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摘要：一直以来，科研院所普遍采用的是固定工资加绩效的传统薪酬制度，难以充分调动科研人员的创新活力，相比之下，股权激励作为一种前沿的激励方式，很多市场化的企业都在不断尝试改进推行，取得了良好的成效，将这种激励方式引入到科研院所，针对性地设计与之相匹配的激励方案，是深化科研院所激励方式变革的重要举措，必将给科研院所带来创新、创造新活力。
关键词：科研院所；股权激励；激励方式；变革
科研院所作为国家科技创新的排头兵，对科技强国，科教兴国具有重要的战略意义。科研能力是每个科研院所的核心竞争力，价值所在，提高科研院所的科研竞争力，是全面深化改革的重要课题，最直接的方式就是建立一套有效的激励机制。
一、科研院所推行股权激励的必要性
薪酬制度的设计与执行，最重要的原则就是保证公平、公正，有效激励员工的活力。改革开放以来，我国的经济迅猛发展，人民生活水平稳步提高，而相对应的薪酬制度还保留计划经济的色彩，其工资分配的指导思想是“公平给薪”，科研人员的工资主要取决于人员的学历、职称、职务、工作年限，很少与职工的科研能力、科研付出、科研成果挂钩，存在很多弊端，主要有以下几点。
（一）薪酬制度内容不完善
传统薪酬体系只包含了工资分配制度，对于其他诸如员工福利，年终业绩等项目规范地不完整、不细致。另外，技术要素没有参与分配，影响了科技人员科技创新和转化科技成果的积极性。
（二）平均主义的分配思想严重
在很多项目的分配设计与分配执行上可以看出，很多科研院所倾向于平均分配，即人人有份，人人相同，高层管理人员与一般科研人员、关键科研人员与一般科研人员的收入差距没有拉开，造成很多高级管理人员与关键科研人员外流的现象，损害了科研院所的长期发展。
（三）人才的市场地位不符
搞原子弹的不如卖茶叶蛋的，科研人员给国家、给社会作出的贡献、创造的价值远远小于他们拿到手的工资，长此以往，科研人员的积极性很难得到有效保证。
二、科研院所推行股权激励的有效性
所谓股权激励，就是通过员工获得股份的形式，使其享有一定的经济权利，使他们能够以股东身份参与企业决策，分享利益，分担风险，从而勤勉尽职地为单位的长期发展服务的一种激励方法。科研院所推行股权激励制度，对于院所的稳定、发展、创新，均具有积极地推动作用，主要体现在以下几点。
股权激励对科技人员起到了“金手铐”的作用。作为科研机构，人员流动性大是普遍规律，一般情况下流动率在15%～30%之间，最高可达40%以上。而实行股权激励，限定行权期限，可以显著降低技术人员的流动性，保证科研团队的稳定性，稳定的科研团队是科学研究，科技创新的基础，稳定的科研团队会带来科研院所科研能力持续有效地提升。
股权激励有利于激发科研人员的科研热情。传统的薪酬制度下，科技人员的收入来源主要是创收提成，这就导致一些技术人员不愿从事科研，而将精力放在项目创收上，着眼于短期效益，使研究院所显现出技术储备不足，未来市场竞争乏力的特点。实行股权激励后，由于安排这些技术人员持股，使他们更加注重科研成果，有效地提升了科研院所的科研实力。
股权激励使得科研院所的决策更加民主与科学。推行股权激励后，科研人员既是员工又是主人，在进行决策时，科研人员可以凭借自己的股份行使相应的决策权，作为特殊的技术人才，以及他们对单位深入的了解，使他们提出的意见或建议往往更加准确、更加实际、更能把握问题的关键，从一定程度上讲，这将推动科研院所持续健康地发展。
股权激励能促进科研成果转化。随着国家政策及相关制度的完善，在高校、科研院所成果完成人或者团队可以自主实施成果转化，至少70%转化收益归成果完成人或者团队所有，突破了瓶颈的阻碍，从而释放了科研人员的创新活力，越来越多的科研人员从中受益。
促进科研院所内部协同创新。很多科研院所内部，核心科研人才可能既担当着研发的重要任务又担当院所的管理人员，这些身兼多职人员由于身份特殊，涉及科研院所发展的各个环节。对其实施股权激励，不仅能激发科研人才的创新活力，还能促进管理经营的改善，对其实行股权激励，可以达到1+1>2的效果。
三、科研院所股权激励的方案设计与建议
