论文部分内容阅读
看这个激动人心的地方！中国最具国际范儿的药企与全球制药之王在中国本土建立起最大内资控股药企海正辉瑞制药有限公司（以下简称“海正辉瑞”），这条新闻已经让人心潮激荡、万感交集。整个医药行业翘首期盼是哪路神仙来掌管这家背景奢华的公司，一切出人意料又恰到好处，时代将这段历史交给了一群年轻人。
是自嘲还是疯狂，近日，这群在外企风光无限的职业经理人在其本部上海面对《E药经理人》的独家专访时，他们确信不疑、正经八百地称自己是创业者。当你看到他们因为一个新点子是否可行在饭桌上就可以展开头脑风暴时，你怦然心动、感佩之隋油然而生。
海正辉瑞公司高管大多数曾服务于辉瑞，他们将其当做自己事业的一个新起点，准备在中国医药行业建立一家不同凡响的全新公司。
原本，作为辉瑞的中高层管理者，他们的职业发展道路已经非常圆满：只需沿着一个相对稳定的职业跑道继续下去，他们就会头顶受人羡慕、享有高薪的全球最大药企职业经理人的光环。现在，他们甘愿放弃这一切。
勇敢的抉择
《勇敢抉择》一书曾言：“说到底，商业并不是和数字打交道，而是和人打交道。”
为了给海正辉瑞寻找合适的CEO，两家母公司可谓费尽周折——招聘范围并不仅仅局限于海正和辉瑞公司内部，而是扩大至整个医药行业。然而历时一年多，竟然没有结果。
得知此事后，在辉瑞任职商务及多元化业务事业部总经理的肖卫红颇感惊讶：“我以为早已经有了人选，所以之前对合资公司并没有太多关注。”
这让他对此职位产生了兴趣：“一年多时间都没能找到合适的人选，说明这份工作要求很高。这激发了我的斗志，我想挑战一下自己。”
通过进一步了解，肖卫红最终做出了应聘的决定。因为有一点很吸引他，海正辉瑞虽是合资公司，但完全独立运作，也就是说，CEO将掌有公司发展决策的自主权。
再者，肖发现两家母公司对新公司“创新”和“多元化”的要求，跟自己多元的工作经历相暗合：在1999年加入辉瑞之前，肖卫红曾任职于两家本土大型企业和一家全球著名的美国消费品公司，加入辉瑞后从事人力资源工作8年，之后担任辉瑞的商务及多元化业务事业部总经理，此部门经过了多次调整后，形成了行业内并不多见的复杂多元化的团队结构——既涵盖了商务、零售、广阔市场、社会医疗机构、医院大客户管理、外包业务，又负责招标等政府事务，这煅造了肖卫红面对复杂的格局随机应变的能力和开阔的战略思路。
经过两个月的面试，肖卫红最终在数位候选人中脱颖而出。在他看来，之所以应聘成功也许正是缘于他的态度和经历。
不过，真正成为海正辉瑞的CEO后，肖卫红还是感受到与以往职业经历的诸多不同。原来他面对更多的是固定的几个业务或管理领域的事务，考虑更多的是资源如何投入，效率如何提升以及具体业务目标的达成，而在海正辉瑞，他要做的是全面的管理，需要做大量的战略规划和资源整合工作。“这非常特殊、复杂，对我来讲，更困难了，但视野更开阔了，会激发出很多灵感、斗志，使我不断地快速往前走。”
很显然，这种改变并不是每个人都可以做到。当以肖卫红为首的辉瑞职业经理人们做出选择的那一刻，就意味着他们要告别全球最大的制药公司，离开早已谙熟的工作模式和奋斗十多年而得来的一份稳定的高薪收入，转而将自己的事业轨道带进一种不确定当中。
“有种赌一把的感觉。”海正辉瑞的一位高管描述自己离开辉瑞加入合资公司的心态很具有典型性。“然而这又不是买彩票式的完全没有把握的赌博。”
他们之所以愿意如此，首先基于他们对海正和辉瑞这种战略选择的认同。
新医改使国家在医疗卫生领域的投入翻倍，然而药品支出的主要方向是那些价格较低的仿制药和专利过期药，可以预见中国的仿制药市场蕴藏着巨大机会。对于前来赶潮的公司来说，制胜点就在于哪家企业能够找对商业模式。在肖卫红们看来，海正辉瑞融合了外企成熟的品牌、管理，以及本土企业的经验等优势，在这场大潮中理当有所斩获。
另一个重要原因在于，这群职业经理人对个^能力的提升仍存在着渴望和激情，所以当海正辉瑞这样一个全新的职业平台摆在面前时，他们选择了挑战。他们自称是干事业的职业经理人，是有企业家精神的创业者。过渡、生存、规划
跟一般新公司比起来，海正辉瑞底子坚实。首先，它拥有两家母公司所提供的2.95亿美元投资。海正药业以货币方式出资1250万美元，其子公司海正杭州公司以土地使用权、厂房、设备、现金等资本资产出资1.15亿美元，共占合资公司注册资本的比例为51%。辉瑞卢森堡公司以现金方式出资1.225亿美元，占合资公司注册资本的49%。
更如虎添翼的是，两家母公司分别向合资公司输入了丰富的产品资源，得以让海正辉瑞的销售工作迅速启动。按照两家母公司约定，双方向合资公司注入80多个产品，覆盖肿瘤、心血管、抗感染、神经系统、免疫抑制剂等治疗领域。其中，海正药业注入70余个品种，辉瑞注入7个品种。
