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中关村好多上市企业都挺羡慕我们碧水源这样一个团队的组合。我们董事长文剑平作为领军者，是个做事儿的人，有把控事情的能力和执行力。我呢，点子多，作为一个军师去辅助他。
36万，9%的股份
一个企业要发展，是需要两个轮子的，一个方面是要发展业务，第二个方面还得要跟资本市场结合起来。2005年我来到碧水源，那时候公司才20几个人，销售额才几百万。董事长文剑平要我来的目的，就是为了引进我的思路，想把公司做大。我过去的经历还算比较丰富，对资本市场的了解也更多一些。
我2000年开始做风投，大概属于国内最早做风投的一拨人吧。2005年以后，国内风险投资钱很多了。但我觉得没意思，反正就是作职业经理人嘛。后来我就来到了碧水源，跟董事长一起创业。文剑平是我在科技部时的同事，我的老上司。
来的时候我跟董事长谈了两个条件。第一个条件，我们要做就做一个大事，如果是做一个小公司，那不是我的追求，我也不想到你这儿来做。我说我生来就想做大事。第二是我不打工，我来了要做股东。
这两个条件他都答应了。第一个我们约定过三四年，我们要做到1亿以上的净利润，要能够上市。第二就是我花了36万买了公司9%的股份。那36万相当于我大部分的身家。那时候能有多少钱？也就一个月1万块钱的工资，你说房子一买，口袋里还有几个钱呢？
碧水源是文剑平和一个公司合资成立的，文剑平是大股东，占52%的股份。我来了之后，我们推动了管理层收购，把那个公司48%的股份收回来，重新分配股权，由五个主要管理者来持有。后来股权又经过一些变动，上市的时候，文剑平依然是第一大股东，占股34%，我是第三大股东，占股7.65%。我们的几位主要管理者股东各司其职，像第二大股东主要管市场，我这块管整个的运营、财务、投资、上市还有政府关系，还有一位股东管研发。
我说我是碧水源的军师。我为什么在公司能有说话的权利？因为我也是一个主要的股东，这种设置就决定了我有话语权。为什么？如果我不是股东，人家会认为你又不是股东，你的话是不负责任的。现在我跟公司、跟董事长、跟大家的利益是一致的。所以说利益机制设置对一家公司非常重要。你说请一个职业经理人、一个空降兵来，做得不好他最多拍拍屁股走人，还能怎么样？我们这些人没有退路，我的身家都在这儿，我的事业就是这些东西。所以我会背水一战.
实干家和军师的搭档
一开始做得很苦的。北医三院对面，有一个五层楼的小招待所，我们就在里面办公。四五间办公室，好多桌子都只有三条腿。一个星期上7天班，工资也是一个月3500块钱，连车费、油费、手机费都是自己掏。
我之所以敢下决心背水一战，是因为我相信董事长的能力，相信我们两个人联手以后，有实现目标的力量。
其实最初合作的时候，我就感觉到，我和董事长两个人好多方面是很一致的。我们有共同的理想，都想做一番事业；也有非常相似的经历，都在科技部工作过，后来都不愿意继续留在官场，选择出国留学，他去的是澳大利亚，我去的是新西兰。不同的是他一直是专注于科研，我去新西兰后改学了金融。
我的长处是对商业模式的把控和资本运作。我在科技部的时候管“星火计划”，后来做风投好几年，什么商业模式都见过，知道什么样的公司更有价值。
我们董事长是个实干家。一旦我们决定去做的事情，都能有不错的结果。尽管他对资本市场的东西不是了解特别多，但是很善于倾听和学习，我也会跟他细致地去解释，为什么要选择这个方向。他是一个很聪明的人，很快就能够理解。
我们公司要说大的发展，就是我来了以后这几年。2005年以后，公司好多东西都重新调整了，至少是充分调动了董事长的主观能动性，或者是激发了他的斗志，开阔了他的思路。我们一起做了很多事情。
大的战略一般是我提出来，然后我们团队商量，特别是跟我们董事长商量，看看有没有可行性。如果可行，他就会拍板，然后组织实施。
如果我们意见不一致，我肯定会想办法去说服他。当然不是每一件事都百分之百可行。反正最后拍板的人是他。
大的决策肯定是走董事会的决策流程的。我们的董事会一共9位成员，包括3位独立董事。董事会里面说话份量大一点的还是董事长，因为他是大股东嘛。大的事情一般我们两个要商量达成一致， 再面对整个董事会。