方案的设计公平与否、公正与否，直接决定着激励方案实施的进程以及实施的效果，方案的设计不是千篇一律，一成不变，没有固定的模式，方案的设计要根据不同科研院所的行业特点，人员构成，股权构架等因素针对性地设计出相匹配激励方案，做到具体问题具体分析，量体裁衣，量力而行。总体而言，科研院所股权激励方案的设计要权衡考虑以下几个方面的内容。
（一）激励人员和实施力度方面
科研院所作为一個独特的法人主体，科研院所的主要职责是科学研究与技术创新。而企业成立的目的是生产经营，市场销售，最终获得盈利。两者在人员构成、经营理念、目标追求等诸多方面有着很大的差别。因此，科研院所在推行股权激励计划时要根据自身的情况来制定实施，要因地制宜，要量体裁衣，不能一味地照搬企业实施股权激励的模式。
在激励人员方面，企业在制定激励方案时，激励的主体主要是高级管理人员。近年来，一些高新技术企业、知识密集型企业也开始不断地尝试在研发人员中推行股权激励。对于科研院所而言，股权激励的主体主要是相关的科研团队和核心技术人员。当然，科研院所中的管理人员也要根据其贡献进行实施，但不是主要实施对象。
在实施力度方面，不能搞一刀切，不能搞平均主义，要根据科研人员的职称、科研能力、科研成果划分层次，不同层次的科研人员按照相应层次的水平实施相应水平的激励力度。同时，对于科研成果的主要发明人，创造人，主要的研发团队应当跨越相应层级的限制，凭借其科研成果实施高水平的股权激励。对于科研院所中的管理人员，在实施时可以综合其各方面的能力和表现，也应当制定相应层级的激励水平。当然，相应层级的激励水平并不是一成不变的，应当根据宏观的经济状况和市场表现，以及各个科研院所的实际情况进行不断地调整。 （二）股票来源及实施模式方面
具有一定规模或者比较知名的科研院所会有自己所属的子公司，或完全控股或部分控股，这些公司与科研院所之间联系紧密，科研院所担负着产品研发的职责，而公司将研发出的新产品规模化生产、销售推广。包装策划，最终推送到市场中去，推送到消费者的手中。作为生产链下游的公司，由于其具有上市的股票，在实行股权激励时，可以留存或者回购部分股权用作产业链上游，即科研院所的激励，这样的反馈可以鼓舞上游科研院所研究开发的热情，为下游子公司不断创造推新产品，下游子公司有了新产品，就有了不断发展的长远动力。公司不断发展壮大，股权激励带给上游科研人员的利益就越可观，就又有了研发的动力，通过这样一个循环的反馈激励机制，不仅所属子公司发展壮大，科研院所研发人员也收获颇丰，真正地达到了双赢的效果。
当然，很多科研院所下属的子公司并不是传统意义上的上市公司，可能只是有限责任公司，或者是创业型的小公司，这种情况下股权激励该怎么实施呢？我们说，虽然所属公司并未上市，但所属公司还是有股权的，只不过是不能上市流通。科研院所作为这些所属公司的重要股东，所持股份可以拿出一部分来，将其量化，将这些量化细分的股份作为激励手段来激励科研院所中的高管、核心技术人员。由于所属公司是未上市的公司，未来估价具有很大的不确定性，上市后市场化的杠杆带来的利益不言而喻。这种情况下，给上游的科研院所实施股权激励，可以有效激励科研院所创新产品，为下游所属未上市公司的上市进程添力。所属公司上市后，科研院所作为创业元老，由于之前对科研院所中的有关人员实施了股权激励，这些人员可以在上市后继续持股，分享产品市场化运作后带来的收益。
然而，大部分的科研院所并没有所属的子公司，或者说，大多数的科研院所只是独立的事业单位，靠国家财政拨款进行科研工作，这确实给股权激励的实施带来了难度。随着改革开放的不断深入，国家有关部门已经研究制定了相关的政策，在有关政策的指导下，本文也提出了如下的落实方案。
1.虽然大多数的科研院所是独立的事业单位，但科研院所作为科研的主体，对这些科研成果、发明专利具有所属权，具有排他性的支配地位，而这些科研成果、发明专利对许多企业，尤其是高新技术企业来说，就是公司创新发展的动力。这种供需关系下，科研院所作为科研成果的所属法人，可以和这些公司开展合作，通过洽谈协商，用科研成果入股，获得合作公司的股权。但这种情况下，这些股权的所属依旧还是科研院所这个集体的法人，这样的合作，这样的入股并不能够直接达到激励科研院所中的具体个人的目的。很多情况下，科研院所作为主体，对研发出科研成果的团队和个人只是一次性地支付相应的报酬，就获得了科研成果的所属人资格，这大大降低了科研人员的积极性。这种情况下，我们就要考虑转变和相关企业之间的入股方式、合作方式。在对合作企业的持股模式上，科研院所作为独立的法人持有一定的股份，但也应当拿出一定的股份来，将这些股份量化，交由科研院所中研发此项科研成果的团队、个人持有，这种变科研院所集体持股为科研院所中个人持股的方式能够更有效鼓励科研人才的积极性。通过个人持股，个人通过其所持股份可以直接获得成果转化公司的收益，直接达到了股权激励的目的。
