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摘 要：随着我公司信息化建设的高速发展，信息系统、信息基础设施设备规模日益膨胀，公司投入了大量的人力、财力对基础信息设施设备进行自主维护，但由于人员，交通、成本等各方面的原因，运维效果并不理想。综合考察云南的IT现状和公司的实际情况，将信息基础设施运维外包（硬件代维，线路代维），这样能够有效的降低运维成本，提高运维效率。主要从外包角度探讨IT运维策略。
关键词：IT外包 运维效率 自主运维
中图分类号：F407.6 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2013）003-129-03
一个企业的IT基础设施运维是否进行外包，如不考虑企业IT战略因素，则主要满足三个条件：（1）自身运维成本比外包大；（2）自身运维效率比外包低；（3）外包风险能够有效控制。
我公司位于云南省，现就云南石油的现状、自身运维等情况进行详尽的分析。
1 云南石油公司是否满足外包条件
1.1 云南石油公司现状
（1）应用系统多，基础设施量大，分布广。我公司自2004年以来，陆续上线了加油IC卡系统、ERP系统、零售电子帐表册系统、二次物流系统、非油品系统、油库数据自动采集系统等；IT信息化基础建设也随之日新月异，加油站、机关办公电脑已经突破3000余台，包含65条光纤，2个核心机房，以及11个油库机房，17个分公司小机房。基础运维工作量急剧增加。
（2）维护力量不足。云南公司信息工作采用的是集中管理的模式，整个信息基础设施建设、运维人员集中在省公司，共有6人；2010年机构调整，在各地市分公司各增加一人，共增加17人，目前该批人员尚不具备独立运维能力，预计两年后可成长为运维骨干。我公司省、地市所有运维人员合计23人。但运维工作的安排仍然是捉襟见肘，难以保障设施设备安全稳定的运行。
（3）交通环境制约运维效率。云南地处云贵高原，94%的土地面积是山地、丘陵和高原，1000余座加油站呈散列分布，平均400平方公里才有一座我司的加油站；即便不考虑气候等因素，平均处理一件故障需要在路途上耗费的时间也相当长；尤其是部分专业性较强的工作，需要省公司的人员现场处理的，时间成本更是高昂，平均单故障路途耗时在24小时以上。
1.2 云南石油公司自身运维与外包比较
（1）基础运维成本比较。选择有地市分支机构的IT外包商进行本地化运维能够有效的降低运维的时间成本和交通成本，而我司技术人员都集中在中心城市，交通费用、交通时间成本花费巨大，以技术人员从昆明到大理为例简要对比，如表1。
表1 基础运维成本比较
（2）基础运维效率比较。由于经营方向的不同，绝大部分运维商在专业技术能力上较我公司有较大优势，而我公司的主要精力集中在系统的应用层面，自主运维基础设施存在先天的不足。尤其是专业性较强的硬件故障排除，线路故障诊断、排除等方面，外包运维较我司自主运维有更高的效率。
（3）基础运维风险比较。由于IT经营规模的差异，我公司在设备备件，以及IT基础设备周期性功能检测上较外包运维的风险高，部分关键设备缺乏24小时运行的保障，存在一定的风险。具体表现如表2。
表2 基础运维风险比较
有相应管理、检测手段及平台，有专业检测人员IT基础设备外包运维与我公司自主运维从技术安全角度来说差异很小，存在的只是数据、管理上的安全。在数据操控上采用严格的密码管理、授权管理。建立完善的审核制度后，IT安全就能够通过管理手段有效控制。以我公司加油IC卡两级运维为例：第一级，加油站站级运维：站级设备不保存数据，设备由加油站员工管理，外包运维和自主运维均不存在安全问题。第二级，管理中心运维：核心设备，制卡口令，审计等均由我公司通过授权的两个A、B角色分别管理，相互有制约。运维人员仅有局部查询的权限。外包运维与自主运维在数据安全上均得到了人员、制度的有效监控和制约。
