自从我国成功加入世界贸易组织和党的十六大正式提出 “走出去”战略以来，我国企业正面对更大范围内的国际化竞争和在更深层次上实施国际化战略。随着国际化竞争的不断加剧和国际化战略的不断施行，人们逐渐认识到，国际化竞争最稀缺的资源是能够帮助企业在跨国家、跨地区的市场竞争中取得优势、创造附加价值的国际化人才。
　　所谓国际化人才，一般是指具有主动应变和挑战能力、敏锐洞察力、高度创新和务实能力、具有前瞻性和国际化战略眼光，并能领导团队跨越企业跨过成长障碍的人才。国际化人才具有三个特点，第一是国际无界化，懂得国际业务知识，熟悉国际运作规则，具有国际运作能力，尤其会在某一领域有专长、并能达到国际化水平，在国际化人才眼中国际趋于无边界化；第二是文化融合化，没有文化障碍，熟悉不同国家的历史文化背景，能进行跨文化沟通；第三是视野高度化，国际化人才应该能够准确地判断国际形势、具有开放的视野和胸怀以及不断学习和创新的意识。
　　在国际化人才发挥作用日益突出的今天，国际化人才得到了人们的重视，受到了企业的青睐。从社会角度来看，大部分国内人才难以就业，而国际化人才供不应求，这种结构性的失衡使人们把目光更多地投向了国际化人才的培养；从企业角度来看，企业的发展离不开国际化人才，特别是本土人才的国际化培养。那又如何培养国际化人才呢？
　　
　　一、国际性的教育投资
　　
　　人才培养与教育投资是息息相关的，人力资源的开发是以人力资本理论为依据的，对人力资源进行培养和潜能开发。这方面的代表人物、诺贝尔经济学奖获得者美国经济学家西奥多·贾·舒尔茨 (T.W. Schultz)提出了“人力资本”为核心的理论体系，他认为教育投资是整个人力资本投资中的核心部分。国际性教育投资的优点很多，一方面，国际性教育集中了学校教育的众多优点，师资丰富，学习时间有保证，学习内容集中、丰富，短期内效果明显，同时，学校教育注重理论学习，使长期忙于日常事务的公司人员 ，能静下心来考虑问题，并把它上升到理论高度，例如，在竞争激励的国际市场分析中，能把握市场动态、市场趋势和发展规律，提高他们分析问题的正确性与长远性。另一方面，国际性教育属于跨文化教育范畴，在这样的氛围下能很快吸收所在国文化，尽快融入多元的文化环境，有助于学习者从不同的角度考虑问题，视野更为开阔。近年来，越来越多的企业热衷于把他们的员工送往国际知名商学院学习MBA课程，这种热潮持续不减。1999年开始中国石油集团公司启动一个海外制造MBA的计划，至今这个计划前后共选派了60多名集团以及所属企业的中高层管理者。当被问及进行这项计划的初衷时，中石油集团公司人事劳资部副主任金华认为是国际化竞争的大势所迫。他说：“过去中石油长期从事国内生产，在国际交往上是人家进来的多，我们出去的少。他们又是长期在边远地区工作，知识层面和观念上都比较闭塞。而国际上很多大公司在经理层都建立了密切的联系，我们快速进入这个圈子的捷径就是到国外学习MBA，使旧有的观念和知识结构发生变化，知识结构发生变化，还能在学习中结识一些国际大公司的经理人，拓展我们的国际人才资源。”
　　
　　二、国际化的职业培训
　　
　　国际化的职业培训是指企业专门设计的、通过提供给员工知识与技能，以培养员工国际化素质为目的的一种手段。国际化职业培训是国际性教育投资的有力补充。这种培训培养的是公司员工的学习能力和把握问题的能力，这种培养是根本的和长期的；而职业培训则是岗内培训，它更注重帮助员工弥补目前的不足，如业务知识、经验积累等，学习的方式比较直观，能较快时间看到效果，用于实践。
