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这个在国际上处处抢先的品牌，曾经一再错失中国市场
钟易良酷爱高尔夫，据说实力与职业球手不相上下，但从2006年上任奥图码中国区总经理以后，他就再没摸过一次球杆，即便球袋就摆在办公室最显眼的地方。刚刚上任时，钟易良曾向老板立下军令状：3年内把奥图码带进中国投影机品牌前三甲，市场占有率10%。为这他还跟自己打了赌：没有实现目标前，绝不打开球袋。
这个难度究竟有多大？或许除了钟易良本人以外，没什么人对3年后太过乐观。毕竟在他上任前，奥图码的中国市场就像一张白纸，没人、没市场、没知名度，而其他几十个品牌都已营商多年，市场早被它们瓜分。奥图码要想后来者居上，硬是切走别人嘴边的蛋糕，这谈何容易。
“设定目标，投资时间，坚持到底。”钟易良奉行的经商哲学听起来似乎很简单。到2007年年底，3年时间已经过半，“迟到”的奥图码的表现究竟怎样呢？至少现在，所有投影机品牌都不得不紧盯这个突然冒出来的对手，因为奥图码在价格、渠道和品牌上都极具杀伤力。
去年，奥图码中国区开始扭亏为盈，以2万多台的销量挺进前10名，并且在家用投影机市场占有率第一，品牌形象店开到60多家。重担之下的钟易良终于可以缓口气了，他认为，奥图码之所以能够在短时间内异军突起，关键是找准了市场定位，并且敢于尝试各种新想法。“只要不犯法，不赔钱，什么都可以尝试。”钟易良说。“2007年本来可以走得更快，但出于财务风险的顾虑，有些计划还没有实施。”
开辟新市场的三大难题
如果一年前在中国提起奥图码，人们肯定认为这是个名不见经传的牌子，但实际上，奥图码在全球都是数一数二的投影机品牌，其母公司是世界最大的投影机制造商中强光电，在欧洲、美国、加拿大、韩国等主要市场，奥图码DLP投影机的市场占有率不是第一，就是第二。在“2007德勤亚太高科技 Fast500强”中，奥图码排名第231位。
但就是这样一个处处抢先的品牌，却一再错失中国市场。“奥图码未来肯定要上市，如果在中国无法进入前三名，投资者是很难接受的。”中国成为奥图码的战略重心后，钟易良算是真正意义上的“拓荒者”，基本从零起步，而吸引这位前惠普台湾公司副总经理的，也正是开辟新兴市场所带来的“挑战、激情，还有能够自由发挥的空间”。
开辟新市场的刺激和兴奋，同时夹杂着现实的困惑和难题。钟易良坦言他遇到的三大难：第一阶段是2007年年初，他最头疼的是别人不知道奥图码是什么品牌，因此与经销商谈判非常困难。
第二阶段是建立经销商网络以后，彼此间如何制订游戏规则和信誉制度的问题。在处理利益相关方的关系上，钟易良一直奉行“扁担原则”，他认为，“扁担的两端代表各自利益，偶尔会有所倾斜，但总体上应该是平衡的，是个动态的过程。”有了第一单，经销商尝到了甜头后，合作自然会越来越顺畅。
第三阶段的困难是如何做好服务。钟易良把这看做是奥图码立足的根本。过去，奥图码的维修一直外包给第三方，其他品牌也大多如此，这样可以减少自建维修站的投入。但是奥图码后来却发现，第三方对销量比较低的品牌往往不够重视，质量和时间有时也难以保证。因此钟易良决定采用自建维修站和外包相结合的模式。尽管运营成本会增加，但服务质量可以保证。
就当前而言，钟易良还急需解决两大难题：一是执行力不够好；二是适度开放账期。“目标和产品定位已经非常清晰了，我们需要很强的执行力，要和时间赛跑。”钟易良说，“我们需要更快地占领市场，但现在和经销商还是现金交易，如果适当开放账期，我们完全可以走得更快。”