综合以上成本、效率、风险三个方面的比较，笔者认为外包运维IT基础设施、设备比自主运维更适应当前的环境，云南石油满足IT基础设施、设备外包的条件。我公司加油IC卡系统，零售电子帐表册系统，非油品应用系统，包括油库监控、线路维护、机房基础设施维护等一系列点多面广的应用系统都满足条件。只需要将这些系统应用终端的建设和维护进行外包，我公司把握系统、数据应用的核心即可。
2 外包目标的确定
一旦确定外包后，外包目标的确定尤为重要。IT基础设施、设备运维外包主要有以下三方面的工作目标：
（1）技术目标：保障桌面系统的建设、维护；维护解决桌面系统应用故障，系统故障；建设、维护局域网及基础配套环境。
（2）应用目标：最大程度的保障应用系统顺利的建设和稳定运行，能够帮助培训应用系统使用和维护。能够帮助管理人员制定、完善相关系统的实施、培训、保障方案。
（3）战略目标：战略上建立长期合作的关系，能够对我司管理、技术人员起到相互学习，相互促进的作用。能够为我司人员培训、降低维护成本等方面起到积极的作用。
3 外包方式选择
IT外包有很多种形式，常见的外包有三种，分别是：市场型、中间型、伙伴性。市场型典型案例为：硬件代维外包，线路运营维护，如长城证券、日立公司等都采用这种方式为办公设备提供硬件检查，维修、软件的安装和调试、系统的安装调试、打复机的日常清洁、设备巡检及预保养服务等，我公司机房基础设备维护也可采用这种方式。中间型典型案例为：软件定制开发外包。如总部加油IC卡系统的开发就属于该类型。伙伴性典型案例为：IT基础架构整体外包，这种形式目前外企采用的较多。
与外包目标比较选择合理外包方式是保证实现外包目标的前提。由于我公司主要使用的应用系统都是总部统一采购或开发的，基本不存在软件定制开发，中间型外包不符合我公司现状；伙伴型外包和市场型外包都符合我公司外包需求，可单一采用，也可二者结合。具体到公司的现状，即可以独立采用市场型外包，如机房、油库监控的硬件代维外包，线路运营维护，也可以采用伙伴性外包与IT基础架构整体外包相结合的方式，如加油IC卡系统，将加油站终端的硬件、线路运维外包，加油卡系统的中心运维则采取基础设施、设备外包和应用部分外包的形式。 4 外包管理
4.1 管理的主要内容
4.1.1 组建外包管理团队
抽调相应人员，组建各级外包管理团队，合理搭配队伍，搭建沟通平台。团队包含以下岗位及岗位职责：
（1）负责人：负责项目的协调，技术、业务方案的审定，合同的审定，管理制度、团队管理措施、服务规章制度的制定，人员的管理、工作量化考核管理等；
（2）安全管理员：负责风险的评估、控制；安全制度的制定、安全措施的执行监控等。
（3）技术人员与系统分析师：负责技术实施方案的审验、评估；技术细节的把关以及在技术方向、技术前瞻性等方面负责。
（4）故障处理监控、回访人员：负责故障处理的跟踪、监控；故障类型的收集、整理；以及对外包供应商具体服务项目的服务指标做出考评。
（5）法律人员，财务人员：对外包供应商的财务状况、经营状况做出评估，从法律、财务方面对外包合同的签订及执行提供参考意见，做出法律及财务方面的风险规避。
4.1.2 明确管理职责：明确管理团队及外包供应商的职责
管理团队的职责：
（1）制定外包运维管理标准：明确外包供应商应该建立与我公司管理团队岗位相对应的组织架构，建立起各个层面的沟通平台；确定技术服务等级：针对项目需要的技术服务内容，建立服务响应标准，明确故障响应时间，故障解决限制时间，备品备件响应更换方式，应急方案启动条件等；明确外包供应商各方面运维人员的数量，保障不同岗位有足够的运维力量；确定运维技术指标：根据项目的内容，对不同运维岗位运维人员要求相应的岗位资质，对项目实施的技术标准要依据国家和公司的相关标准对照执行；辅助资源的提供：明确相关车辆、耗材等辅助资源的提供方式。
