求除了工业设计以外，技术与功能将再次变得重要。同时日本企业强大而完善的财团体制，也将配合全球转型之变，将网络基础建设、IT通信技术、行业应用等诸多领域相融合，以整合起来的综合力量重新回到中国市场。”白益民观点明确。
日企在中国市场进退维谷，是否采取了以退为进的策略，避开与国产、欧美手机的正面交锋，是其在中国战略的重大调整？
兵法上既有“以攻为守”、也有“以退为进”，是谋势或是谋子，最终会在纷繁的棋局上看出端倪。■
[编辑 赵代波]
E-mail:chinacbr@vip.163.com
与十年前轰轰烈烈、熙熙攘攘的日系手机在中国市场的合资、并购、高调进入相比，2008年3月，最后一家日系手机“京瓷”的退出就备显冷清。
这场离去的大幕，在2005年由东芝率先拉开后，松下、NEC、三菱紧跟其后，曾经在中国市场上纵横裨阖的日系手机已全线消失、渐行渐远。
日本产品向来以设计精良、功能先进称雄世界，集体在中国市场上的“走麦城”就显得特殊与奇异。究竟是“集体性失足”还是“战术上的撤退”，两种截然不同的声音甚嚣尘上、纷纷扰扰。
脱离国情的技术过剩
与在中国市场上如鱼得水的欧美品牌相比，日系手机的挫折，更深的源于不成功的本土化运作。
在产品品质方面，日系手机显然有过人之处。京瓷两年前推出的手机CDMA功能上拿到了多个中国“第一”，但功能过剩，并不亲民。欧美厂家一年内可开发40种新机型，而日本厂商动作最快的也不过只增加10～20种，缺乏对商场定位的敏感度，新产品的投入位置有偏差。日系手机的研发中心多设在日本本土而不是中国，市场反应慢，不能形成规模生产导致成本居高不下，在价格上的竞争力明显处于弱势。
在中国，手机不仅仅是通讯的工具，和衣服、汽车一样还是身份和地位的象征，手机不仅仅要具备完善的功能，还要有华丽的外表。韩系三星能取悦消费者，与其设计上的爱不释手有很大关系。再有使用习惯上的偏差，中国人手机都是每周七天机不离身，而国外的用户下班后会将手机放在车内而不带入家中。使用范围的不同决定了在中国市场销售的手机不仅仅要有先进的性能还要有时尚的外观，这偏偏是日系手机厂商的致命缺陷。
流程化的决策程序虽然帮助日本企业打开了世界的大门，却注定了日本公司对中国市场的不了解，更难像欧美公司一样根据中国的市场变化及时调整公司的应对策略。
如果说国产手机受到诺基亚、摩托罗拉的打压反应过了头，为了取悦中国消费者而不惜暂缓核心技术的追求。联发科黑手机能够在中国市场上大展身手，就在于联发科为中国手机企业提供了除外观设计之外的整体解决方案。国产手机可以将精力集中在外观设计，而不用顾忌核心技术开发，每年开发出来的手机款数非常多。层出不穷的新款手机具备价格优势，对消费者而言就像明星“F4”，总会有一款是你喜欢的。
未能落地的管理层
日系手机进入中国大都与国企合作，东芝、三洋、NEC都不例外。在中日合资公司，中国人很难升到较高的管理职位，在欧美公司经常出现的本地高管在日本公司中很难看到。
NEC的例子非常具代表性。
NEC是为数不多在华设立研发机构的日系手机企业，在北京投资3G研发中心后，NEC全球70%以上手机研发在中国进行。NEC为繁复的审批体制付出了沉重代价，在华研发机构无法发挥应有效用，即便拥有再敏锐的市场触角，但层层申报令NEC错失市场良机。
2004年，重整旗鼓的NEC在华建立NEC通讯（中国）公司，任命中国人卢雷为中国总裁，这位来自摩托罗拉的职业经理人成为在华日企任职最高的华人之一。
然而这次打破惯例的任命却没有为NEC带来等待已久的改变，计划在资源丰富、技术强大的新平台大展拳脚的卢雷，很快发现理想的乐观与现实的残酷原来有着如此大的落差。他上任后，就发现NEC这家老牌通信企业在市场上，带有一种技术贵族式的优越感，形成了强烈的“不会卖东西的工程师”文化。在NEC员工的相互交流过程中，卢雷更是发现NEC对于技术的执着追求，使得NEC显得过分保守而受到市场冷对。
担任总裁一年多，卢雷除了在有限的范围内自主制定营销战略，他似乎并没有太多的掌控权。从2005年下半年开始，卢雷就频繁往返于北京和东京之间，向总部汇报中国市场情况，更重要的是听取NEC总部高层对于手机之外通信业务的最新战略部署，卢雷不得已采取了完全向总部策略靠拢的战术。尽管能够将以往的营销经验发挥到极致，但是在严格的审批机制下，中国团队的决策机制形同虚设，面对手机这种类似快速消费品市场，决策迟缓带来的就是业绩的节节败退。NEC有限的本土化，没有让这个日系手机的守望者继续在中国2G市场搏杀。卢雷担任总裁不足2年，就宣布离职。