　　目前，众多跨国公司已经纷纷建立自己的培训机构与大学，如摩托罗拉大学、北京东方科技集团管理研究院等，这些企业大学或培训部门除了负责培训国内外的本企业员工外，近年来也开始帮助并接受国内其他企业的培训。它们中建立时间较长、并且久负盛名的是摩托罗拉大学。近年来，摩托罗拉大学的培训方向发生了比较大的变化，从主要培训内部员工转变为培训供应商、客户和战略伙伴。渤海公司原是一家60多人的国有企业，规模小却亏损大，1994年在经过摩托罗拉公司近9个月的考察后，被选为摩托罗拉的供应商，并派员工进入摩托罗拉大学进行培训。该公司的张志强经理回忆说：“2002年9月我们正式为摩托罗拉提供T720手机的主透镜配件。面临摩托罗拉迅速增长的需求，我们当时的产能根本无法满足。我们渤海之星小组利用从摩托罗拉公司培训课程中学到的专业技术知识和六西格玛等系统分析方法，针对当时影响产能的主要问题进行了分析和讨论，反复实验之后，使我们的工艺得到了优化，质量有了提高，在短短5周内供货量由最初每天3000件提高到3万件，满足并超出了摩托罗拉的需求量，造就了我们与摩托罗拉的双赢局面。”
　　三、企业外派人员去跨国大公司交流学习，实现本土人才的国际化
　　在我国企业的员工中，海外留洋学者、专家仅占很小的一部分，实现本土人才的国际化是企业培养国际化人才的核心问题。企业可以积极外派人员去国内或国外的跨国大公司学习、实践和经验交流，实现本土人才的国际化。
　　国内外跨国大公司除了高尖端科技不轻易让其他企业介入外，在非公司机密领域，他们也会接纳企业前来参观访问和交流学习。首先，跨国大公司面对的都是全球范围内的市场与业务，诸如开拓和进入国外市场，跨国大公司为其所属业务范围内的相关联公司、有业务往来的客户和供应商提供学习交流机会；其次，跨国大公司在实行跨国经营计划时，也有强烈吸收本地化人才的愿望，他们了解当地民族文化特点、处事风格，能够把企业文化与当地文化结合起来，实行本地化属性管理；再次，很多跨国大公司有输出本企业成熟管理方法和经验的意愿，如美国通用公司的六西格玛管理方法就曾经作为一种有效的管理方法向全世界输出；此外，很多跨国公司都渴望利用跨国市场的本土化经验实行人才培养计划。
　　跨国大公司一般都是历史悠久，拥有一套成熟的管理经验和运行制度。对国内企业来说，外派的企业员工置身于这样的环境与背景下学习，能帮助员工用国际化的眼光思考问题，而不仅仅拘泥于原来的视野范围和思考方式。员工通过交流学习，可以吸收和借鉴一流大公司先进的管理制度，把成熟的、适合本企业发展的模式移植过来，由此迅速提高本企业的工作效率、降低改革成本。近年来由中国商业联合会、深圳市商业联合会、国际金融财务策划师学会等机构启动了“经理人国际实践交流计划”。中国商业联合会副会长安惠民介绍说，中国商业联合会参与主办“经理人国际实践交流计划”就是为了推动内地优秀经理人进入跨国企业学习和提高，为国内更多企业带来先进的经营管理思想，缩短与跨国企业的距离。
　　四、大力引进海外人才，加速国际人才的本土化，实现国际人才与本土文化的融合
　　使公司快速拥有国际化人才最便捷的方式就是大力引进海外人才，加速国际人才的本土化。当国内企业缺乏国际化人才培养的环境与有效手段，成功培养一个国际化人才需要支付很高的成本时，企业就会大大减少国际化人才培养的动力。为了避免这样高成本国际化人才培养所带来的风险，也为了避免人才修炼成功后跳槽而导致“坛子缺盖”现象的发生，很多企业在低起点上实现“三级跳”，企业往往大力引进海外人才，既减少了培养环节，也大大减少了培养成本。平安保险公司董事长马明哲在谈到引进海外人才时就很形象地说：“河上有桥，就不必再摸着石头过河。我们起步较晚，起点低，如果已经有桥，那么我们付一点过桥费就可过河，这样既节省了时间，又避免了风险。” 据了解，平安保险公司最早在同行中引进海外高级管理人才，组建了一支保险产品研究设计、投资理财管理的高水准专业队伍。有着资深行业背景的海外员工担任中高层管理者已达26人，覆盖了平安保险公司财务、精算、IT、培训、投资、营销等多个部门，并从开始的顾问型全部转到了实质管理岗位。有了这些专家丰富的管理经验和较高的专业水平作支撑，平安保险公司近几年在业务、产品、服务等方面取得了快速发展，后劲十足。
