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摘要：我国需要买房的人越来越多，我国的房地产市场规模越来越扩大，所以导致房地产公司之间的竞争越来越激烈，。随着我国房地产公司的激烈竞争中，由于受到我国国情的制约，房地产公司想要获得人民大众的认可，那么必须要提高自己公司品牌的质量，保证自己的产品符合市场的需求，能保证人民能消费得起，而且房地产公司要对建造成本又一个严格的控制，但是切勿偷工减料，而且相关的管理人员一定要认真督促工作，使得工作能够有效的进行，并积极的对工程项目进行管理。这篇文章主要是针对房地产公司的工程项目管理进行研究。
关键词：房地产公司； 企业工程； 项目管理
1、房地产企业工程项目管理中存在的问题
1.1没有充分的对规划和设计工作的管理进行优化
规划和设计工作的管理优化非常重要，能够直接影响房地产工程项目是否成功的主要因素，在管理现有的规划工作和设计工作的时候，一定要严格遵守房地产企业所既定的工作流程。但是，在现实的实际工作中，由于种种因素的影响，使得在进行项目规划工作和设计的时候，市场的定位、产品的策划、配套的项目设施还有目标客户群并没有达到理想的精准和深刻度，所以对规划工作和设计工作没有采取有效的优化措施。比如说，在另一面进行操作的时候，没有留给吊灯足够的位置空间，甚至是根本没有考虑过留这个空间，所有的电线管道等都是暴露与大堂之中，对井道的设计的时候也没有考虑周全，所以导致部分管道裸露在人行道中间等。随着房地产越来越火爆，导致房地产渐渐进去饱和状态，市场空间需求渐渐降低，所以导致整体的工程项目的投资效益很难得到保证。
1.2很难有效确保项目投资效益
在如今社会当中，我国的经济效益体制正在处于计划经济向市场经济转型的过渡时期，但是由于社会现象的各种问题限制，导致经济体质不能完全向市场经济体制转向。所以，很多企业投资项目的计划色彩以及行政色彩任然比较严重，这一现象的存在导致项目投资收益会有所降低，严重者可能会出现完工之日就是破产之日。由于资金占用比较大，所以工程资金回流周期长，而房地产企业项目的开发都是需要注入大量的资金才能顺利进行，而且房地产企业的工程建设的相关进度得不到保证，没有客观的规律性，所以一个工程需要很长的时间去操作。因此一个房地产企业的工程都是需要大量的资金，大量的时间才能完成，而资金回收只有等到所建的房子开始预售或者预租的时候才能实现，而且在出售或者出租这都是需要很长的时间才能实现，所以房地产企业的资金回流慢得不能再慢了，所以相关的企业应该要高度的去重视资金的问题，保证工程能够有资金可持续投入和回流，让资金链活起来。
1.3常常表现质量事故
有的工程项目对于质量并没有一个明确的要求，所以对于相应的决策并不合理、科学，同时对项目有很强的主观性，相关的项目前期工作的准备没有收到重视。同时，用地的审批、工程设计还有工程建设的承包等相关环节的招标都是在黑暗中进行的，没有实现透明化、公开化，所以导致很多不良的社会风气滋生。有的承包商为了喂饱自己的口袋，不管不顾工程的质量问题，而且在工程实施的时候故意偷工减料，降低成本，这样的工程不但质量没有得到保证，还破坏了社会风气。还有的工程项目资金的使用并没有实现透明化，所以经常发生贪污、资金挪用、资金截留等现象发生，这样的现象也是很难保证工程施工的质量。还有很多暗箱操作的现象，他们在工程的实际施工操作的時候并没有实现公开、透明，这些都是工程质量出现问题的重要因素。
1.4房地产项目工程计划和进度管理中存在的问题
第一，在项目工程进行之前一定要先对工程进行预测。项目的计划和进度的管理他们得以进行的前提条件是房地产企业经营者能够做好项目的进度的事前规划。但是，在实际的实践过程中，中小房地产企业的项目进度计划却是十分混乱，而且相关的人员并没有给予充分的重视，而且在房地产项目开发的过程中，没有好好的对房地产的项目实际情况进行一个彻底的“摸底”，都是随便制定相关的实施计划和进度安排，所以也很难到达有专门的部门和人员来负责工程的进度监督和管控。第二、在项目实际实施的过程中，中小房地产企业对于项目的施工没有具体的计划，都是走一步看一步，这就导致了房地产项目的进度过程中出现前松后紧的现象出现，就是前期的工程的工作量很少很轻松，而且往往疏于监管，而由于前期过分松懈所以导致后期工作很紧张。
