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当创业的第一代民营企业家年届老迈，他们该如何从奋战多年的战场全身或半身而退？
7个月后，朱新礼再一次面临抉择：是决意金盆洗手，还是老骥伏枥。
尽管，老实说，他也没有多少选择自由。
棒打鸳鸯
3月18日，“听天由命”的朱新礼等了6个多月后，终于听到那只靴子砸下来的声音。
商务部在该日公开消息，根据《反垄断法》第二十八条，认定可口可乐公司收购中国汇源公司将对竞争产生不利影响，做出禁止此项收购的决定。这是自去年8月实施《反垄断法》以来，第一桩被否决的、也是金额最大的外资并购案。
短短半年间，朱新礼的个人财富经历了一次过山车。3月20日汇源一复牌，股价即被拦腰斩断，跌幅超过50%。一天之内，朱新礼坐失44.5亿港元。按可口可乐原本的出价，他本可以套现近10亿美元。
消息公布后，经历了财富的暴涨与暴跌，经历了舆情激愤、还一度成为“全民公敌”的朱新礼悄悄地关上了手机，如同半年前在收购协议上签完字之后的3天。
商务部的否决，是如此地“顺应民意”。一家主要网站当即进行民意调查，结果显示12万投票者中超过80%都强烈赞同这一决定。
“这是多方利益博弈的结果。”和君创业咨询公司一位负责人评论。去年10月，这家公司作为牵手果汁的顾问和股份持有人，带头组织四家企业向政府提交了“反倾销”意见。在商务部随后召集的听证会上，国内果汁企业包括“牵手”品牌的顺鑫农业、华邦、椰树、露露、农夫山泉等均提出了反对意见。
否决裁定的最终受益者们，在事发当日集体对媒体选择了沉默与回避。
对于做出禁止并购的裁定，商务部给出的原因如下：如果收购成功，可口可乐有能力把其在碳酸饮料行业的支配地位传导到果汁行业；可口可乐对果汁市场的控制力会明显增强，使其他企业没有能力再进入这个市场；会挤压国内中小企业的生存空间，抑制国内其他企业参与果汁市场的竞争。
国外的主流媒体对此反应强烈。一些媒体警告中国政府，这样的后果将影响中国在海外的一系列投资行为，尤其是中国铝业拟议的195亿美元投资英澳矿商力拓的交易，将遭来更多的反对呼声。
对于国内外的种种猜测，商务部和外交部的新闻发言人都竭力撇清其政治色彩：“这是第一次由一个专业的部门、用专业的手段，做出的一个商业的决定。既不受外部因素干扰，也非保护主义，与中国的外资政策无关。”更何况，“可口可乐兼并汇源是发生在两家外资企业之间的并购”——商务部部长陈德铭在3月22日对此进行了回应，他是对汇源禁购事件作出表态的最高级别官员。
4年前为了实现在香港红筹上市，汇源像许多中国企业一样在开曼群岛注册成立。据统计，目前共有300多家中国企业在海外设立离岸公司，其中包括娃哈哈、蒙牛等诸多著名企业。
身不由己
如果这段郎情妾意的姻缘没有被拆散，朱新礼本可以成为下一个何伯权。
在企业界，何伯权是国内为数不多的成功实现退出的公司创始人。2000年，他一手创办的乐百氏与达能合资。一年后，何伯权被迫离开，走时成功套现20多亿元，创下了迄今为止中国企业家一次性套现最多的纪录。离开乐百氏以后，何伯权一度留学游历海外，回国后转型为风险投资人，目前投资了包括七天酒店在内的近10家企业。
如果说，当初卖不卖乐百氏只是何伯权和少数人的事。8年之后，卖不卖汇源，就不仅仅朱新礼一人的事。
在外资进入中国30年后，民族主义的情绪如今已经蔓延到了经济领域。在这种微妙的气氛下，任何事关“民族品牌”和“外资在中国利益”的话题，都成为极易引爆公共情绪的导火线。凯雷收购徐工的夭折，宗庆后与达能长达两年多的交恶，就是其中两个案例。
