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近期我受邀参访了一家年营业收入超过400亿元的跨国企业集团。该集团起步于1978年10月，起初做工业外贸，如今业务已扩展到船舶工程、成套工程、新能源、纺织服装等七大领域。我在与该集团高管们的互动交流中了解到，该集团的员工工作干劲和敬业度高，离职率低；高管们一致认为，这与公司的职工持股制度有很大的关系：集团下属的六家核心企业设置了职工持股会，职工持股比重占三分之二，且职工所持股份会根据工作业绩的变化而动态调整。这种制度设计很好地保障了员工的工作激情，促进他们密切关注市场动态，敏锐地捕捉市场商机，使得集团业务不断扩大，业绩大幅增长。
然而，高管们感到，集团的经营业绩固然令人欣慰但品牌在市场上的影响力还比较弱。由于业务多元化，集团内部（产品）品牌众多，公司（集团）品牌的作用更是没有得到应有体现。作为改革开放后建立的第一代企业，这个集团的情况具有一定的普遍性。也就是说，对于那些已走过企业初级阶段的公司，现在到了需要考虑如何有效实施品牌战略的时候了。市场导向带来公司业务的增长，而要提高企业竞争力与赢利能力，保障企业可持续发展，则需要提高品牌强度。品牌强度需要品牌一致性作为基本保障。而要做到品牌一致性，内部品牌化是十分必需的。但与外部品牌化相比，内部品牌化往往得不到重视。这种状况需要迫切加以改变。
那么，什么是内部品牌化呢？简单地说，内部品牌化是通过公司制度、人力资源管理与其他管理方式，在企业内部建立明确有效的品牌政策，统一并强化员工对品牌的认识与理解，激发并维护员工的组织公民行为，促使企业与员工的行为协调一致，与外部营销努力无缝对接，从而使得外部顾客对品牌具有持续一致的体验，产生积极的态度与行为意向。具体来说，企业开展内部品牌化，需要做好如下四项工作。
第一，建立企业的品牌导向。品牌导向把品牌当作资源和战略性集合中枢，它是企业围绕品牌识别（身份）的建立、发展和保护，并与目标顾客持续互动的过程，目的是以品牌的形式获取长期竞争力优势。如果说市场导向是从外至内、形象驱动的方式，那么品牌导向则是从内至外、识别（身份）驱动的方式。在品牌导向下，企业不仅力争满足顾客的需要和欲望，而且要强调品牌的重要性。在品牌导向下，企业需要建立品牌承诺，明确品牌的核心价值。品牌导向是品牌管理系统的核心构成，是企业开展所有品牌创建活动的前提和驱动力。贯彻和坚持品牌导向，使得企业坚持明确的品牌战略发展方向，从而有助于在外部市场中提升品牌的一致性和强度。
第二，建设以公司价值观和愿景为核心的企业文化。简单地说，价值观是持久的信念。价值观影响企业的各个方面，包括对企业目标的承诺度、道德判断、对竞争行为的反应等等。价值观是企业行为的底线，它指导企业行动，是企业所做各种决策的指南。愿景则是企业对未来的憧憬，是对未来目标的界定与描述。价值观引领企业实现愿景。内部品牌化工作，就是要在公司品牌的层面上，明确其价值观和愿景，以使企业通过实际行动，把价值观转化为作为，把愿景转化为现实。明确企业的价值观和愿景，有助于解决现实问题和实现美好愿景。值得指出的是，员工对价值观的一致理解需要一个过程，为此企业要重视培训活动，对价值观进行演绎，让员工在日常工作和行为中很好地体现出来。
第三，建立以员工满意度和内部品牌承诺为核心的人力资源管理系统。人力资源管理是内部品牌化工作的基本保障。但与通常的人力资源管理不同的是，在品牌导向指导下，人力资源管理要围绕员工的满意度而开展，把员工当作内部顾客，理解并洞察他们的需要和欲望，由此开展相应的管理工作，包括设计薪酬和激励机制，晋升与职业生涯发展，选拔、培训与企业文化建设，领导表率与团队管理等等，并以建立和维护员工对品牌的内部承诺（Internal Brand Commitment）为目标。员工满意度是工作动力与激情、敬业度和内部品牌承诺的重要保证，因此可以提高工作效率，降低管理成本。这对服务型企业尤其重要。根据服务价值链，员工对自己工作岗位和所在企业的满意度与情绪表达会通过各种途径带给外部顾客，从而影响外部顾客的满意度。员工满意度还可以促进组织公民行为，让员工自主地充当品牌大使。
第四，建立以品牌识别和品牌架构为核心的品牌政策。品牌政策犹如品牌的宪章，它以书面的方式描绘公司对品牌核心价值的理解，界定品牌识别系统，规定各个品牌、各层级品牌使用的方式以及相互关系的处理（即品牌架构），明确各级人员和各个部门对品牌的责任，以及管理品牌的组织形式。品牌政策的核心实质是，它规定了在品牌的名义下，什么可以做，什么不可做，以及如何做的基本精神，因此也可理解为品牌的行为规范。很显然，品牌政策有效地保证了组织内部各要素之间的协调一致性，从而在与外部市场沟通中，这种一致性也得以形成。当前，在企业的各项制度建设中，品牌政策的制定还较为薄弱。很多本土企业经过多年发展，已由单品牌（公司品牌）发展为多品牌，迫切需要理顺和规范品牌架构。品牌政策制定对于实施品牌战略的企业是必须的，迫切需要引起企业高层的重视。