2、房地产企业工程项目管理模式
2.1项目管控模式
2.1.1职能管理型（单一项目管理模式）
职能管理型管理模式主要是以传统的架构下的项目管理为依据，每个部门有每个部门的职责，主要是延续保守思路进行项目管理，而工程在实施的过程中只要按部就班就行了。而在房地产建设中，存在的最大特点就是时间消耗大，前期需要投入多，管控风险高，资金回流难等。有一些房地产企业将合并的功能发展的早期工程，不是在开发的早期阶段。还有的企业有销售外包的实践，但是这基本上应该归为一类。在这样的项目类型的操作模式之下，工程部的管理模式是很显然的，就是必须要有两个材料的供应方式，以招标投标形式、现场技术和沟通管控，而在方案中，将费用管控，模式管理以及技术协调同一管控，甚至做一些相关必要的手续和必要的初步过程和施工过程。
2.1.2项目管理型
项目管理型从字面来了解就是以项目为主体，然后在多个项目的实施过程中采用项目管理模式，这是比较常见的一种项目管理模式。在项目管理模式中，应该有项目工程管理主管，而在项目的开发过程中，应由这个主管的相关部门进行管控，相关的工作都应由他们管理负责，还要让所有的项目的资源全部处于共享的状态。或者就是企业成立项目公司制，对工程进行独立的核算，每个项目的相关管理工作认命不同的部门进行管理，这样的方式有利于工程项目的流程比较清晰，项目的管理方式比较仔细，而工程项目的进程也是一目了然。 2.1.3矩阵式管理型
矩阵式管理型就是根据每个项目实施之前，总结相关各部门的特长，然后依据这个进行项目抽调主力形成项目组实现专业的人去做专业的事。同时，除了目前所接触和负责的项目之外，也会接触到其他部门主管分配的项目任务，这是属于多领导汇报制，以此要求，来满足公司对项目的相关要求。专业的人，通过每一个项目带来的技术难题和进度问题等的解决，来进一步加深和提升自身的专业水平。现在这个社会，很多建筑类的行业和以项目实施为主体的企业大多都是使用这个模式，不但能使得人员更专业的完成项目，同时项目的质量和周期等都是得到了有效的提升以及控制。
2.2总承包模式
总承包模式就是指工程项目进入实施阶段的时候，就把所有的设计项目涉及到的所有问题集中打包给总承包方，这些问题包括施工设计投标、材料的采购、项目实施管理等等。将这些问题采用集中签订合同全部打包给承包方，由承包方来解决。这样的工程处理模式是现在社会上比较常见的一种模式，比较常用于业主有多个产业而不能兼顾管理一个工程项目的时候采用的一个工程项目的管理方式。这个承包模式的主要优点就是业主的精力可以适度少投入与这个项目，而缺点是在这个过程管控中，完全依靠总承包方，设计权责义务等会受到一定的影响，所以在业主确定此种方式以后，需要先对总承包方的资质以及以往的案例进行分析和比较，然后选出自己心目中满意的总承包方，让他们来掌管这个项目。
3、房地产企业项目管控模式实践
3.1PMO体系
主要是管理和协调中心的技术和资源，制定相关的管理制度和相关的流程的梳理，实现资源共享的知识管理共享，实行进度计划管理和阶段性成果管理。
3.2会议管理体系
会议管理体系就是企业的管理体系的负责人一定要明确，通过会议的成果在集团和区域层面的处理的确立相关的制度要求。
3.3知识管理体系
以母公司為核心，而由子公司设立知识专员一名，这个知识专员应该由人力资源的负责人来担任，然后管理公司人员的每一位的知识管理积分，知识管理积分排前的可以相应的得到奖励或者荣誉等。
总结
随着社会人们的市场需求，房地产产业已经成为了我国的一个支柱性产业，它的发展情况和国家的经济建设有着密不可分的关系。房地产企业要想在这样大的市场经济的背景之下，得到长期稳定的发展，那么就必须重视在施工过程中所遇到的相关问题，在施工过程中一定要精细化管理，面对问题应该积极去解决，对于精细化的管理模式要不断的进行突破和完善。让房地产企业渐渐提高管理水平，增强房地产企业的竞争实力，保证工程的质量和施工周期，从而促使我国的房地产行业蓬勃发展，然后带动我国经济全面提升。
参考文献：
[1]叶伟. 基于现代工程管理理论的房地产企业工程管理模式研讨[J]. 科技创新与应用，2016，（8）.
[2]张一鸣. EPC模式下的房地产开发企业工程计划管理及质量管理探讨[J]. 建材与装饰，2016，（4）.