品牌和产品定位是关键
在整个IT业内，投影机是这几年少有的高利润、高增长市场。很多大牌IT厂商都纷纷加入投影机行列，像东芝、爱普生、索尼、明基、联想、雅图、三星等，中外品牌不下三四十个。
在这样一个品牌扎堆的市场里，后来者该如何杀出重围，异军突起呢？“我们本来就比别人慢了，如果按部就班会更慢，所以要用最快的方式进入。”钟易良说。但在这个相对稳定的市场里，还有快速的方式吗？
“利用奥图码的技术和资源整合能力，塑造家用机和娱乐机品牌。”这就是钟易良说的快方式。当多数品牌扎在教育和商务市场贴身肉搏时，奥图码要想避免被淹没其中，就必须建立差异化的产品和品牌定位。尽管家用和娱乐所占份额较小，但奥图码自信这些市场将来会有爆发式增长。2007年年底，三星高调宣布进入家用投影机市场，这也验证了主流厂商对这种趋势的判断。
当产品定位清晰了以后，奥图码先后推出两个震动业界的大动作。先是以“影音头等舱”为概念主推家用机，不仅承诺质保三年，还在行业内首开先河送双灯。要知道，一只投影机专用灯泡的价格是3000元。而后在2007年年底，奥图码以“享受得起的奢华”为概念推出售价3999元的娱乐机，搅起了新一轮价格风暴。
奥图码之所以能够把价格压得很低，送双灯，这完全受益于中强光电的资源整合能力。“只要有好的想法可行，我们就可以利用母公司的优势，去跟各个供应商谈，从而获得合理的价格。”钟易良说，“我们可以不断尝试新想法，不要怕犯错误。”
这是钟易良和他的团队在过去一年半里，体会最深刻的一条。此外，钟易良还认为，开辟新市场时，公司高层的信任和支持是非常关键的；其次是给产品找准市场定位；第三是把各种好想法付诸行动。
钟易良酷爱高尔夫，据说实力与职业球手不相上下，但从2006年上任奥图码中国区总经理以后，他就再没摸过一次球杆，即便球袋就摆在办公室最显眼的地方。刚刚上任时，钟易良曾向老板立下军令状：3年内把奥图码带进中国投影机品牌前三甲，市场占有率10%。为这他还跟自己打了赌：没有实现目标前，绝不打开球袋。
这个难度究竟有多大？或许除了钟易良本人以外，没什么人对3年后太过乐观。毕竟在他上任前，奥图码的中国市场就像一张白纸，没人、没市场、没知名度，而其他几十个品牌都已营商多年，市场早被它们瓜分。奥图码要想后来者居上，硬是切走别人嘴边的蛋糕，这谈何容易。
“设定目标，投资时间，坚持到底。”钟易良奉行的经商哲学听起来似乎很简单。到2007年年底，3年时间已经过半，“迟到”的奥图码的表现究竟怎样呢？至少现在，所有投影机品牌都不得不紧盯这个突然冒出来的对手，因为奥图码在价格、渠道和品牌上都极具杀伤力。
去年，奥图码中国区开始扭亏为盈，以2万多台的销量挺进前10名，并且在家用投影机市场占有率第一，品牌形象店开到60多家。重担之下的钟易良终于可以缓口气了，他认为，奥图码之所以能够在短时间内异军突起，关键是找准了市场定位，并且敢于尝试各种新想法。“只要不犯法，不赔钱，什么都可以尝试。”钟易良说。“2007年本来可以走得更快，但出于财务风险的顾虑，有些计划还没有实施。”
开辟新市场的三大难题
如果一年前在中国提起奥图码，人们肯定认为这是个名不见经传的牌子，但实际上，奥图码在全球都是数一数二的投影机品牌，其母公司是世界最大的投影机制造商中强光电，在欧洲、美国、加拿大、韩国等主要市场，奥图码DLP投影机的市场占有率不是第一，就是第二。在“2007德勤亚太高科技 Fast500强”中，奥图码排名第231位。