　　很多企业在引入海外人才后，经常会发生因“海龟”与“土鳖”难以融合而出现的“文化休克”现象，其根本原因在于国际化人才的本土化这一环节上出了问题。国际化人才的本土化过程，实际上是实现多元文化的融合，为公司塑造更宽广的企业文化。企业文化是企业发展的灵魂，企业文化在发展过程中会积极吸收一切有益的成果，并打造成为公司独特和强劲的精神动力。国际化人才都有来自不同国家的文化背景，这些不同特质的多元文化在企业中交流与碰撞，会迸射出单一文化所不能产生的思维灵感和创新成果，这种多元、包容的文化碰撞十分有利于塑造宽广的企业文化。在联想正式对外宣布并购IBM-PC部门的同时，文化融合工作也按计划同步展开了。2005年1月, 杨元庆和前CEO Mr. Steve领导成立了一支由来自原联想和原IBM双方不同部门的人员组成的文化融合团队，负责收集和整理来自公司各部门员工的意见，并在此基础上对新联想的文化进行诠释。通过遍布全球的专门小组专门访问了原两家公司的高级管理层人员；同时向随机抽样的2000多名海外员工发送了问卷调查。通过海外人才与本土人才的交融讨论，最终新联想确立了让两地人才都十分满意的旨在致力于客户满意与企业成功的新联想核心价值观。
　　五、实施跨国收购兼并也是一条重要的途径
　　为适应经济全球化和加入世贸组织后的快速转型，在更大范围和更高层次上参与国际经济技术合作与竞争，我国企业在经过十几年的发展壮大后，已经开始迈出“走出去” 战略的步伐。国内的知名大公司，如联想、TCL等公司近年来纷纷通过企业并购等方式来施行国际化战略。企业通过收购等手段兼并的不仅是公司的厂房、机器等实物资产，也继承了最优质的资产——国际化人才。通过实施跨国收购兼并，传承跨国公司的优秀文化，也是实现国际化人才的重要途径。
　　如何利用跨国公司的优质人力资产，成为施行国际化战略公司的崭新课题。一方面，兼并跨国公司，转移国际化人才，实现人力资源结构优化是首要问题。人力资源结构优化包括人力资源数量、人员类别构成和人员能力结构的优化，而其中最为关键的是人员组成和能力结构的优化。人员类别构成，显示一个机构业务的重心所在；员工能力结构，反映企业不同素质、不同能力员工的配置状况，从而体现企业总体能力状态。通过兼并吸收国际化人才，提高高素质海外人才在企业员工中的比例，优化人才结构配置，使人力资源结构与企业的发展战略和拓展的业务范围相匹配相协调，从而最大限度地提高人力资本的使用效率，用最小投入实现最大产出。另一方面，兼并吸收国际化人才，实现人力资本增值是重要的任务。所谓人力资本增值，就是通过对人力资本的积累、投资和扩充，使人力资本的价值得以提升。提升企业经济效益，仅仅依靠一个劳动者的人力资本增值是微不足道的，关键是要在企业中形成合力，形成良好的人力资本增值的氛围。
　　兼并吸收国际化人才，可以使公司人才结构形成梯度，不同知识结构和工作背景的员工相聚一起，可以互相学习，互相促进。本土人才可以从国际化人才的身上学习全球化视野、国际经济规则，提高对外经济事务的能力。国际化人才则可从本土人才身上学习公司的经营管理，迅速融入企业文化。员工们的交互学习，是构成学习型企业的基础，极大地实现了人力资本的增值。联想董事局主席杨元庆曾经在联想全球组织整合沟通会上说过：“过去我们是为了生存而工作，而今天是为了共赢而奋斗。完全整合会带来更多让大家成为国际化人才的机会、个人事业发展和能力提高的机会。同时，我们也要对整合的难度和挑战有足够的重视。而要想解决这些问题，关键在于两点：一是进取心，二是学习能力。要相信事在人为，要相信有志者事竟成。”