2013年1月1日起，这些产品已经开始由海正辉瑞销售。母公司给海正辉瑞确定的销售目标是2013年实现30亿元的销售额，比起这80多个产品前一年的销售总额提高了30%。
不过，你若因此认为海正辉瑞无非是两家母公司的一个新的销售平台，那就错了。“它是完全独立运作的一家公司，就我个人而言，我不代表辉瑞，也不代表海正，我是海正辉瑞董事会聘请的CEO。海正辉瑞会以自己独特的产品、独特的模式、独特的文化在中国乃至全球医药行业快速树立起新的旗帜。”肖卫红说。
采访期间，肖卫红与海正辉瑞的6位高管都反复对《E药经理人》强调，合资公司的目标是做一家集研发、生产、销售于一体的综合性公司。它的产品定位是做品牌非专利药—既有仿制药，也包括专利过期的原研产品。
肖卫红说，海正辉瑞目前的状态是“边生存边发展”。一方面，海正辉瑞需要尽快接过母公司的产品并尽快运转起来；另一方面，它要打造自己的独立发展之道。“我觉得人生的成就就在于，我创新，别人跟随。我可以平凡但绝不能平庸，如果不能做得更好，至少我要与众不同。” 目前，海正辉瑞的生产硬件体系一部分由海正提供，另一部分则由合资公司自己兴建，要求均必须符合国际标准。按照规划，海正辉瑞的产品将于2014年由其工厂进行生产，并冠以合资公司的品牌，由于技术转移、GMP认证等流程需要时间，在这之前的一年内，海正辉瑞销售的产品仍然使用母公司的品牌。
在产品研发方面，海正辉瑞给自己制定的规划是今后每年都能有新产品上市。能让肖卫红稍微松口气的是，未来3年内，海正将会为合资公司每年提供新产品以帮助其过渡。
然而，自主研发并不是海正辉瑞解决产品来源问题的唯一途径。海正辉瑞希望打破常规，通过与其他公司开放式的战略合作实现产品来源的多元化。事实上，在海正辉瑞还没有正式运作的时候，很多战略合作谈判已经先行。
对于这家新公司而言，确实存在着无限可能。肖卫红亦难掩雄心：“你可以放心，在一两年之内，你就会看到海正辉瑞成为行业中一家有特色的公司，并快速壮大和发展，为行业树立起新的标准。”
模式、经验、革新
一支在外企拥有丰富工作经验的豪华职业经理人团队同时加盟海正辉瑞，使这家公司的未来格外令人期待。然而，他们不得不面临的一个现实拷问是：这个谙熟原研药推广模式的外企经理人团队能否开启如今以仿制药为主要产品的海正辉瑞的成功之门。因为海正辉瑞现有产品中除了辉瑞的7个过专利期的原研药外，其余均为来自海正的仿制药。
其实这也是海正辉瑞高管们—直以来思考的课题。在对跨国企业和本土品牌仿制药企业比较分析后，他们发现的二者之间的一个不同点是：跨国企业是通过优势产品的品牌来建立整个公司的影响力，而品牌仿制药企业通过公司的影响力来带动产品推广的特点更突出。
“之前我说我是辉瑞的，可能有些患者甚至医疗专业人士并不熟悉，但一提到“万艾可”、“立普妥”这些产品，他们马上就知道了。”海正辉瑞市场及战略发展总监张和平说，“然而，跨国企业的原研产品所具备的雄厚研发学术积淀，仿制药企业很难企及。所以用公司品牌形象带动产品品牌成为仿制药企业的一条路径选择。比如恒瑞，可能它的单个产品并不为人所熟知，但公司品牌已经被认可，所以当提到某个药品是恒瑞的产品时，自然也会得到认可。”
伴随着这个发现，一个战略也逐渐在海正辉瑞清晰起来：首先要把公司品牌树立起来。
这个战略实际上包含两个层面的内容：一是确定品牌内涵，二是将这一内涵传递出去。
海正辉瑞希望质量能够成为支撑品牌发展的基石。
“现在，无论在普通老百姓还是很多专业人士心目中，一提到仿制药，大家普遍的印象就是没有技术含量，质量不佳甚至在某些情况下还会和假药联系在一起。所以医生的处方习惯往往是，在病人经济承受得起的前提下，更愿意开跨国企业的专利药；若病人经济能力一般，才会凑和着用仿制药。”不久前，肖卫红从他的一位院长朋友那里听到这样的分析。
如果时间倒回几个月，还没有离开辉瑞的肖卫红听到这样的话会感到庆幸，但现在，作为一家以经营仿制药为主的企业的领军人，他必须找到解决办法让这种业已形成的偏见远离海正辉瑞。“我们要让大众知道仿制药的质量也可以做到跟原研药一样，而且性价比更高。”
如何实现？海正辉瑞必须真正在产品质量上下功夫。“我们将产品的生产质量作为核心竞争力来下力气打造。”肖卫红介绍，“我们的工厂将全部按照辉瑞全球的统一标准来做，而海正提供的肿瘤药生产设备甚至超过了辉瑞现有的装备水平。”海正辉瑞计划要在两年之内完成一整套能够达到国际标准的生产质量体系的打造。
不但要下力气夯实质量基础，海正辉瑞还要将自己的目标和所做的努力传递出去，全方位的宣传活动就成为传递的媒介。
首先，海正辉瑞要让医药行业尽快熟悉它，知道它是谁。为此，肖卫红们不放过任何一个可能对品牌产生影响的细节，包括合资公司未来的名称到底叫什么、logo如何设计往往都会引发激烈讨论。他们希望能够找到一个最有影响力的选择，一起步就从基业常青的愿景出发，就从百年大计的角度考虑。