这恐怕是曾经也爱打民族牌的朱新礼之前绝对想象不到的。
1992年，因为不甘于在机关单位喝茶看报虚度人生，朱新礼向县政府要了一家全县最差的企业。一路苦心经营，他把资产只有450万的罐头小厂，做到了营业收入达20多亿的中国果汁业老大。自2003年起，汇源一直雄霸国内的果汁市场。
这一代的中国民营企业家都是在狭小、局促的空间中生存、成长起来的。为了解决一直困扰汇源发展的资金难题，朱新礼曾屡次借力资本。他和德隆唐万里兄弟、达能的秦鹏、台湾统一之间发生过的一幕幕精彩曲折、险象环生的资本故事，为商界人士广泛称道。
再精明强干的人，也有力不从心的时候。今年56岁的朱新礼曾感慨，“品牌小的时候拎在手上，大了就得背在肩上，现在是顶在头上，我都快60岁的人了，还能顶多久？”
除了商场上的厮杀和与资本间的较量，日夜折磨着他的是谁来接班的难题。四五年前，朱新礼就开始和他的一对儿女谈接班人问题，然而，唯一的儿子对经营企业全无兴趣，进入公司工作的女儿也无意接过他的事业。他也曾想过从公司内部挑选，“很遗憾我的这么多兄弟，他们都说当不了……”和多数中国企业家一样，他对空降的职业经理人心存怀疑。
当国际巨头可口可乐以现金合计24亿美元(194.56亿港元)的天价向汇源抛来绣球时，朱新礼的心动了——无论从商业价值，还是从个人考虑，把汇源卖掉都是个一了百了的选择。
“卖”与“不卖”间徘徊挣扎许久后，朱新礼最终做出了利益最大化的选择。
民营企业家怎么退？
眼下，朱新礼要尽快重新考虑手头的这盘棋子。
一是继续等待出售，一了百了，但要再找一家像可口可乐这样慷慨的买家，几乎是痴人说梦。二是自救，稳定团队，收缩战线，集中力量收复“失地”，再战江湖。三是他在过去已经学会并精通的老办法——寻找外力帮助，无论是采取参股还是合资的办法，渡过危机。
商务部的裁决下来的当日，汇源高层立即召开紧急会议，重新调整下一步的战略部署。
并购案被否决后，已经拉长了战线的汇源再一次面临资金链紧张的压力。据内部人士透露，公司目前已经暂停了近日新上的果蔬基地、原料加工项目。
去年9月对外宣布并购后的两个月里，朱新礼迅速加快了对果汁上游产业链的布局，在全国十几个省市和自治区建立汇源的原料和生产基地，投入总计将达20亿元。所有这些战略，都是按照可口可乐并购汇源能够顺利完成进行部署，项目的巨额投资也是计划以被收购后的资金来支持的。
局面已定，只有亡羊补牢。从3月23日开始，上百家电视台、报纸，连续3个月刊播汇源广告，意图抢回前7个月失去的市场。从这一点说，朱新礼和他的团队反应相当迅速。
这不只是朱新礼一个人碰到的难题。很多民营企业家曾和我谈起他们的迷茫——如果儿女们不愿意“接班”，自己奋斗一生所积累的财富和家业怎么办。
当企业在家族中无法如愿实现传承，企业家们还有其他什么样的理想选择呢？其一，企业上市，真正成为一家“公众企业”，引入可持续发展的职业经理人治理模式，企业家就能根据时机选择“全身而退”。而对于规模较小的公司，一个完善的产权交易市场同样可以实现类似效果，帮助企业家从经营管理之中脱身而出。
30年沧桑，随着中国的第一代企业家步入老年，朱新礼这样的故事会越来越多。有人说，汇源错就错在选择了可口可乐，撞在了国内高涨的民族主义情绪的枪口上。
多天真的想法。事实上，在《反垄断法》出台之前，民营创业者的退出就受到了种种非市场因素的干扰，比如地方政府干预、部分收购者的强势，还有野蛮股权划拨等。