2.科研院所在实施股权激励时也可以直接绕开科研院所这一主体，在股权激励计划方案中，可以允许科研人员以自己的技术入股的方式，即通过对技术进行估值作价，然后按股价折算成股份，并将其授予给技术的拥有者。这样，科研人员的研发成果越多，研究成果越先进，其获得的股权就越多。这将大大提高科研人才研发的积极性和创造性，从而有效提升企业创新能力，也有利于促进技术成果的转化，减少经营风险，获得更好的经营绩效。
（三）股权激励的设计和执行方面
科研院所推行股权激励还处在探索阶段，不如上市公司富有实务经验，因此，在实施股权激励前有必要成立专门负责各项事务的机构，比如在薪酬委员会下设股权激励委员会。当然，由于很多科研院所规模较小，组织成立相关机构有所困难，这种情况下，可以由国家有关部门有关机构出面负责这项业务。股权激勵委员会应本着公平、公正、合理、有效的原则，负责股权激励过程中的意见征集、方案的制定、实施、修改、落实与完善工作。
与此同时，要建立健全股权激励相关的执行机制与监督机制，成立相关的执行机构与监督机构。执行机构负责计划执行过程中相关业绩的准确考核与度量，负责激励计划的调整、修改与终止。为了有效保证股权激励的公平性与有效性，监督机构应对激励过程，激励效果的过程进行全方位的监督，谨防股权激励的舞弊行为。
参考文献：
[1]陈畅.用股权激励激活人才[J].武汉商务，2015（09）.
[2]孙万兰.科研院所员工激励问题研究[D].郑州大学，2007.
[3]雷辉，史常东.科研院所薪酬体系设计与实践效果研究[J].企业导报，2012（07）.
[4]李朝旭，王要武，范圣权.建筑科研院所股权激励研究[J].低温建筑技术，2006（02）.
（作者单位：陈纪南，江苏大学财务处、江苏大学财经学院；杨洋，江苏大学财经学院）
关键词：科研院所；股权激励；激励方式；变革
科研院所作为国家科技创新的排头兵，对科技强国，科教兴国具有重要的战略意义。科研能力是每个科研院所的核心竞争力，价值所在，提高科研院所的科研竞争力，是全面深化改革的重要课题，最直接的方式就是建立一套有效的激励机制。
一、科研院所推行股权激励的必要性
薪酬制度的设计与执行，最重要的原则就是保证公平、公正，有效激励员工的活力。改革开放以来，我国的经济迅猛发展，人民生活水平稳步提高，而相对应的薪酬制度还保留计划经济的色彩，其工资分配的指导思想是“公平给薪”，科研人员的工资主要取决于人员的学历、职称、职务、工作年限，很少与职工的科研能力、科研付出、科研成果挂钩，存在很多弊端，主要有以下几点。
（一）薪酬制度内容不完善
传统薪酬体系只包含了工资分配制度，对于其他诸如员工福利，年终业绩等项目规范地不完整、不细致。另外，技术要素没有参与分配，影响了科技人员科技创新和转化科技成果的积极性。
（二）平均主义的分配思想严重
在很多项目的分配设计与分配执行上可以看出，很多科研院所倾向于平均分配，即人人有份，人人相同，高层管理人员与一般科研人员、关键科研人员与一般科研人员的收入差距没有拉开，造成很多高级管理人员与关键科研人员外流的现象，损害了科研院所的长期发展。
（三）人才的市场地位不符
搞原子弹的不如卖茶叶蛋的，科研人员给国家、给社会作出的贡献、创造的价值远远小于他们拿到手的工资，长此以往，科研人员的积极性很难得到有效保证。
二、科研院所推行股权激励的有效性
所谓股权激励，就是通过员工获得股份的形式，使其享有一定的经济权利，使他们能够以股东身份参与企业决策，分享利益，分担风险，从而勤勉尽职地为单位的长期发展服务的一种激励方法。科研院所推行股权激励制度，对于院所的稳定、发展、创新，均具有积极地推动作用，主要体现在以下几点。