这么多年的磨合之后，我们无论是董事会还是整个管理团队，默契度已经非常之高了。目前我们的商业模式也非常清晰，在公司的发展方向上已经达成共识，没有向左、向右走的分歧。大家都知道这个方向，讨论的只是些细节问题。
这几年，小的方面我们可能有挫折，但是大的方向基本上都走对了，行业和国家给我们的每一个机会，我们都抓住了。碧水源原本是一个小的工程服务公司，然后我们过渡到以污水处理的技术和产品为主，后来在创业板上市，上市以后，我们又提出一个在全国各地与当地政府建合资公司的发展模式。
这些都是我跟董事长一起商量的结果。如果说一个领导人，他必须要有军师，要有人出主意，那我起到的就是这样一个作用。但主要还是靠领军者，他也有这个方面的共识，这个事情才能做得成。
在做工程服务的时候，日子确实非常难过。我们做小区的废水处理，有时候一个单也就一两万块钱。后来我就跟董事长和我们的团队讲，如果我们转型成技术产品公司，那我们这个公司的价值就不一样了。后来我们转型，花了三五年时间，投资了几千万，研发我们有自主知识产权的污水处理“膜”技术。
当时引进了两个风险投资，否则我们哪里有钱呢？这两个风投里都有我过去认识的朋友。他们说，老何你把自己的身家都押在上面了，我们也跟着你押吧。他们投资是从这个角度考虑的。所以说任何一个事儿，肯定有一个理由。
风险投资对我们的主要作用是带来资金，因为我们公司整个团队还是很成熟的，他们对我们没有过多参与。我把他们带进来，就是为我们团队壮胆：你看别人拿那么多钱给你用，我们还不干好，太说不过去了吧。
上市的过程中，我全部包办，我们董事长没有花很多的精力。就是该他出面的时候他就出面，其它事情都是我。
上市我们前前后后折腾了两三年，这里面的难处多了去了。本来创业板刚开的时候，我们碧水源排名第一股，后来因为我们自身对规则不理解，一个财务数据出现了问题，大概延误了将近半年的时间。当然结果还是不错的，我们补了一个年报，通过了。创业板第一批是2009年的10月份上市，我们是第二年4月份上的市。到现在为止，我们都是创业板市值最高的公司，200亿；我们募集资金也是最多的，25个亿。这些当然都是踩到了点子上面。
36万，9%的股份
一个企业要发展，是需要两个轮子的，一个方面是要发展业务，第二个方面还得要跟资本市场结合起来。2005年我来到碧水源，那时候公司才20几个人，销售额才几百万。董事长文剑平要我来的目的，就是为了引进我的思路，想把公司做大。我过去的经历还算比较丰富，对资本市场的了解也更多一些。
我2000年开始做风投，大概属于国内最早做风投的一拨人吧。2005年以后，国内风险投资钱很多了。但我觉得没意思，反正就是作职业经理人嘛。后来我就来到了碧水源，跟董事长一起创业。文剑平是我在科技部时的同事，我的老上司。
来的时候我跟董事长谈了两个条件。第一个条件，我们要做就做一个大事，如果是做一个小公司，那不是我的追求，我也不想到你这儿来做。我说我生来就想做大事。第二是我不打工，我来了要做股东。
这两个条件他都答应了。第一个我们约定过三四年，我们要做到1亿以上的净利润，要能够上市。第二就是我花了36万买了公司9%的股份。那36万相当于我大部分的身家。那时候能有多少钱？也就一个月1万块钱的工资，你说房子一买，口袋里还有几个钱呢？
碧水源是文剑平和一个公司合资成立的，文剑平是大股东，占52%的股份。我来了之后，我们推动了管理层收购，把那个公司48%的股份收回来，重新分配股权，由五个主要管理者来持有。后来股权又经过一些变动，上市的时候，文剑平依然是第一大股东，占股34%，我是第三大股东，占股7.65%。我们的几位主要管理者股东各司其职，像第二大股东主要管市场，我这块管整个的运营、财务、投资、上市还有政府关系，还有一位股东管研发。
我说我是碧水源的军师。我为什么在公司能有说话的权利？因为我也是一个主要的股东，这种设置就决定了我有话语权。为什么？如果我不是股东，人家会认为你又不是股东，你的话是不负责任的。现在我跟公司、跟董事长、跟大家的利益是一致的。所以说利益机制设置对一家公司非常重要。你说请一个职业经理人、一个空降兵来，做得不好他最多拍拍屁股走人，还能怎么样？我们这些人没有退路，我的身家都在这儿，我的事业就是这些东西。所以我会背水一战.