[3]何凡. 房地产企业工程造价的管理与控制要点分析[J]. 科技创新与应用，2016，（16）.
作者简介：李元元，女，1988.08.08，汉，江苏徐州丰县，学士学位，瑞庭网络技术（上海）有限公司，200122，企业管理。
关键词：房地产公司； 企业工程； 项目管理
1、房地产企业工程项目管理中存在的问题
1.1没有充分的对规划和设计工作的管理进行优化
规划和设计工作的管理优化非常重要，能够直接影响房地产工程项目是否成功的主要因素，在管理现有的规划工作和设计工作的时候，一定要严格遵守房地产企业所既定的工作流程。但是，在现实的实际工作中，由于种种因素的影响，使得在进行项目规划工作和设计的时候，市场的定位、产品的策划、配套的项目设施还有目标客户群并没有达到理想的精准和深刻度，所以对规划工作和设计工作没有采取有效的优化措施。比如说，在另一面进行操作的时候，没有留给吊灯足够的位置空间，甚至是根本没有考虑过留这个空间，所有的电线管道等都是暴露与大堂之中，对井道的设计的时候也没有考虑周全，所以导致部分管道裸露在人行道中间等。随着房地产越来越火爆，导致房地产渐渐进去饱和状态，市场空间需求渐渐降低，所以导致整体的工程项目的投资效益很难得到保证。
1.2很难有效确保项目投资效益
在如今社会当中，我国的经济效益体制正在处于计划经济向市场经济转型的过渡时期，但是由于社会现象的各种问题限制，导致经济体质不能完全向市场经济体制转向。所以，很多企业投资项目的计划色彩以及行政色彩任然比较严重，这一现象的存在导致项目投资收益会有所降低，严重者可能会出现完工之日就是破产之日。由于资金占用比较大，所以工程资金回流周期长，而房地产企业项目的开发都是需要注入大量的资金才能顺利进行，而且房地产企业的工程建设的相关进度得不到保证，没有客观的规律性，所以一个工程需要很长的时间去操作。因此一个房地产企业的工程都是需要大量的资金，大量的时间才能完成，而资金回收只有等到所建的房子开始预售或者预租的时候才能实现，而且在出售或者出租这都是需要很长的时间才能实现，所以房地产企业的资金回流慢得不能再慢了，所以相关的企业应该要高度的去重视资金的问题，保证工程能够有资金可持续投入和回流，让资金链活起来。
1.3常常表现质量事故
有的工程项目对于质量并没有一个明确的要求，所以对于相应的决策并不合理、科学，同时对项目有很强的主观性，相关的项目前期工作的准备没有收到重视。同时，用地的审批、工程设计还有工程建设的承包等相关环节的招标都是在黑暗中进行的，没有实现透明化、公开化，所以导致很多不良的社会风气滋生。有的承包商为了喂饱自己的口袋，不管不顾工程的质量问题，而且在工程实施的时候故意偷工减料，降低成本，这样的工程不但质量没有得到保证，还破坏了社会风气。还有的工程项目资金的使用并没有实现透明化，所以经常发生贪污、资金挪用、资金截留等现象发生，这样的现象也是很难保证工程施工的质量。还有很多暗箱操作的现象，他们在工程的实际施工操作的時候并没有实现公开、透明，这些都是工程质量出现问题的重要因素。
1.4房地产项目工程计划和进度管理中存在的问题
第一，在项目工程进行之前一定要先对工程进行预测。项目的计划和进度的管理他们得以进行的前提条件是房地产企业经营者能够做好项目的进度的事前规划。但是，在实际的实践过程中，中小房地产企业的项目进度计划却是十分混乱，而且相关的人员并没有给予充分的重视，而且在房地产项目开发的过程中，没有好好的对房地产的项目实际情况进行一个彻底的“摸底”，都是随便制定相关的实施计划和进度安排，所以也很难到达有专门的部门和人员来负责工程的进度监督和管控。第二、在项目实际实施的过程中，中小房地产企业对于项目的施工没有具体的计划，都是走一步看一步，这就导致了房地产项目的进度过程中出现前松后紧的现象出现，就是前期的工程的工作量很少很轻松，而且往往疏于监管，而由于前期过分松懈所以导致后期工作很紧张。
2、房地产企业工程项目管理模式
2.1项目管控模式
2.1.1职能管理型（单一项目管理模式）