事已至此，另一位商界老同志柳传志已经给朱新礼送上了安慰鼓励的话——“祝愿朱新礼在未来走得更好。”
7个月后，朱新礼再一次面临抉择：是决意金盆洗手，还是老骥伏枥。
尽管，老实说，他也没有多少选择自由。
棒打鸳鸯
3月18日，“听天由命”的朱新礼等了6个多月后，终于听到那只靴子砸下来的声音。
商务部在该日公开消息，根据《反垄断法》第二十八条，认定可口可乐公司收购中国汇源公司将对竞争产生不利影响，做出禁止此项收购的决定。这是自去年8月实施《反垄断法》以来，第一桩被否决的、也是金额最大的外资并购案。
短短半年间，朱新礼的个人财富经历了一次过山车。3月20日汇源一复牌，股价即被拦腰斩断，跌幅超过50%。一天之内，朱新礼坐失44.5亿港元。按可口可乐原本的出价，他本可以套现近10亿美元。
消息公布后，经历了财富的暴涨与暴跌，经历了舆情激愤、还一度成为“全民公敌”的朱新礼悄悄地关上了手机，如同半年前在收购协议上签完字之后的3天。
商务部的否决，是如此地“顺应民意”。一家主要网站当即进行民意调查，结果显示12万投票者中超过80%都强烈赞同这一决定。
“这是多方利益博弈的结果。”和君创业咨询公司一位负责人评论。去年10月，这家公司作为牵手果汁的顾问和股份持有人，带头组织四家企业向政府提交了“反倾销”意见。在商务部随后召集的听证会上，国内果汁企业包括“牵手”品牌的顺鑫农业、华邦、椰树、露露、农夫山泉等均提出了反对意见。
否决裁定的最终受益者们，在事发当日集体对媒体选择了沉默与回避。
对于做出禁止并购的裁定，商务部给出的原因如下：如果收购成功，可口可乐有能力把其在碳酸饮料行业的支配地位传导到果汁行业；可口可乐对果汁市场的控制力会明显增强，使其他企业没有能力再进入这个市场；会挤压国内中小企业的生存空间，抑制国内其他企业参与果汁市场的竞争。
国外的主流媒体对此反应强烈。一些媒体警告中国政府，这样的后果将影响中国在海外的一系列投资行为，尤其是中国铝业拟议的195亿美元投资英澳矿商力拓的交易，将遭来更多的反对呼声。
对于国内外的种种猜测，商务部和外交部的新闻发言人都竭力撇清其政治色彩：“这是第一次由一个专业的部门、用专业的手段，做出的一个商业的决定。既不受外部因素干扰，也非保护主义，与中国的外资政策无关。”更何况，“可口可乐兼并汇源是发生在两家外资企业之间的并购”——商务部部长陈德铭在3月22日对此进行了回应，他是对汇源禁购事件作出表态的最高级别官员。
4年前为了实现在香港红筹上市，汇源像许多中国企业一样在开曼群岛注册成立。据统计，目前共有300多家中国企业在海外设立离岸公司，其中包括娃哈哈、蒙牛等诸多著名企业。
身不由己
如果这段郎情妾意的姻缘没有被拆散，朱新礼本可以成为下一个何伯权。
在企业界，何伯权是国内为数不多的成功实现退出的公司创始人。2000年，他一手创办的乐百氏与达能合资。一年后，何伯权被迫离开，走时成功套现20多亿元，创下了迄今为止中国企业家一次性套现最多的纪录。离开乐百氏以后，何伯权一度留学游历海外，回国后转型为风险投资人，目前投资了包括七天酒店在内的近10家企业。
如果说，当初卖不卖乐百氏只是何伯权和少数人的事。8年之后，卖不卖汇源，就不仅仅朱新礼一人的事。
在外资进入中国30年后，民族主义的情绪如今已经蔓延到了经济领域。在这种微妙的气氛下，任何事关“民族品牌”和“外资在中国利益”的话题，都成为极易引爆公共情绪的导火线。凯雷收购徐工的夭折，宗庆后与达能长达两年多的交恶，就是其中两个案例。