但就是这样一个处处抢先的品牌，却一再错失中国市场。“奥图码未来肯定要上市，如果在中国无法进入前三名，投资者是很难接受的。”中国成为奥图码的战略重心后，钟易良算是真正意义上的“拓荒者”，基本从零起步，而吸引这位前惠普台湾公司副总经理的，也正是开辟新兴市场所带来的“挑战、激情，还有能够自由发挥的空间”。
开辟新市场的刺激和兴奋，同时夹杂着现实的困惑和难题。钟易良坦言他遇到的三大难：第一阶段是2007年年初，他最头疼的是别人不知道奥图码是什么品牌，因此与经销商谈判非常困难。
第二阶段是建立经销商网络以后，彼此间如何制订游戏规则和信誉制度的问题。在处理利益相关方的关系上，钟易良一直奉行“扁担原则”，他认为，“扁担的两端代表各自利益，偶尔会有所倾斜，但总体上应该是平衡的，是个动态的过程。”有了第一单，经销商尝到了甜头后，合作自然会越来越顺畅。
第三阶段的困难是如何做好服务。钟易良把这看做是奥图码立足的根本。过去，奥图码的维修一直外包给第三方，其他品牌也大多如此，这样可以减少自建维修站的投入。但是奥图码后来却发现，第三方对销量比较低的品牌往往不够重视，质量和时间有时也难以保证。因此钟易良决定采用自建维修站和外包相结合的模式。尽管运营成本会增加，但服务质量可以保证。
就当前而言，钟易良还急需解决两大难题：一是执行力不够好；二是适度开放账期。“目标和产品定位已经非常清晰了，我们需要很强的执行力，要和时间赛跑。”钟易良说，“我们需要更快地占领市场，但现在和经销商还是现金交易，如果适当开放账期，我们完全可以走得更快。”
品牌和产品定位是关键
在整个IT业内，投影机是这几年少有的高利润、高增长市场。很多大牌IT厂商都纷纷加入投影机行列，像东芝、爱普生、索尼、明基、联想、雅图、三星等，中外品牌不下三四十个。
在这样一个品牌扎堆的市场里，后来者该如何杀出重围，异军突起呢？“我们本来就比别人慢了，如果按部就班会更慢，所以要用最快的方式进入。”钟易良说。但在这个相对稳定的市场里，还有快速的方式吗？
“利用奥图码的技术和资源整合能力，塑造家用机和娱乐机品牌。”这就是钟易良说的快方式。当多数品牌扎在教育和商务市场贴身肉搏时，奥图码要想避免被淹没其中，就必须建立差异化的产品和品牌定位。尽管家用和娱乐所占份额较小，但奥图码自信这些市场将来会有爆发式增长。2007年年底，三星高调宣布进入家用投影机市场，这也验证了主流厂商对这种趋势的判断。
当产品定位清晰了以后，奥图码先后推出两个震动业界的大动作。先是以“影音头等舱”为概念主推家用机，不仅承诺质保三年，还在行业内首开先河送双灯。要知道，一只投影机专用灯泡的价格是3000元。而后在2007年年底，奥图码以“享受得起的奢华”为概念推出售价3999元的娱乐机，搅起了新一轮价格风暴。
奥图码之所以能够把价格压得很低，送双灯，这完全受益于中强光电的资源整合能力。“只要有好的想法可行，我们就可以利用母公司的优势，去跟各个供应商谈，从而获得合理的价格。”钟易良说，“我们可以不断尝试新想法，不要怕犯错误。”
这是钟易良和他的团队在过去一年半里，体会最深刻的一条。此外，钟易良还认为，开辟新市场时，公司高层的信任和支持是非常关键的；其次是给产品找准市场定位；第三是把各种好想法付诸行动。