职能管理型管理模式主要是以传统的架构下的项目管理为依据，每个部门有每个部门的职责，主要是延续保守思路进行项目管理，而工程在实施的过程中只要按部就班就行了。而在房地产建设中，存在的最大特点就是时间消耗大，前期需要投入多，管控风险高，资金回流难等。有一些房地产企业将合并的功能发展的早期工程，不是在开发的早期阶段。还有的企业有销售外包的实践，但是这基本上应该归为一类。在这样的项目类型的操作模式之下，工程部的管理模式是很显然的，就是必须要有两个材料的供应方式，以招标投标形式、现场技术和沟通管控，而在方案中，将费用管控，模式管理以及技术协调同一管控，甚至做一些相关必要的手续和必要的初步过程和施工过程。
2.1.2项目管理型
项目管理型从字面来了解就是以项目为主体，然后在多个项目的实施过程中采用项目管理模式，这是比较常见的一种项目管理模式。在项目管理模式中，应该有项目工程管理主管，而在项目的开发过程中，应由这个主管的相关部门进行管控，相关的工作都应由他们管理负责，还要让所有的项目的资源全部处于共享的状态。或者就是企业成立项目公司制，对工程进行独立的核算，每个项目的相关管理工作认命不同的部门进行管理，这样的方式有利于工程项目的流程比较清晰，项目的管理方式比较仔细，而工程项目的进程也是一目了然。 2.1.3矩阵式管理型
矩阵式管理型就是根据每个项目实施之前，总结相关各部门的特长，然后依据这个进行项目抽调主力形成项目组实现专业的人去做专业的事。同时，除了目前所接触和负责的项目之外，也会接触到其他部门主管分配的项目任务，这是属于多领导汇报制，以此要求，来满足公司对项目的相关要求。专业的人，通过每一个项目带来的技术难题和进度问题等的解决，来进一步加深和提升自身的专业水平。现在这个社会，很多建筑类的行业和以项目实施为主体的企业大多都是使用这个模式，不但能使得人员更专业的完成项目，同时项目的质量和周期等都是得到了有效的提升以及控制。
2.2总承包模式
总承包模式就是指工程项目进入实施阶段的时候，就把所有的设计项目涉及到的所有问题集中打包给总承包方，这些问题包括施工设计投标、材料的采购、项目实施管理等等。将这些问题采用集中签订合同全部打包给承包方，由承包方来解决。这样的工程处理模式是现在社会上比较常见的一种模式，比较常用于业主有多个产业而不能兼顾管理一个工程项目的时候采用的一个工程项目的管理方式。这个承包模式的主要优点就是业主的精力可以适度少投入与这个项目，而缺点是在这个过程管控中，完全依靠总承包方，设计权责义务等会受到一定的影响，所以在业主确定此种方式以后，需要先对总承包方的资质以及以往的案例进行分析和比较，然后选出自己心目中满意的总承包方，让他们来掌管这个项目。
3、房地产企业项目管控模式实践
3.1PMO体系
主要是管理和协调中心的技术和资源，制定相关的管理制度和相关的流程的梳理，实现资源共享的知识管理共享，实行进度计划管理和阶段性成果管理。
3.2会议管理体系
会议管理体系就是企业的管理体系的负责人一定要明确，通过会议的成果在集团和区域层面的处理的确立相关的制度要求。
3.3知识管理体系
以母公司為核心，而由子公司设立知识专员一名，这个知识专员应该由人力资源的负责人来担任，然后管理公司人员的每一位的知识管理积分，知识管理积分排前的可以相应的得到奖励或者荣誉等。
总结
随着社会人们的市场需求，房地产产业已经成为了我国的一个支柱性产业，它的发展情况和国家的经济建设有着密不可分的关系。房地产企业要想在这样大的市场经济的背景之下，得到长期稳定的发展，那么就必须重视在施工过程中所遇到的相关问题，在施工过程中一定要精细化管理，面对问题应该积极去解决，对于精细化的管理模式要不断的进行突破和完善。让房地产企业渐渐提高管理水平，增强房地产企业的竞争实力，保证工程的质量和施工周期，从而促使我国的房地产行业蓬勃发展，然后带动我国经济全面提升。
参考文献：
[1]叶伟. 基于现代工程管理理论的房地产企业工程管理模式研讨[J]. 科技创新与应用，2016，（8）.
[2]张一鸣. EPC模式下的房地产开发企业工程计划管理及质量管理探讨[J]. 建材与装饰，2016，（4）.
[3]何凡. 房地产企业工程造价的管理与控制要点分析[J]. 科技创新与应用，2016，（16）.
作者简介：李元元，女，1988.08.08，汉，江苏徐州丰县，学士学位，瑞庭网络技术（上海）有限公司，200122，企业管理。