公司成立的几个月来，海正辉瑞还不间断地对医院、商业合作伙伴以及政府部门进行沟通宣传。他们还在密切关注战略业务拓展，比如处方药的零售业务，因为海正辉瑞目前所拥有的产品都是处方药，如果能够发展OTC产品，无疑也是推动公司品牌建设的一个办法。
为了更好地传递海正辉瑞的品牌内涵，在接下来的工作中，肖卫红要求海正辉瑞团队开展与客户一对一的沟通和合作，给予对方高效实用的业务支持，从而让客户切实了解公司的实力，感知公司的风格。“我希望将来我们的客户会说，海正辉瑞的团队给人印象很深，给了我们很多急需的帮助，让我们能更好地服务患者，我很喜欢跟你们打交道。”
树立品牌是海正辉瑞的长期任务，而如何在2013年1月1日公司正式开业后将母公司提供的产品转变为销售业绩是当务之急。
对于海正辉瑞目前所拥有的80余个产品的销售，肖卫红希望“创新”和“多元化”能够成为合资公司商业模式的关键词。与一般仿制药企业比起来，海正辉瑞的特殊之处在于，它不仅仅具有仿制药，还有过专利期的原研药。
海正辉瑞希望充分发挥这一特点，形成新的销售模式。目前正在探索的是将这两类药搭配销售，用原研药的品牌带动仿制药的销售，用仿制药的渠道推动原研药的推广。
为了能够有更多的创新模式涌现出来，肖卫红对自己的思维方式也做了革新，“坦率讲，在外企工作的时间长，我们往往会习惯于一种统一的模式和思路，把总部制定的战略逐级推下去，看的是执行力。我现在倒更愿意反过来，在把握好战略大方向的情况下，充分放权，让每个地区的销售负责人去因地制宜地制定自己的销售策略。”肖卫红说。
在肖卫红看来，海正辉瑞并不会拘泥于某一种销售模式，自建销售队伍、利用商业渠道或者外包都是可供选择的方式。最终的模式将根据一段时间的摸索和尝试后的结果确定。但对于公司的拳头产品，肖卫红则坚持，必须要自建一个王牌部队，这是安身立命之本。 “因为中国市场太大，太复杂，如果我们都依靠总部自上而下的决策，我们会错失很多机会，会损失很多效率，速度会慢得多。总部领导的自我感觉好坏远没有最终结果达成与否来得重要。”
海正辉瑞人>海正人+辉瑞人
采访中，对于公司未来发展中存在诸多不确定因素，海正辉瑞的管理层并不掩饰他们的担忧，从外企到本土企业的角色转变以及两家公司资源合并后的整合等问题，都将是他们必须跨过的坎儿。
最现实的问题莫过于：如果原海正和原辉瑞的团队加入海正辉瑞后还是在按照各自固有的方式经营着各自的产品，合资公司就成了两家母公司的简单相加，也就是说1+1=2，而不是大于2。
这当然不是两家母公司成立合资公司的初衷，更是肖卫红最不愿意看到的结果：“我不希望一两年后，我看到是一个小辉瑞或一个小海正，合资公司应是一个独立的公司，我希望海正辉瑞四个字能被连起来读，不要再说海正怎么样，辉瑞怎么样，我们会以一种全新的生意模式来发展，我们是海！正！辉！瑞！”
负责海正辉瑞人力资源工作的高级总监马新无疑比谁都清楚这其中的难度。“海正辉瑞目前的团队非常‘热闹’，比一般意义上的新公司人员组成要复杂得多。”
复杂首先体现在人员的来源上。目前海正辉瑞1000多人的团队中，有一多半来自海正，由于海正本身架构的原因，他们又曾经属于海正体系内的不同公司；剩下大部分人员来自辉瑞；其他是通过社会公开招聘而来。
另外，两个母公司关于人员加入合资公司的协议让团队的精神面貌也不一致。海正要求自己的销售团队在合资公司中必须达到一定比例，而辉瑞则要求从辉瑞转到合资公司的人员不能超过规定比例。“可以说一部分人是自愿加入，但还有一部分是有^拿枪逼着过来的。”
来源的不同决定了团队内部做事风格的迥异，原海正的团队对于仿制药推广有自己的经验，而原辉瑞团队也更倾向于按自己熟悉的方式做事。
“海正辉瑞首先必须承认这种复杂现状的存在。我们现在对员工传达的观念就是海正辉瑞是Open的，是包容的，我们鼓励多元化，包括人员的多元化，英雄不问出处，我们接受各种背景的人到这家公司，只要你有能力、有热情、有创业的意愿。”马新说。
但人是战略的基础。接下来，海正辉瑞需要让复杂的人员通过融合变成一个可以称作“海正辉瑞人’的群体，形成海正辉瑞自己的语言、自己的价值观和做事风格。
在新公司的一次地区经理培训会上，肖卫红到场后做的第一件事就是让原海正、原辉瑞和新加入公司的员工分别举手，不出所料，会场被这3个不同来源的划人员划分成了3部分，肖卫红于是下了一道指令：一分钟之内重新排座位，原则就是不许挨着熟悉的人坐。
“这是一种习惯，大家总是下意识地去找自己熟悉的人，按照熟悉的方式做事，这样感觉更安全、更踏实。”肖卫红说。
肖卫红正是要改变这种习惯。将两家背景完全不同的公司整合到一起，让合资公司能够吸收两个母公司良好的文化和基因，最终创造出一种新的基因和文化并向前推进。