（2）制定外包服务体系：1）明确服务流程：针对项目具体的实施细节，制定服务流程，制定发起、实施、验收、备档、汇总等各环节的流程标准，明确各项管理单据的内容。2）确定服务类别：根据项目服务内容进行服务分类，建立与技术服务等级相对应的服务类别响应机制，明确各类别服务处理是否需要现场处理、电话指导、远程协助完成等不同处理模式。服务执行与反馈：对外包供应商的服务建立督促、反馈，评分等控制措施。督促外包供应商对服务进行持续的改进，同时对应用中产生的一系列问题进行收集整理，便于我司持续不断的改进。
（3）建立外包考核机制。通过项目的执行，从多渠道，多方面的反馈和记录建立起对外包供应商各方面的考核机制：包含技术能力、服务能力、管理能力、合同约定的其他事项等方面的内容。考核内容可帮助我们对外包供应商本身及其相关岗位人员做出客观的评价，有利于项目后期的开展。
（4）建立系统安全运维体系。主要包括：对项目涉及的关键环节建立起告警、应急处理、日常审查，容灾处理等安全管理措施，同时对我公司和外包商相关岗位人员进行培训；制定项目应急处理预案，明确响应的人员、时间和各事项处理方法，对应急预案涉及的内容定期培训、演练。
外包供应商的职责：
依据我方要求，外包供应商应细化其对应的管理与技术指标，主要包含以下三方面：（1）明确外包供应商应该建立与我公司管理团队岗位相对应的管理团队，对我方的技术、财务、法律、项目管理、项目实施、人员管理等各方面关心的问题提出解决方案，及持续改进方案；同时建立一只专业的有项目执行能力的基层实施队伍。（2）外包供应商应该按照遵照执行双方约定的基本服务规章制度；（3）遵守合同约定的相关内容，及相关服务标准的量化考核。
4.2 明确外包内容
把日常信息工作的内容分类，区分出业务应用和保障应用；围绕云南公司的现状，把业务应用放在首要位置，保障应用适当外包。对外包涉及的内容都要明确写入到合同条款中，包括工作的范围、服务级别协议、定价、合同有效期、治理、知识产权、行业特定问题、合同终止、合同变更、合同转换、争议的解决、不可抗拒因素的解决等方面的内容。
4.3 选择正确的外包供应商
根据外包内容，明确外包方式，调研外包供应商的技术资质，财务状况，管理制度，评估供应商的服务指标及持续性改进机制，选择出合适的外包供应商。
5 管理的主要措施
随着国内外各种流程、标准的普及和推广，IT运维商越来越重视运维的质量。外包服务的控制和考核也日趋规范。除了HP提出的《IT外包管理》还可结合ISO/IEC 20000（ISO/IEC 20000是一个针对管理流程系统的标准，ISO/IEC 20000的认证适合IT服务的提供者，可以是内部的IT部门，也可以是外部的服务提供商。）做如下管理措施：
（1）建立故障等级划分，响应时间考核等一整套行之有效的故障处理响应、考核办法，督促外包商持续优化服务流程，提升服务水平，提高业务满意度。
（2）提高项目的可提供性并确保如期交付。
（3）通过满意度反馈，流程跟踪，建立持续改善服务的监督机制。
（4）通过建立优化、透明的管理流程和权责的定义，监控管理流程、进行绩效评价；降低IT运营的管理成本和风险。
（5）督促外包商将现有管理体系和业务流程整合，提高服务水平，规范工作流程，降低由人员变动导致的风险。
总之，本文仅就云南省石油公司的实际情况从外包的条件、管理等方面与大家探讨了IT外包的策略，若有不足之处也仅供大家参考。
参考文献：
[1] 惠普管理学院.IT外包管理学员手册[S].2010.