然而，高管们感到，集团的经营业绩固然令人欣慰但品牌在市场上的影响力还比较弱。由于业务多元化，集团内部（产品）品牌众多，公司（集团）品牌的作用更是没有得到应有体现。作为改革开放后建立的第一代企业，这个集团的情况具有一定的普遍性。也就是说，对于那些已走过企业初级阶段的公司，现在到了需要考虑如何有效实施品牌战略的时候了。市场导向带来公司业务的增长，而要提高企业竞争力与赢利能力，保障企业可持续发展，则需要提高品牌强度。品牌强度需要品牌一致性作为基本保障。而要做到品牌一致性，内部品牌化是十分必需的。但与外部品牌化相比，内部品牌化往往得不到重视。这种状况需要迫切加以改变。
那么，什么是内部品牌化呢？简单地说，内部品牌化是通过公司制度、人力资源管理与其他管理方式，在企业内部建立明确有效的品牌政策，统一并强化员工对品牌的认识与理解，激发并维护员工的组织公民行为，促使企业与员工的行为协调一致，与外部营销努力无缝对接，从而使得外部顾客对品牌具有持续一致的体验，产生积极的态度与行为意向。具体来说，企业开展内部品牌化，需要做好如下四项工作。
第一，建立企业的品牌导向。品牌导向把品牌当作资源和战略性集合中枢，它是企业围绕品牌识别（身份）的建立、发展和保护，并与目标顾客持续互动的过程，目的是以品牌的形式获取长期竞争力优势。如果说市场导向是从外至内、形象驱动的方式，那么品牌导向则是从内至外、识别（身份）驱动的方式。在品牌导向下，企业不仅力争满足顾客的需要和欲望，而且要强调品牌的重要性。在品牌导向下，企业需要建立品牌承诺，明确品牌的核心价值。品牌导向是品牌管理系统的核心构成，是企业开展所有品牌创建活动的前提和驱动力。贯彻和坚持品牌导向，使得企业坚持明确的品牌战略发展方向，从而有助于在外部市场中提升品牌的一致性和强度。
第二，建设以公司价值观和愿景为核心的企业文化。简单地说，价值观是持久的信念。价值观影响企业的各个方面，包括对企业目标的承诺度、道德判断、对竞争行为的反应等等。价值观是企业行为的底线，它指导企业行动，是企业所做各种决策的指南。愿景则是企业对未来的憧憬，是对未来目标的界定与描述。价值观引领企业实现愿景。内部品牌化工作，就是要在公司品牌的层面上，明确其价值观和愿景，以使企业通过实际行动，把价值观转化为作为，把愿景转化为现实。明确企业的价值观和愿景，有助于解决现实问题和实现美好愿景。值得指出的是，员工对价值观的一致理解需要一个过程，为此企业要重视培训活动，对价值观进行演绎，让员工在日常工作和行为中很好地体现出来。
第三，建立以员工满意度和内部品牌承诺为核心的人力资源管理系统。人力资源管理是内部品牌化工作的基本保障。但与通常的人力资源管理不同的是，在品牌导向指导下，人力资源管理要围绕员工的满意度而开展，把员工当作内部顾客，理解并洞察他们的需要和欲望，由此开展相应的管理工作，包括设计薪酬和激励机制，晋升与职业生涯发展，选拔、培训与企业文化建设，领导表率与团队管理等等，并以建立和维护员工对品牌的内部承诺（Internal Brand Commitment）为目标。员工满意度是工作动力与激情、敬业度和内部品牌承诺的重要保证，因此可以提高工作效率，降低管理成本。这对服务型企业尤其重要。根据服务价值链，员工对自己工作岗位和所在企业的满意度与情绪表达会通过各种途径带给外部顾客，从而影响外部顾客的满意度。员工满意度还可以促进组织公民行为，让员工自主地充当品牌大使。
第四，建立以品牌识别和品牌架构为核心的品牌政策。品牌政策犹如品牌的宪章，它以书面的方式描绘公司对品牌核心价值的理解，界定品牌识别系统，规定各个品牌、各层级品牌使用的方式以及相互关系的处理（即品牌架构），明确各级人员和各个部门对品牌的责任，以及管理品牌的组织形式。品牌政策的核心实质是，它规定了在品牌的名义下，什么可以做，什么不可做，以及如何做的基本精神，因此也可理解为品牌的行为规范。很显然，品牌政策有效地保证了组织内部各要素之间的协调一致性，从而在与外部市场沟通中，这种一致性也得以形成。当前，在企业的各项制度建设中，品牌政策的制定还较为薄弱。很多本土企业经过多年发展，已由单品牌（公司品牌）发展为多品牌，迫切需要理顺和规范品牌架构。品牌政策制定对于实施品牌战略的企业是必须的，迫切需要引起企业高层的重视。