比如说，来自辉瑞的员工接受到过很多培训，很多人的讲演能力很强，而海正来的员工解决问题的能力和执行力很强。肖卫红希望能够将两者的优势结合起来，让员工互相包容、互相学习。
“人是最重要，也是最复杂的，我没什么高招，但是我觉得道理很简单，跟两个人在一起过日子一样，要互信、多包容、多沟通。”肖卫红说。
海正辉瑞希望人员整合的工作能够在两年内完成。为了促进团队融合，在进行销售队伍的组合时，特地将出处不同的员工组合在一起。
肖卫红要求，管理团队每一级的经理，必须将过去的习惯和判断标准先清零，并且强调不能过早地做出过于简单、草率的判断。“我跟大家讲得很清楚，如果原辉瑞或者原海正的人过来跟我讲对方的缺点，我不听这样的汇报，如果是过来跟我讲对方的优点，讲一天都可以。我希望大家积极、正向，看优点，多包容。”
杜绝一切形式主义，杜绝虚伪
肖卫红将海正辉瑞的成功定义在是否能够走出自己独立的道路，并实现母公司规定的财务指标。他对“独立”这个词尤为在意，在他看来，如果新公司还是走老路，即使最终业绩指标达成也不能谓之真正的成功。对于“独立之道”的解读，如果从销售模式上来说是“创新”和“多元化”，那么肖卫红希望在内部管理上要做到“简单高效”和“低成本”。
其根本的原因就在于，仿制药的竞争要比原研药更加残酷。海正辉瑞在几千家企业已经比拼的血淋淋的仿制药战场上横空诞生，海正、辉瑞和肖卫红都明白：想要生存下去，盈利是硬道理。
为此，肖卫红干脆将海正辉瑞定义为本土化公司。“没有新方法，开源加节流，大多数本土公司的成本意识都非常强，花钱精打细算，我们希望能将这一点融入到海正辉瑞的文化里。”
特别是担任海正辉瑞CEO以来，肖卫红对海正的了解逐渐加深，这家本土公司对成本控制的苛刻让他极为震撼。“我看到海正在投入方面，成本意识非常强，很多事情都是在外企时我们理解不了的，比如海正的大老板，出差住三星级酒店；公司办活动都是自己员工去做，不会请外面的策划公司等，而且这种文化是贯穿到整个团队的每一个员工身上，我很钦佩。”
的确，这跟外企的做事风格显著不同。很多跨国企业在开销方面已经形成了固定的标准，做什么事情就需要匹配相应的投入，比如开会、出差就要住高档的酒店、坐飞机、吃大餐，而且这已经被员工认为是理所当然。
然而，现实逼迫肖卫红们必须学会通过控制成本来打破业已铸成的习惯城墙。
因此，肖卫红现在极为强调在海正辉瑞营造一种创业氛围，他希望公司上上下下的员工都能有主人翁精神，“只要把自己当做公司的主人，把公司的钱看作是自己的钱，自然就会想到节约。”
肖要求钱要花在刀刃上。海正辉瑞在去年底要举办一个客户见面会，筹备流程里面有一顷是请公关公司做一套企业宣传片，肖卫红想起公司举行开业仪式时，母公司曾经为合资公司做过一个宣传片，虽然不尽完美，但是稍作改动就可以二次使用。肖说，现在海正辉瑞要的是雪中送炭，而不是锦上添花。
不过，这样的节约之举看似容易，但并不是所有人都能自觉做到。公司要盈利就必须考虑投入产出比，道理很简单，但是操作到自己身上，问题就出现了。海正辉瑞给出的方法是严格执行预算制度，高标准，严执行，从高层管理者做起。
过去几个月，海正辉瑞首席财务官庄康很重要的一项工作就是为公司做预算。通过总结在辉瑞工作的经验和不足，他希望给新公司的开销制定新的规则和标准。
首要原则是“没大用的花费坚决不花”。在外企工作多年的庄康说，其实一个个浪费的口子经常在不知不觉中被豁开，流走的是不该花的经费，上升的则是成本。他举例说，一般在外企里，当一个项目缺人手的时候，总是喜欢从外包劳务公司招临时助理，但结果往往是，临时员工并没有随着项目的结束而被退掉，而是长期留在了公司，没有发挥价值。他希望通过严格的财务制度杜绝类似情况在海正辉瑞发生。
办法之二是“让不可控成本变得可控”。比如对交通费和电话费，海正辉瑞采取的就是划定每个员工的报销上限，如果高铁4小时能够到达，就不允许坐飞机。当然，尽管开销标准相比跨国企业来说降低了，但财务处理上却不乏人性化。比如，海正辉瑞为鼓励员工节省住宿费用，将节省的部分费用返给员工作为奖励。这有利于将成本控制意识转变为一种自觉。
开源节流之外，肖卫红倡导务实，他希望这家公司能简单高效，杜绝一切形式主义、虚伪的东西。
因为大公司无论是国企还是外企，或多或少有形式主义的弊端，而海正辉瑞起步就是个大公司，在中国几千家药企里排名靠前。肖卫红说，要像管理小公司—样管理大公司，比大公司更加战略性、更加有远见地做规划。尽可能延长高效的创业阶段，让形式主义、官僚主义的出现最大限度地推后。