[2] （荷兰）波恩.编.IT服务管理国际标准体系——ISO/IEC 20000[M].钱峰.译.北京：清华大学出版社，2009.
关键词：IT外包 运维效率 自主运维
中图分类号：F407.6 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2013）003-129-03
一个企业的IT基础设施运维是否进行外包，如不考虑企业IT战略因素，则主要满足三个条件：（1）自身运维成本比外包大；（2）自身运维效率比外包低；（3）外包风险能够有效控制。
我公司位于云南省，现就云南石油的现状、自身运维等情况进行详尽的分析。
1 云南石油公司是否满足外包条件
1.1 云南石油公司现状
（1）应用系统多，基础设施量大，分布广。我公司自2004年以来，陆续上线了加油IC卡系统、ERP系统、零售电子帐表册系统、二次物流系统、非油品系统、油库数据自动采集系统等；IT信息化基础建设也随之日新月异，加油站、机关办公电脑已经突破3000余台，包含65条光纤，2个核心机房，以及11个油库机房，17个分公司小机房。基础运维工作量急剧增加。
（2）维护力量不足。云南公司信息工作采用的是集中管理的模式，整个信息基础设施建设、运维人员集中在省公司，共有6人；2010年机构调整，在各地市分公司各增加一人，共增加17人，目前该批人员尚不具备独立运维能力，预计两年后可成长为运维骨干。我公司省、地市所有运维人员合计23人。但运维工作的安排仍然是捉襟见肘，难以保障设施设备安全稳定的运行。
（3）交通环境制约运维效率。云南地处云贵高原，94%的土地面积是山地、丘陵和高原，1000余座加油站呈散列分布，平均400平方公里才有一座我司的加油站；即便不考虑气候等因素，平均处理一件故障需要在路途上耗费的时间也相当长；尤其是部分专业性较强的工作，需要省公司的人员现场处理的，时间成本更是高昂，平均单故障路途耗时在24小时以上。
1.2 云南石油公司自身运维与外包比较
（1）基础运维成本比较。选择有地市分支机构的IT外包商进行本地化运维能够有效的降低运维的时间成本和交通成本，而我司技术人员都集中在中心城市，交通费用、交通时间成本花费巨大，以技术人员从昆明到大理为例简要对比，如表1。
表1 基础运维成本比较
（2）基础运维效率比较。由于经营方向的不同，绝大部分运维商在专业技术能力上较我公司有较大优势，而我公司的主要精力集中在系统的应用层面，自主运维基础设施存在先天的不足。尤其是专业性较强的硬件故障排除，线路故障诊断、排除等方面，外包运维较我司自主运维有更高的效率。
（3）基础运维风险比较。由于IT经营规模的差异，我公司在设备备件，以及IT基础设备周期性功能检测上较外包运维的风险高，部分关键设备缺乏24小时运行的保障，存在一定的风险。具体表现如表2。
表2 基础运维风险比较
有相应管理、检测手段及平台，有专业检测人员IT基础设备外包运维与我公司自主运维从技术安全角度来说差异很小，存在的只是数据、管理上的安全。在数据操控上采用严格的密码管理、授权管理。建立完善的审核制度后，IT安全就能够通过管理手段有效控制。以我公司加油IC卡两级运维为例：第一级，加油站站级运维：站级设备不保存数据，设备由加油站员工管理，外包运维和自主运维均不存在安全问题。第二级，管理中心运维：核心设备，制卡口令，审计等均由我公司通过授权的两个A、B角色分别管理，相互有制约。运维人员仅有局部查询的权限。外包运维与自主运维在数据安全上均得到了人员、制度的有效监控和制约。