股权激励对科技人员起到了“金手铐”的作用。作为科研机构，人员流动性大是普遍规律，一般情况下流动率在15%～30%之间，最高可达40%以上。而实行股权激励，限定行权期限，可以显著降低技术人员的流动性，保证科研团队的稳定性，稳定的科研团队是科学研究，科技创新的基础，稳定的科研团队会带来科研院所科研能力持续有效地提升。
股权激励有利于激发科研人员的科研热情。传统的薪酬制度下，科技人员的收入来源主要是创收提成，这就导致一些技术人员不愿从事科研，而将精力放在项目创收上，着眼于短期效益，使研究院所显现出技术储备不足，未来市场竞争乏力的特点。实行股权激励后，由于安排这些技术人员持股，使他们更加注重科研成果，有效地提升了科研院所的科研实力。
股权激励使得科研院所的决策更加民主与科学。推行股权激励后，科研人员既是员工又是主人，在进行决策时，科研人员可以凭借自己的股份行使相应的决策权，作为特殊的技术人才，以及他们对单位深入的了解，使他们提出的意见或建议往往更加准确、更加实际、更能把握问题的关键，从一定程度上讲，这将推动科研院所持续健康地发展。
股权激励能促进科研成果转化。随着国家政策及相关制度的完善，在高校、科研院所成果完成人或者团队可以自主实施成果转化，至少70%转化收益归成果完成人或者团队所有，突破了瓶颈的阻碍，从而释放了科研人员的创新活力，越来越多的科研人员从中受益。
促进科研院所内部协同创新。很多科研院所内部，核心科研人才可能既担当着研发的重要任务又担当院所的管理人员，这些身兼多职人员由于身份特殊，涉及科研院所发展的各个环节。对其实施股权激励，不仅能激发科研人才的创新活力，还能促进管理经营的改善，对其实行股权激励，可以达到1+1>2的效果。
三、科研院所股权激励的方案设计与建议
方案的设计公平与否、公正与否，直接决定着激励方案实施的进程以及实施的效果，方案的设计不是千篇一律，一成不变，没有固定的模式，方案的设计要根据不同科研院所的行业特点，人员构成，股权构架等因素针对性地设计出相匹配激励方案，做到具体问题具体分析，量体裁衣，量力而行。总体而言，科研院所股权激励方案的设计要权衡考虑以下几个方面的内容。
（一）激励人员和实施力度方面
科研院所作为一個独特的法人主体，科研院所的主要职责是科学研究与技术创新。而企业成立的目的是生产经营，市场销售，最终获得盈利。两者在人员构成、经营理念、目标追求等诸多方面有着很大的差别。因此，科研院所在推行股权激励计划时要根据自身的情况来制定实施，要因地制宜，要量体裁衣，不能一味地照搬企业实施股权激励的模式。
在激励人员方面，企业在制定激励方案时，激励的主体主要是高级管理人员。近年来，一些高新技术企业、知识密集型企业也开始不断地尝试在研发人员中推行股权激励。对于科研院所而言，股权激励的主体主要是相关的科研团队和核心技术人员。当然，科研院所中的管理人员也要根据其贡献进行实施，但不是主要实施对象。
在实施力度方面，不能搞一刀切，不能搞平均主义，要根据科研人员的职称、科研能力、科研成果划分层次，不同层次的科研人员按照相应层次的水平实施相应水平的激励力度。同时，对于科研成果的主要发明人，创造人，主要的研发团队应当跨越相应层级的限制，凭借其科研成果实施高水平的股权激励。对于科研院所中的管理人员，在实施时可以综合其各方面的能力和表现，也应当制定相应层级的激励水平。当然，相应层级的激励水平并不是一成不变的，应当根据宏观的经济状况和市场表现，以及各个科研院所的实际情况进行不断地调整。 （二）股票来源及实施模式方面
具有一定规模或者比较知名的科研院所会有自己所属的子公司，或完全控股或部分控股，这些公司与科研院所之间联系紧密，科研院所担负着产品研发的职责，而公司将研发出的新产品规模化生产、销售推广。包装策划，最终推送到市场中去，推送到消费者的手中。作为生产链下游的公司，由于其具有上市的股票，在实行股权激励时，可以留存或者回购部分股权用作产业链上游，即科研院所的激励，这样的反馈可以鼓舞上游科研院所研究开发的热情，为下游子公司不断创造推新产品，下游子公司有了新产品，就有了不断发展的长远动力。公司不断发展壮大，股权激励带给上游科研人员的利益就越可观，就又有了研发的动力，通过这样一个循环的反馈激励机制，不仅所属子公司发展壮大，科研院所研发人员也收获颇丰，真正地达到了双赢的效果。