一个脱离了消费者土壤的决策层，怎能摸透顾客心理瞬息万变的微妙？
一个在高层圈子里流传了很久的“故事”令人难忘。一家很知名的日企，派到中国来的董事长年岁很高。经常听汇报的时候打瞌睡，当中国雇员怕影响他休息停止汇报时，他又奇妙地突然醒来，睁开一只眼睛问：怎么停了？继续。很快鼾声又响起来了。
过于自信的大和民族，让日系手机企业又尝到了一口苦水。
渠道失利之殇
“我们注意到，日资企业都有一个相似的背景。它们的主业广泛，但对手机业务都不够重视。”计世咨询分析师郭畅认为。
日本本土的通信行业垄断了频率、资金、技术等经营资源，形成了独特的市场体系。由于缺乏外来竞争，于是日本各大厂商也无法形成适合自己的经营策略，沦为纯粹的“外包工厂”。从通信服务到手机销售，日本本国的通信产业基本上垄断了整个市场，于是日本厂商也形成了依赖性，从来没有想过市场战略等问题，同时也没有独立竞争的观念存在。国内通信行业采用的销售奖励制度虽然扩大了本国市场，但同时厂商也损失了资金。综合看来，在国内市场既无培养竞争力的市场体制，也没有开拓海外市场的资金，日本厂商当然会陷入尴尬的境地。
“日本手机市场相对单一，依靠运营商的合作就能够立足，但中国的情况显然要复杂得多。”郭畅认为，日系手机商对中国国情尤其是渠道把守失利，导致集体丧失话语权。
作为全球第三大市场的中国，要想在中国市场取得成功，没有一支强大的本地化的营销队伍，不建立完善的本地化的营销体系是不可想象的。日企产品虽然进入中国较早，但一直都采用非常初级的营销模式在中国销售，即在中国找一个总代理或多个区域总代理，由日本总部负责管理，直到近几年才开始改变这种落后的营销模式，开始在中国设立本地化的营销体系——营销公司，但比欧美企业晚了十年有余。
面对惨痛的业绩，松下电器(中国)有限公司移动通信公司总经理板仓太郎也曾公开表示，“正是因为在中国市场松下手机不熟悉其国内手机渠道、对市场判断错误等原因造成了库存大量积压，由此带来了对渠道和终端的损伤，直接影响了手机代理商对松下手机运作模式的信心。”
归来的悬疑
在众多对日企持消极看法的声音中，有一个坚信日企会在中国3G市场有所图谋的声音很突出。
日本经济研究学会理事、在日本三井物产株式会社就职十二年的白益民对本刊记者强调：“日系手机退出中国市场的只是2G市场，这是一种策略、一种调整，在即将到来的3G（第三代通信市场），日企这个大的利益集团有着更深入、细致的调整和应对。”3G代表随时随地的高速无线宽带接入，这种看似简单的描述带给普通人生活方式的改变，就像互联网带给我们的变化一样颠覆。3G带给人们的是大产业链格局，将与娱乐、广电、汽车、金融、文化等深度融合。
白益民拿出资料，对本刊记者介绍日企在中国市场上3G上的战略布局。
日本住友财团的NEC公司提供了世界上第一个WCDMA商用网络，同时在3G网络建设过程中，NEC与全球运营商进行长期合作。在香港，NEC与和记黄埔一起做了大量的网络优化，进行了数十万公里的路测，3万个参数的调整。NEC在中国共有子公司和合资公司超过60家，其业务范围基本涵盖了整个3G产业链。
2G的失利让日本企业回归优势领域3G，整合资源重新发力。NEC进一步加大与三井、住友财团等各企业的合作。2006年7月，住友商事(综合商社)获得NEC公司股份7%，而日本第二大银行三井住友金融公司，大和证券公司获得NEC公司股份5%。日本排名前两位的广告代理商日本电通公司和博报堂DY控股公司将获得NEC公司2.5%的股份。由此，日本财团以综合商社为中心打造出一个产业、商业和金融相结合的3G产业体系。
“技术功能至上”的理念让日系企业在2G时代捕捉消费者时尚需求和制造产品噱头上显得迟缓，日本财团也错误地估计了中国3G牌照发放的时间，也低估了中国政府对国产标准的支持，造成了前期投资的失误。日本企业整体退出也是财团收缩与调整的步骤，收回拳头打出的力量会更大。
“3G对手机的要求除了工业设计以外，技术与功能将再次变得重要。同时日本企业强大而完善的财团体制，也将配合全球转型之变，将网络基础建设、IT通信技术、行业应用等诸多领域相融合，以整合起来的综合力量重新回到中国市场。”白益民观点明确。
日企在中国市场进退维谷，是否采取了以退为进的策略，避开与国产、欧美手机的正面交锋，是其在中国战略的重大调整？
兵法上既有“以攻为守”、也有“以退为进”，是谋势或是谋子，最终会在纷繁的棋局上看出端倪。■
[编辑 赵代波]
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