综合以上成本、效率、风险三个方面的比较，笔者认为外包运维IT基础设施、设备比自主运维更适应当前的环境，云南石油满足IT基础设施、设备外包的条件。我公司加油IC卡系统，零售电子帐表册系统，非油品应用系统，包括油库监控、线路维护、机房基础设施维护等一系列点多面广的应用系统都满足条件。只需要将这些系统应用终端的建设和维护进行外包，我公司把握系统、数据应用的核心即可。
2 外包目标的确定
一旦确定外包后，外包目标的确定尤为重要。IT基础设施、设备运维外包主要有以下三方面的工作目标：
（1）技术目标：保障桌面系统的建设、维护；维护解决桌面系统应用故障，系统故障；建设、维护局域网及基础配套环境。
（2）应用目标：最大程度的保障应用系统顺利的建设和稳定运行，能够帮助培训应用系统使用和维护。能够帮助管理人员制定、完善相关系统的实施、培训、保障方案。
（3）战略目标：战略上建立长期合作的关系，能够对我司管理、技术人员起到相互学习，相互促进的作用。能够为我司人员培训、降低维护成本等方面起到积极的作用。
3 外包方式选择
IT外包有很多种形式，常见的外包有三种，分别是：市场型、中间型、伙伴性。市场型典型案例为：硬件代维外包，线路运营维护，如长城证券、日立公司等都采用这种方式为办公设备提供硬件检查，维修、软件的安装和调试、系统的安装调试、打复机的日常清洁、设备巡检及预保养服务等，我公司机房基础设备维护也可采用这种方式。中间型典型案例为：软件定制开发外包。如总部加油IC卡系统的开发就属于该类型。伙伴性典型案例为：IT基础架构整体外包，这种形式目前外企采用的较多。
与外包目标比较选择合理外包方式是保证实现外包目标的前提。由于我公司主要使用的应用系统都是总部统一采购或开发的，基本不存在软件定制开发，中间型外包不符合我公司现状；伙伴型外包和市场型外包都符合我公司外包需求，可单一采用，也可二者结合。具体到公司的现状，即可以独立采用市场型外包，如机房、油库监控的硬件代维外包，线路运营维护，也可以采用伙伴性外包与IT基础架构整体外包相结合的方式，如加油IC卡系统，将加油站终端的硬件、线路运维外包，加油卡系统的中心运维则采取基础设施、设备外包和应用部分外包的形式。 4 外包管理
4.1 管理的主要内容
4.1.1 组建外包管理团队
抽调相应人员，组建各级外包管理团队，合理搭配队伍，搭建沟通平台。团队包含以下岗位及岗位职责：
（1）负责人：负责项目的协调，技术、业务方案的审定，合同的审定，管理制度、团队管理措施、服务规章制度的制定，人员的管理、工作量化考核管理等；
（2）安全管理员：负责风险的评估、控制；安全制度的制定、安全措施的执行监控等。
（3）技术人员与系统分析师：负责技术实施方案的审验、评估；技术细节的把关以及在技术方向、技术前瞻性等方面负责。
（4）故障处理监控、回访人员：负责故障处理的跟踪、监控；故障类型的收集、整理；以及对外包供应商具体服务项目的服务指标做出考评。
（5）法律人员，财务人员：对外包供应商的财务状况、经营状况做出评估，从法律、财务方面对外包合同的签订及执行提供参考意见，做出法律及财务方面的风险规避。
4.1.2 明确管理职责：明确管理团队及外包供应商的职责
管理团队的职责：
（1）制定外包运维管理标准：明确外包供应商应该建立与我公司管理团队岗位相对应的组织架构，建立起各个层面的沟通平台；确定技术服务等级：针对项目需要的技术服务内容，建立服务响应标准，明确故障响应时间，故障解决限制时间，备品备件响应更换方式，应急方案启动条件等；明确外包供应商各方面运维人员的数量，保障不同岗位有足够的运维力量；确定运维技术指标：根据项目的内容，对不同运维岗位运维人员要求相应的岗位资质，对项目实施的技术标准要依据国家和公司的相关标准对照执行；辅助资源的提供：明确相关车辆、耗材等辅助资源的提供方式。