要做到这些，需要体制系统的支挣更需要文化的影响，其中最重要的是提倡简单和直接。能一句话讲清楚的不要写—页纸，能直接说的不要绕，不要铺垫，自己都没说服自己，自己都不相信的东西不要要求别人。“如果一份计划书你妈妈看不懂那就别拿出来，因为它没做好！”肖卫红经常对他的团队这样说。
是自嘲还是疯狂，近日，这群在外企风光无限的职业经理人在其本部上海面对《E药经理人》的独家专访时，他们确信不疑、正经八百地称自己是创业者。当你看到他们因为一个新点子是否可行在饭桌上就可以展开头脑风暴时，你怦然心动、感佩之隋油然而生。
海正辉瑞公司高管大多数曾服务于辉瑞，他们将其当做自己事业的一个新起点，准备在中国医药行业建立一家不同凡响的全新公司。
原本，作为辉瑞的中高层管理者，他们的职业发展道路已经非常圆满：只需沿着一个相对稳定的职业跑道继续下去，他们就会头顶受人羡慕、享有高薪的全球最大药企职业经理人的光环。现在，他们甘愿放弃这一切。
勇敢的抉择
《勇敢抉择》一书曾言：“说到底，商业并不是和数字打交道，而是和人打交道。”
为了给海正辉瑞寻找合适的CEO，两家母公司可谓费尽周折——招聘范围并不仅仅局限于海正和辉瑞公司内部，而是扩大至整个医药行业。然而历时一年多，竟然没有结果。
得知此事后，在辉瑞任职商务及多元化业务事业部总经理的肖卫红颇感惊讶：“我以为早已经有了人选，所以之前对合资公司并没有太多关注。”
这让他对此职位产生了兴趣：“一年多时间都没能找到合适的人选，说明这份工作要求很高。这激发了我的斗志，我想挑战一下自己。”
通过进一步了解，肖卫红最终做出了应聘的决定。因为有一点很吸引他，海正辉瑞虽是合资公司，但完全独立运作，也就是说，CEO将掌有公司发展决策的自主权。
再者，肖发现两家母公司对新公司“创新”和“多元化”的要求，跟自己多元的工作经历相暗合：在1999年加入辉瑞之前，肖卫红曾任职于两家本土大型企业和一家全球著名的美国消费品公司，加入辉瑞后从事人力资源工作8年，之后担任辉瑞的商务及多元化业务事业部总经理，此部门经过了多次调整后，形成了行业内并不多见的复杂多元化的团队结构——既涵盖了商务、零售、广阔市场、社会医疗机构、医院大客户管理、外包业务，又负责招标等政府事务，这煅造了肖卫红面对复杂的格局随机应变的能力和开阔的战略思路。
经过两个月的面试，肖卫红最终在数位候选人中脱颖而出。在他看来，之所以应聘成功也许正是缘于他的态度和经历。
不过，真正成为海正辉瑞的CEO后，肖卫红还是感受到与以往职业经历的诸多不同。原来他面对更多的是固定的几个业务或管理领域的事务，考虑更多的是资源如何投入，效率如何提升以及具体业务目标的达成，而在海正辉瑞，他要做的是全面的管理，需要做大量的战略规划和资源整合工作。“这非常特殊、复杂，对我来讲，更困难了，但视野更开阔了，会激发出很多灵感、斗志，使我不断地快速往前走。”
很显然，这种改变并不是每个人都可以做到。当以肖卫红为首的辉瑞职业经理人们做出选择的那一刻，就意味着他们要告别全球最大的制药公司，离开早已谙熟的工作模式和奋斗十多年而得来的一份稳定的高薪收入，转而将自己的事业轨道带进一种不确定当中。
“有种赌一把的感觉。”海正辉瑞的一位高管描述自己离开辉瑞加入合资公司的心态很具有典型性。“然而这又不是买彩票式的完全没有把握的赌博。”
他们之所以愿意如此，首先基于他们对海正和辉瑞这种战略选择的认同。
新医改使国家在医疗卫生领域的投入翻倍，然而药品支出的主要方向是那些价格较低的仿制药和专利过期药，可以预见中国的仿制药市场蕴藏着巨大机会。对于前来赶潮的公司来说，制胜点就在于哪家企业能够找对商业模式。在肖卫红们看来，海正辉瑞融合了外企成熟的品牌、管理，以及本土企业的经验等优势，在这场大潮中理当有所斩获。
另一个重要原因在于，这群职业经理人对个^能力的提升仍存在着渴望和激情，所以当海正辉瑞这样一个全新的职业平台摆在面前时，他们选择了挑战。他们自称是干事业的职业经理人，是有企业家精神的创业者。过渡、生存、规划
跟一般新公司比起来，海正辉瑞底子坚实。首先，它拥有两家母公司所提供的2.95亿美元投资。海正药业以货币方式出资1250万美元，其子公司海正杭州公司以土地使用权、厂房、设备、现金等资本资产出资1.15亿美元，共占合资公司注册资本的比例为51%。辉瑞卢森堡公司以现金方式出资1.225亿美元，占合资公司注册资本的49%。
更如虎添翼的是，两家母公司分别向合资公司输入了丰富的产品资源，得以让海正辉瑞的销售工作迅速启动。按照两家母公司约定，双方向合资公司注入80多个产品，覆盖肿瘤、心血管、抗感染、神经系统、免疫抑制剂等治疗领域。其中，海正药业注入70余个品种，辉瑞注入7个品种。
2013年1月1日起，这些产品已经开始由海正辉瑞销售。母公司给海正辉瑞确定的销售目标是2013年实现30亿元的销售额，比起这80多个产品前一年的销售总额提高了30%。