实干家和军师的搭档
一开始做得很苦的。北医三院对面，有一个五层楼的小招待所，我们就在里面办公。四五间办公室，好多桌子都只有三条腿。一个星期上7天班，工资也是一个月3500块钱，连车费、油费、手机费都是自己掏。
我之所以敢下决心背水一战，是因为我相信董事长的能力，相信我们两个人联手以后，有实现目标的力量。
其实最初合作的时候，我就感觉到，我和董事长两个人好多方面是很一致的。我们有共同的理想，都想做一番事业；也有非常相似的经历，都在科技部工作过，后来都不愿意继续留在官场，选择出国留学，他去的是澳大利亚，我去的是新西兰。不同的是他一直是专注于科研，我去新西兰后改学了金融。
我的长处是对商业模式的把控和资本运作。我在科技部的时候管“星火计划”，后来做风投好几年，什么商业模式都见过，知道什么样的公司更有价值。
我们董事长是个实干家。一旦我们决定去做的事情，都能有不错的结果。尽管他对资本市场的东西不是了解特别多，但是很善于倾听和学习，我也会跟他细致地去解释，为什么要选择这个方向。他是一个很聪明的人，很快就能够理解。
我们公司要说大的发展，就是我来了以后这几年。2005年以后，公司好多东西都重新调整了，至少是充分调动了董事长的主观能动性，或者是激发了他的斗志，开阔了他的思路。我们一起做了很多事情。
大的战略一般是我提出来，然后我们团队商量，特别是跟我们董事长商量，看看有没有可行性。如果可行，他就会拍板，然后组织实施。
如果我们意见不一致，我肯定会想办法去说服他。当然不是每一件事都百分之百可行。反正最后拍板的人是他。
大的决策肯定是走董事会的决策流程的。我们的董事会一共9位成员，包括3位独立董事。董事会里面说话份量大一点的还是董事长，因为他是大股东嘛。大的事情一般我们两个要商量达成一致， 再面对整个董事会。
这么多年的磨合之后，我们无论是董事会还是整个管理团队，默契度已经非常之高了。目前我们的商业模式也非常清晰，在公司的发展方向上已经达成共识，没有向左、向右走的分歧。大家都知道这个方向，讨论的只是些细节问题。
这几年，小的方面我们可能有挫折，但是大的方向基本上都走对了，行业和国家给我们的每一个机会，我们都抓住了。碧水源原本是一个小的工程服务公司，然后我们过渡到以污水处理的技术和产品为主，后来在创业板上市，上市以后，我们又提出一个在全国各地与当地政府建合资公司的发展模式。
这些都是我跟董事长一起商量的结果。如果说一个领导人，他必须要有军师，要有人出主意，那我起到的就是这样一个作用。但主要还是靠领军者，他也有这个方面的共识，这个事情才能做得成。
在做工程服务的时候，日子确实非常难过。我们做小区的废水处理，有时候一个单也就一两万块钱。后来我就跟董事长和我们的团队讲，如果我们转型成技术产品公司，那我们这个公司的价值就不一样了。后来我们转型，花了三五年时间，投资了几千万，研发我们有自主知识产权的污水处理“膜”技术。
当时引进了两个风险投资，否则我们哪里有钱呢？这两个风投里都有我过去认识的朋友。他们说，老何你把自己的身家都押在上面了，我们也跟着你押吧。他们投资是从这个角度考虑的。所以说任何一个事儿，肯定有一个理由。
风险投资对我们的主要作用是带来资金，因为我们公司整个团队还是很成熟的，他们对我们没有过多参与。我把他们带进来，就是为我们团队壮胆：你看别人拿那么多钱给你用，我们还不干好，太说不过去了吧。
上市的过程中，我全部包办，我们董事长没有花很多的精力。就是该他出面的时候他就出面，其它事情都是我。
上市我们前前后后折腾了两三年，这里面的难处多了去了。本来创业板刚开的时候，我们碧水源排名第一股，后来因为我们自身对规则不理解，一个财务数据出现了问题，大概延误了将近半年的时间。当然结果还是不错的，我们补了一个年报，通过了。创业板第一批是2009年的10月份上市，我们是第二年4月份上的市。到现在为止，我们都是创业板市值最高的公司，200亿；我们募集资金也是最多的，25个亿。这些当然都是踩到了点子上面。