（2）制定外包服务体系：1）明确服务流程：针对项目具体的实施细节，制定服务流程，制定发起、实施、验收、备档、汇总等各环节的流程标准，明确各项管理单据的内容。2）确定服务类别：根据项目服务内容进行服务分类，建立与技术服务等级相对应的服务类别响应机制，明确各类别服务处理是否需要现场处理、电话指导、远程协助完成等不同处理模式。服务执行与反馈：对外包供应商的服务建立督促、反馈，评分等控制措施。督促外包供应商对服务进行持续的改进，同时对应用中产生的一系列问题进行收集整理，便于我司持续不断的改进。
（3）建立外包考核机制。通过项目的执行，从多渠道，多方面的反馈和记录建立起对外包供应商各方面的考核机制：包含技术能力、服务能力、管理能力、合同约定的其他事项等方面的内容。考核内容可帮助我们对外包供应商本身及其相关岗位人员做出客观的评价，有利于项目后期的开展。
（4）建立系统安全运维体系。主要包括：对项目涉及的关键环节建立起告警、应急处理、日常审查，容灾处理等安全管理措施，同时对我公司和外包商相关岗位人员进行培训；制定项目应急处理预案，明确响应的人员、时间和各事项处理方法，对应急预案涉及的内容定期培训、演练。
外包供应商的职责：
依据我方要求，外包供应商应细化其对应的管理与技术指标，主要包含以下三方面：（1）明确外包供应商应该建立与我公司管理团队岗位相对应的管理团队，对我方的技术、财务、法律、项目管理、项目实施、人员管理等各方面关心的问题提出解决方案，及持续改进方案；同时建立一只专业的有项目执行能力的基层实施队伍。（2）外包供应商应该按照遵照执行双方约定的基本服务规章制度；（3）遵守合同约定的相关内容，及相关服务标准的量化考核。
4.2 明确外包内容
把日常信息工作的内容分类，区分出业务应用和保障应用；围绕云南公司的现状，把业务应用放在首要位置，保障应用适当外包。对外包涉及的内容都要明确写入到合同条款中，包括工作的范围、服务级别协议、定价、合同有效期、治理、知识产权、行业特定问题、合同终止、合同变更、合同转换、争议的解决、不可抗拒因素的解决等方面的内容。
4.3 选择正确的外包供应商
根据外包内容，明确外包方式，调研外包供应商的技术资质，财务状况，管理制度，评估供应商的服务指标及持续性改进机制，选择出合适的外包供应商。
5 管理的主要措施
随着国内外各种流程、标准的普及和推广，IT运维商越来越重视运维的质量。外包服务的控制和考核也日趋规范。除了HP提出的《IT外包管理》还可结合ISO/IEC 20000（ISO/IEC 20000是一个针对管理流程系统的标准，ISO/IEC 20000的认证适合IT服务的提供者，可以是内部的IT部门，也可以是外部的服务提供商。）做如下管理措施：
（1）建立故障等级划分，响应时间考核等一整套行之有效的故障处理响应、考核办法，督促外包商持续优化服务流程，提升服务水平，提高业务满意度。
（2）提高项目的可提供性并确保如期交付。
（3）通过满意度反馈，流程跟踪，建立持续改善服务的监督机制。
（4）通过建立优化、透明的管理流程和权责的定义，监控管理流程、进行绩效评价；降低IT运营的管理成本和风险。
（5）督促外包商将现有管理体系和业务流程整合，提高服务水平，规范工作流程，降低由人员变动导致的风险。
总之，本文仅就云南省石油公司的实际情况从外包的条件、管理等方面与大家探讨了IT外包的策略，若有不足之处也仅供大家参考。
参考文献：
[1] 惠普管理学院.IT外包管理学员手册[S].2010.
[2] （荷兰）波恩.编.IT服务管理国际标准体系——ISO/IEC 20000[M].钱峰.译.北京：清华大学出版社，2009.