不过，你若因此认为海正辉瑞无非是两家母公司的一个新的销售平台，那就错了。“它是完全独立运作的一家公司，就我个人而言，我不代表辉瑞，也不代表海正，我是海正辉瑞董事会聘请的CEO。海正辉瑞会以自己独特的产品、独特的模式、独特的文化在中国乃至全球医药行业快速树立起新的旗帜。”肖卫红说。
采访期间，肖卫红与海正辉瑞的6位高管都反复对《E药经理人》强调，合资公司的目标是做一家集研发、生产、销售于一体的综合性公司。它的产品定位是做品牌非专利药—既有仿制药，也包括专利过期的原研产品。
肖卫红说，海正辉瑞目前的状态是“边生存边发展”。一方面，海正辉瑞需要尽快接过母公司的产品并尽快运转起来；另一方面，它要打造自己的独立发展之道。“我觉得人生的成就就在于，我创新，别人跟随。我可以平凡但绝不能平庸，如果不能做得更好，至少我要与众不同。” 目前，海正辉瑞的生产硬件体系一部分由海正提供，另一部分则由合资公司自己兴建，要求均必须符合国际标准。按照规划，海正辉瑞的产品将于2014年由其工厂进行生产，并冠以合资公司的品牌，由于技术转移、GMP认证等流程需要时间，在这之前的一年内，海正辉瑞销售的产品仍然使用母公司的品牌。
在产品研发方面，海正辉瑞给自己制定的规划是今后每年都能有新产品上市。能让肖卫红稍微松口气的是，未来3年内，海正将会为合资公司每年提供新产品以帮助其过渡。
然而，自主研发并不是海正辉瑞解决产品来源问题的唯一途径。海正辉瑞希望打破常规，通过与其他公司开放式的战略合作实现产品来源的多元化。事实上，在海正辉瑞还没有正式运作的时候，很多战略合作谈判已经先行。
对于这家新公司而言，确实存在着无限可能。肖卫红亦难掩雄心：“你可以放心，在一两年之内，你就会看到海正辉瑞成为行业中一家有特色的公司，并快速壮大和发展，为行业树立起新的标准。”
模式、经验、革新
一支在外企拥有丰富工作经验的豪华职业经理人团队同时加盟海正辉瑞，使这家公司的未来格外令人期待。然而，他们不得不面临的一个现实拷问是：这个谙熟原研药推广模式的外企经理人团队能否开启如今以仿制药为主要产品的海正辉瑞的成功之门。因为海正辉瑞现有产品中除了辉瑞的7个过专利期的原研药外，其余均为来自海正的仿制药。
其实这也是海正辉瑞高管们—直以来思考的课题。在对跨国企业和本土品牌仿制药企业比较分析后，他们发现的二者之间的一个不同点是：跨国企业是通过优势产品的品牌来建立整个公司的影响力，而品牌仿制药企业通过公司的影响力来带动产品推广的特点更突出。
“之前我说我是辉瑞的，可能有些患者甚至医疗专业人士并不熟悉，但一提到“万艾可”、“立普妥”这些产品，他们马上就知道了。”海正辉瑞市场及战略发展总监张和平说，“然而，跨国企业的原研产品所具备的雄厚研发学术积淀，仿制药企业很难企及。所以用公司品牌形象带动产品品牌成为仿制药企业的一条路径选择。比如恒瑞，可能它的单个产品并不为人所熟知，但公司品牌已经被认可，所以当提到某个药品是恒瑞的产品时，自然也会得到认可。”
伴随着这个发现，一个战略也逐渐在海正辉瑞清晰起来：首先要把公司品牌树立起来。
这个战略实际上包含两个层面的内容：一是确定品牌内涵，二是将这一内涵传递出去。
海正辉瑞希望质量能够成为支撑品牌发展的基石。
“现在，无论在普通老百姓还是很多专业人士心目中，一提到仿制药，大家普遍的印象就是没有技术含量，质量不佳甚至在某些情况下还会和假药联系在一起。所以医生的处方习惯往往是，在病人经济承受得起的前提下，更愿意开跨国企业的专利药；若病人经济能力一般，才会凑和着用仿制药。”不久前，肖卫红从他的一位院长朋友那里听到这样的分析。
如果时间倒回几个月，还没有离开辉瑞的肖卫红听到这样的话会感到庆幸，但现在，作为一家以经营仿制药为主的企业的领军人，他必须找到解决办法让这种业已形成的偏见远离海正辉瑞。“我们要让大众知道仿制药的质量也可以做到跟原研药一样，而且性价比更高。”
如何实现？海正辉瑞必须真正在产品质量上下功夫。“我们将产品的生产质量作为核心竞争力来下力气打造。”肖卫红介绍，“我们的工厂将全部按照辉瑞全球的统一标准来做，而海正提供的肿瘤药生产设备甚至超过了辉瑞现有的装备水平。”海正辉瑞计划要在两年之内完成一整套能够达到国际标准的生产质量体系的打造。
不但要下力气夯实质量基础，海正辉瑞还要将自己的目标和所做的努力传递出去，全方位的宣传活动就成为传递的媒介。
首先，海正辉瑞要让医药行业尽快熟悉它，知道它是谁。为此，肖卫红们不放过任何一个可能对品牌产生影响的细节，包括合资公司未来的名称到底叫什么、logo如何设计往往都会引发激烈讨论。他们希望能够找到一个最有影响力的选择，一起步就从基业常青的愿景出发，就从百年大计的角度考虑。