这恐怕是曾经也爱打民族牌的朱新礼之前绝对想象不到的。
1992年，因为不甘于在机关单位喝茶看报虚度人生，朱新礼向县政府要了一家全县最差的企业。一路苦心经营，他把资产只有450万的罐头小厂，做到了营业收入达20多亿的中国果汁业老大。自2003年起，汇源一直雄霸国内的果汁市场。
这一代的中国民营企业家都是在狭小、局促的空间中生存、成长起来的。为了解决一直困扰汇源发展的资金难题，朱新礼曾屡次借力资本。他和德隆唐万里兄弟、达能的秦鹏、台湾统一之间发生过的一幕幕精彩曲折、险象环生的资本故事，为商界人士广泛称道。
再精明强干的人，也有力不从心的时候。今年56岁的朱新礼曾感慨，“品牌小的时候拎在手上，大了就得背在肩上，现在是顶在头上，我都快60岁的人了，还能顶多久？”
除了商场上的厮杀和与资本间的较量，日夜折磨着他的是谁来接班的难题。四五年前，朱新礼就开始和他的一对儿女谈接班人问题，然而，唯一的儿子对经营企业全无兴趣，进入公司工作的女儿也无意接过他的事业。他也曾想过从公司内部挑选，“很遗憾我的这么多兄弟，他们都说当不了……”和多数中国企业家一样，他对空降的职业经理人心存怀疑。
当国际巨头可口可乐以现金合计24亿美元(194.56亿港元)的天价向汇源抛来绣球时，朱新礼的心动了——无论从商业价值，还是从个人考虑，把汇源卖掉都是个一了百了的选择。
“卖”与“不卖”间徘徊挣扎许久后，朱新礼最终做出了利益最大化的选择。
民营企业家怎么退？
眼下，朱新礼要尽快重新考虑手头的这盘棋子。
一是继续等待出售，一了百了，但要再找一家像可口可乐这样慷慨的买家，几乎是痴人说梦。二是自救，稳定团队，收缩战线，集中力量收复“失地”，再战江湖。三是他在过去已经学会并精通的老办法——寻找外力帮助，无论是采取参股还是合资的办法，渡过危机。
商务部的裁决下来的当日，汇源高层立即召开紧急会议，重新调整下一步的战略部署。
并购案被否决后，已经拉长了战线的汇源再一次面临资金链紧张的压力。据内部人士透露，公司目前已经暂停了近日新上的果蔬基地、原料加工项目。
去年9月对外宣布并购后的两个月里，朱新礼迅速加快了对果汁上游产业链的布局，在全国十几个省市和自治区建立汇源的原料和生产基地，投入总计将达20亿元。所有这些战略，都是按照可口可乐并购汇源能够顺利完成进行部署，项目的巨额投资也是计划以被收购后的资金来支持的。
局面已定，只有亡羊补牢。从3月23日开始，上百家电视台、报纸，连续3个月刊播汇源广告，意图抢回前7个月失去的市场。从这一点说，朱新礼和他的团队反应相当迅速。
这不只是朱新礼一个人碰到的难题。很多民营企业家曾和我谈起他们的迷茫——如果儿女们不愿意“接班”，自己奋斗一生所积累的财富和家业怎么办。
当企业在家族中无法如愿实现传承，企业家们还有其他什么样的理想选择呢？其一，企业上市，真正成为一家“公众企业”，引入可持续发展的职业经理人治理模式，企业家就能根据时机选择“全身而退”。而对于规模较小的公司，一个完善的产权交易市场同样可以实现类似效果，帮助企业家从经营管理之中脱身而出。
30年沧桑，随着中国的第一代企业家步入老年，朱新礼这样的故事会越来越多。有人说，汇源错就错在选择了可口可乐，撞在了国内高涨的民族主义情绪的枪口上。
多天真的想法。事实上，在《反垄断法》出台之前，民营创业者的退出就受到了种种非市场因素的干扰，比如地方政府干预、部分收购者的强势，还有野蛮股权划拨等。
事已至此，另一位商界老同志柳传志已经给朱新礼送上了安慰鼓励的话——“祝愿朱新礼在未来走得更好。”