当然，很多科研院所下属的子公司并不是传统意义上的上市公司，可能只是有限责任公司，或者是创业型的小公司，这种情况下股权激励该怎么实施呢？我们说，虽然所属公司并未上市，但所属公司还是有股权的，只不过是不能上市流通。科研院所作为这些所属公司的重要股东，所持股份可以拿出一部分来，将其量化，将这些量化细分的股份作为激励手段来激励科研院所中的高管、核心技术人员。由于所属公司是未上市的公司，未来估价具有很大的不确定性，上市后市场化的杠杆带来的利益不言而喻。这种情况下，给上游的科研院所实施股权激励，可以有效激励科研院所创新产品，为下游所属未上市公司的上市进程添力。所属公司上市后，科研院所作为创业元老，由于之前对科研院所中的有关人员实施了股权激励，这些人员可以在上市后继续持股，分享产品市场化运作后带来的收益。
然而，大部分的科研院所并没有所属的子公司，或者说，大多数的科研院所只是独立的事业单位，靠国家财政拨款进行科研工作，这确实给股权激励的实施带来了难度。随着改革开放的不断深入，国家有关部门已经研究制定了相关的政策，在有关政策的指导下，本文也提出了如下的落实方案。
1.虽然大多数的科研院所是独立的事业单位，但科研院所作为科研的主体，对这些科研成果、发明专利具有所属权，具有排他性的支配地位，而这些科研成果、发明专利对许多企业，尤其是高新技术企业来说，就是公司创新发展的动力。这种供需关系下，科研院所作为科研成果的所属法人，可以和这些公司开展合作，通过洽谈协商，用科研成果入股，获得合作公司的股权。但这种情况下，这些股权的所属依旧还是科研院所这个集体的法人，这样的合作，这样的入股并不能够直接达到激励科研院所中的具体个人的目的。很多情况下，科研院所作为主体，对研发出科研成果的团队和个人只是一次性地支付相应的报酬，就获得了科研成果的所属人资格，这大大降低了科研人员的积极性。这种情况下，我们就要考虑转变和相关企业之间的入股方式、合作方式。在对合作企业的持股模式上，科研院所作为独立的法人持有一定的股份，但也应当拿出一定的股份来，将这些股份量化，交由科研院所中研发此项科研成果的团队、个人持有，这种变科研院所集体持股为科研院所中个人持股的方式能够更有效鼓励科研人才的积极性。通过个人持股，个人通过其所持股份可以直接获得成果转化公司的收益，直接达到了股权激励的目的。
2.科研院所在实施股权激励时也可以直接绕开科研院所这一主体，在股权激励计划方案中，可以允许科研人员以自己的技术入股的方式，即通过对技术进行估值作价，然后按股价折算成股份，并将其授予给技术的拥有者。这样，科研人员的研发成果越多，研究成果越先进，其获得的股权就越多。这将大大提高科研人才研发的积极性和创造性，从而有效提升企业创新能力，也有利于促进技术成果的转化，减少经营风险，获得更好的经营绩效。
（三）股权激励的设计和执行方面
科研院所推行股权激励还处在探索阶段，不如上市公司富有实务经验，因此，在实施股权激励前有必要成立专门负责各项事务的机构，比如在薪酬委员会下设股权激励委员会。当然，由于很多科研院所规模较小，组织成立相关机构有所困难，这种情况下，可以由国家有关部门有关机构出面负责这项业务。股权激勵委员会应本着公平、公正、合理、有效的原则，负责股权激励过程中的意见征集、方案的制定、实施、修改、落实与完善工作。
与此同时，要建立健全股权激励相关的执行机制与监督机制，成立相关的执行机构与监督机构。执行机构负责计划执行过程中相关业绩的准确考核与度量，负责激励计划的调整、修改与终止。为了有效保证股权激励的公平性与有效性，监督机构应对激励过程，激励效果的过程进行全方位的监督，谨防股权激励的舞弊行为。
参考文献：
[1]陈畅.用股权激励激活人才[J].武汉商务，2015（09）.
[2]孙万兰.科研院所员工激励问题研究[D].郑州大学，2007.
[3]雷辉，史常东.科研院所薪酬体系设计与实践效果研究[J].企业导报，2012（07）.
[4]李朝旭，王要武，范圣权.建筑科研院所股权激励研究[J].低温建筑技术，2006（02）.
（作者单位：陈纪南，江苏大学财务处、江苏大学财经学院；杨洋，江苏大学财经学院）