公司成立的几个月来，海正辉瑞还不间断地对医院、商业合作伙伴以及政府部门进行沟通宣传。他们还在密切关注战略业务拓展，比如处方药的零售业务，因为海正辉瑞目前所拥有的产品都是处方药，如果能够发展OTC产品，无疑也是推动公司品牌建设的一个办法。
为了更好地传递海正辉瑞的品牌内涵，在接下来的工作中，肖卫红要求海正辉瑞团队开展与客户一对一的沟通和合作，给予对方高效实用的业务支持，从而让客户切实了解公司的实力，感知公司的风格。“我希望将来我们的客户会说，海正辉瑞的团队给人印象很深，给了我们很多急需的帮助，让我们能更好地服务患者，我很喜欢跟你们打交道。”
树立品牌是海正辉瑞的长期任务，而如何在2013年1月1日公司正式开业后将母公司提供的产品转变为销售业绩是当务之急。
对于海正辉瑞目前所拥有的80余个产品的销售，肖卫红希望“创新”和“多元化”能够成为合资公司商业模式的关键词。与一般仿制药企业比起来，海正辉瑞的特殊之处在于，它不仅仅具有仿制药，还有过专利期的原研药。
海正辉瑞希望充分发挥这一特点，形成新的销售模式。目前正在探索的是将这两类药搭配销售，用原研药的品牌带动仿制药的销售，用仿制药的渠道推动原研药的推广。
为了能够有更多的创新模式涌现出来，肖卫红对自己的思维方式也做了革新，“坦率讲，在外企工作的时间长，我们往往会习惯于一种统一的模式和思路，把总部制定的战略逐级推下去，看的是执行力。我现在倒更愿意反过来，在把握好战略大方向的情况下，充分放权，让每个地区的销售负责人去因地制宜地制定自己的销售策略。”肖卫红说。
在肖卫红看来，海正辉瑞并不会拘泥于某一种销售模式，自建销售队伍、利用商业渠道或者外包都是可供选择的方式。最终的模式将根据一段时间的摸索和尝试后的结果确定。但对于公司的拳头产品，肖卫红则坚持，必须要自建一个王牌部队，这是安身立命之本。 “因为中国市场太大，太复杂，如果我们都依靠总部自上而下的决策，我们会错失很多机会，会损失很多效率，速度会慢得多。总部领导的自我感觉好坏远没有最终结果达成与否来得重要。”
海正辉瑞人>海正人+辉瑞人
采访中，对于公司未来发展中存在诸多不确定因素，海正辉瑞的管理层并不掩饰他们的担忧，从外企到本土企业的角色转变以及两家公司资源合并后的整合等问题，都将是他们必须跨过的坎儿。
最现实的问题莫过于：如果原海正和原辉瑞的团队加入海正辉瑞后还是在按照各自固有的方式经营着各自的产品，合资公司就成了两家母公司的简单相加，也就是说1+1=2，而不是大于2。
这当然不是两家母公司成立合资公司的初衷，更是肖卫红最不愿意看到的结果：“我不希望一两年后，我看到是一个小辉瑞或一个小海正，合资公司应是一个独立的公司，我希望海正辉瑞四个字能被连起来读，不要再说海正怎么样，辉瑞怎么样，我们会以一种全新的生意模式来发展，我们是海！正！辉！瑞！”
负责海正辉瑞人力资源工作的高级总监马新无疑比谁都清楚这其中的难度。“海正辉瑞目前的团队非常‘热闹’，比一般意义上的新公司人员组成要复杂得多。”
复杂首先体现在人员的来源上。目前海正辉瑞1000多人的团队中，有一多半来自海正，由于海正本身架构的原因，他们又曾经属于海正体系内的不同公司；剩下大部分人员来自辉瑞；其他是通过社会公开招聘而来。
另外，两个母公司关于人员加入合资公司的协议让团队的精神面貌也不一致。海正要求自己的销售团队在合资公司中必须达到一定比例，而辉瑞则要求从辉瑞转到合资公司的人员不能超过规定比例。“可以说一部分人是自愿加入，但还有一部分是有^拿枪逼着过来的。”
来源的不同决定了团队内部做事风格的迥异，原海正的团队对于仿制药推广有自己的经验，而原辉瑞团队也更倾向于按自己熟悉的方式做事。
“海正辉瑞首先必须承认这种复杂现状的存在。我们现在对员工传达的观念就是海正辉瑞是Open的，是包容的，我们鼓励多元化，包括人员的多元化，英雄不问出处，我们接受各种背景的人到这家公司，只要你有能力、有热情、有创业的意愿。”马新说。
但人是战略的基础。接下来，海正辉瑞需要让复杂的人员通过融合变成一个可以称作“海正辉瑞人’的群体，形成海正辉瑞自己的语言、自己的价值观和做事风格。
在新公司的一次地区经理培训会上，肖卫红到场后做的第一件事就是让原海正、原辉瑞和新加入公司的员工分别举手，不出所料，会场被这3个不同来源的划人员划分成了3部分，肖卫红于是下了一道指令：一分钟之内重新排座位，原则就是不许挨着熟悉的人坐。
“这是一种习惯，大家总是下意识地去找自己熟悉的人，按照熟悉的方式做事，这样感觉更安全、更踏实。”肖卫红说。
肖卫红正是要改变这种习惯。将两家背景完全不同的公司整合到一起，让合资公司能够吸收两个母公司良好的文化和基因，最终创造出一种新的基因和文化并向前推进。
比如说，来自辉瑞的员工接受到过很多培训，很多人的讲演能力很强，而海正来的员工解决问题的能力和执行力很强。肖卫红希望能够将两者的优势结合起来，让员工互相包容、互相学习。
“人是最重要，也是最复杂的，我没什么高招，但是我觉得道理很简单，跟两个人在一起过日子一样，要互信、多包容、多沟通。”肖卫红说。
海正辉瑞希望人员整合的工作能够在两年内完成。为了促进团队融合，在进行销售队伍的组合时，特地将出处不同的员工组合在一起。
肖卫红要求，管理团队每一级的经理，必须将过去的习惯和判断标准先清零，并且强调不能过早地做出过于简单、草率的判断。“我跟大家讲得很清楚，如果原辉瑞或者原海正的人过来跟我讲对方的缺点，我不听这样的汇报，如果是过来跟我讲对方的优点，讲一天都可以。我希望大家积极、正向，看优点，多包容。”
杜绝一切形式主义，杜绝虚伪
肖卫红将海正辉瑞的成功定义在是否能够走出自己独立的道路，并实现母公司规定的财务指标。他对“独立”这个词尤为在意，在他看来，如果新公司还是走老路，即使最终业绩指标达成也不能谓之真正的成功。对于“独立之道”的解读，如果从销售模式上来说是“创新”和“多元化”，那么肖卫红希望在内部管理上要做到“简单高效”和“低成本”。
其根本的原因就在于，仿制药的竞争要比原研药更加残酷。海正辉瑞在几千家企业已经比拼的血淋淋的仿制药战场上横空诞生，海正、辉瑞和肖卫红都明白：想要生存下去，盈利是硬道理。
为此，肖卫红干脆将海正辉瑞定义为本土化公司。“没有新方法，开源加节流，大多数本土公司的成本意识都非常强，花钱精打细算，我们希望能将这一点融入到海正辉瑞的文化里。”
特别是担任海正辉瑞CEO以来，肖卫红对海正的了解逐渐加深，这家本土公司对成本控制的苛刻让他极为震撼。“我看到海正在投入方面，成本意识非常强，很多事情都是在外企时我们理解不了的，比如海正的大老板，出差住三星级酒店；公司办活动都是自己员工去做，不会请外面的策划公司等，而且这种文化是贯穿到整个团队的每一个员工身上，我很钦佩。”
的确，这跟外企的做事风格显著不同。很多跨国企业在开销方面已经形成了固定的标准，做什么事情就需要匹配相应的投入，比如开会、出差就要住高档的酒店、坐飞机、吃大餐，而且这已经被员工认为是理所当然。
然而，现实逼迫肖卫红们必须学会通过控制成本来打破业已铸成的习惯城墙。
因此，肖卫红现在极为强调在海正辉瑞营造一种创业氛围，他希望公司上上下下的员工都能有主人翁精神，“只要把自己当做公司的主人，把公司的钱看作是自己的钱，自然就会想到节约。”
肖要求钱要花在刀刃上。海正辉瑞在去年底要举办一个客户见面会，筹备流程里面有一顷是请公关公司做一套企业宣传片，肖卫红想起公司举行开业仪式时，母公司曾经为合资公司做过一个宣传片，虽然不尽完美，但是稍作改动就可以二次使用。肖说，现在海正辉瑞要的是雪中送炭，而不是锦上添花。
不过，这样的节约之举看似容易，但并不是所有人都能自觉做到。公司要盈利就必须考虑投入产出比，道理很简单，但是操作到自己身上，问题就出现了。海正辉瑞给出的方法是严格执行预算制度，高标准，严执行，从高层管理者做起。
过去几个月，海正辉瑞首席财务官庄康很重要的一项工作就是为公司做预算。通过总结在辉瑞工作的经验和不足，他希望给新公司的开销制定新的规则和标准。
首要原则是“没大用的花费坚决不花”。在外企工作多年的庄康说，其实一个个浪费的口子经常在不知不觉中被豁开，流走的是不该花的经费，上升的则是成本。他举例说，一般在外企里，当一个项目缺人手的时候，总是喜欢从外包劳务公司招临时助理，但结果往往是，临时员工并没有随着项目的结束而被退掉，而是长期留在了公司，没有发挥价值。他希望通过严格的财务制度杜绝类似情况在海正辉瑞发生。
办法之二是“让不可控成本变得可控”。比如对交通费和电话费，海正辉瑞采取的就是划定每个员工的报销上限，如果高铁4小时能够到达，就不允许坐飞机。当然，尽管开销标准相比跨国企业来说降低了，但财务处理上却不乏人性化。比如，海正辉瑞为鼓励员工节省住宿费用，将节省的部分费用返给员工作为奖励。这有利于将成本控制意识转变为一种自觉。
开源节流之外，肖卫红倡导务实，他希望这家公司能简单高效，杜绝一切形式主义、虚伪的东西。
因为大公司无论是国企还是外企，或多或少有形式主义的弊端，而海正辉瑞起步就是个大公司，在中国几千家药企里排名靠前。肖卫红说，要像管理小公司—样管理大公司，比大公司更加战略性、更加有远见地做规划。尽可能延长高效的创业阶段，让形式主义、官僚主义的出现最大限度地推后。
要做到这些，需要体制系统的支挣更需要文化的影响，其中最重要的是提倡简单和直接。能一句话讲清楚的不要写—页纸，能直接说的不要绕，不要铺垫，自己都没说服自己，自己都不相信的东西不要要求别人。“如果一份计划书你妈妈看不懂那就别拿出来，因为它没做好！”肖卫红经常对他的团队这样说。