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精通科技不一定能成就伟大的零售公司，但不顺应科技而改变一定做不好未来的零售。
本文所说的“科技”特指信息技术。在信息技术大幅改造美国零售业（20世纪70年代后期）之前，科技对零售影响并不显著，那时零售商的核心优势是规模效应。但进入80年代以后，信息技术成为零售业重要的驱动力量，Wal-Mart在线下市场超越Kmart，Amazon在线上市场超越Wal-Mart，无不仰赖科技进步。
进入20世纪70年代，对零售业影响深远的两项发明诞生了：万能条码（UPC Code）和条形码扫描器（Scanning Register）。从此零售进入信息化运营时代：零售商与供应商的联系更加紧密，供应链效率大幅提高，并且随着运营管理能力的强化，零售店铺的规模和所陈列产品的数量和种类都大幅增加。
与此同时，因应用信息技术的程度不同而产生的竞争力差异也在各零售商之间开始显现，最好的例子就是Wal-Mart（沃尔玛）在80年代超越Kmart（凯马特）并成为世界最大的零售商。
80年代：科技推动Wal-Mart崛起
Wal-Mart与Kmart的第一家折扣商场同时诞生于1962年，在起初的近20年里，Kmart拥有绝对优势。70年代中后期，Kmart排名美国零售业第二位，仅次于百货商龙头Sears。Kmart早期领先Wal-Mart的很大原因是其诞生于一个成熟的连锁零售商S.S. Kresge，可以说拥有先天优势，而美国折扣商在50、60年代发展的主流就是扩张和并购，所以虽然采用了相似的发展策略，但Kmart更胜一筹。
那么是什么使Wal-Mart 终在1991年完全超越Kmart？其中很重要的因素是Wal-Mart在科技上领先。简单地说，Wal-Mart使用信息技术很好地支持了其“天天低价”的经营策略，而同样以低价为竞争手段的Kmart在技术应用上却步履蹒跚。
在具体介绍零售信息技术前，必须要提一下Wal-Mart 的创始人Sam Walton。虽然Wal-Mart可以说引领了零售业的技术革命，但Sam Walton与硅谷的“科技爱好者”却相差很远。他曾在1992年的回忆录中写道：“说实话，我从不认为电脑的作用会超过日常管理手段，浏览网络也绝不会代替人们走进实体店去看看货架上有什么新鲜玩意。” 如果说Sam Walton 在乎什么，那一定是控制成本以满足低价竞争策略，所以当从长远上看科技投入可以大幅缩减供应链成本时，Sam Walton并不排斥科技创新。Wal-Mart 1983至1992年的首席技术官Bob Martin曾回忆道， “Sam Walton非常机智地知道自己需要科技，但他始终坚信科技无法取代人为方式。”
当时创新在Wal-Mart技术团队被当作首要任务，随之带来的风险也是被允许的。受这种文化的影响，Wal-Mart对信息技术的应用远领先于同行业，并迅速证明其在商品零售、供应链管理和B2B通讯上具有巨大优势。同一时期，Kmart却把原本应该用于开发新技术、购买新设备、改善后勤体系的巨额资金投向了收购和并购，仍然停留在原本的规模优势中不可自拔。逐渐Wal-Mart的信息系统成为全行业标准，但当其他零售商开始仿效Wal-Mart时，已经落后了至少五六年。
1983年Wal-Mart开始使用条形码扫描销售端数据，是最早使用该项技术的零售商之一；1984年Wal-Mart销售人员开始使用Texlon手持设备陈列商品——当扫描货架标签时，该设备会提供商品详细信息和历史销售数据；1987年Wal-Mart建成当时美国最大的非官方卫星信息交互系统，该系统将Wal-Mart 所有部门以双向语音、数据和单项视频方式连接；同在1987年，所有Wal-Mart商场都使用了基于条形码技术的商品登记系统。
在Wal-Mart，当商品出售时，销售点终端机通过扫描商品的条形码更新该种商品的销售数目和库存量，Wal-Mart的商场经理坐在电脑前就能得知所有产品的销售情况，当某种商品的库存不足或销量快速增长时，他可以立即以电子文书的形式通知Wal-Mart配送中心补充货源。
70年代末、80年代初，Kmart跟随Wal-Mart进行了数次信息系统升级，包括在各商场配置后端计算机系统和可以扫描条形码的销售终端机，但是在速度和规模上远落后于Wal-Mart。至1973年，Wal-Mart 的64家连锁商场中已有22家配有计算机系统，而Kmart在1978年之前都没有大范围配置该系统。终于在1982年，Kmart所有商场都拥有了计算机系统，但是依然缺乏可以扫描条形码的销售终端机，所以Kmart销售信息无法像Wal-Mart那样实时更新。1985年，Kmart开始在各商场配置扫描收银机并采集销售数据至数据库。
Wal-Mart下一个飞跃是采用电子数据交易系统（EDI）。EDI是一个数据交换平台，零售商可以把销售数据和需要订货的资料与供应商分享。Wal-Mart通过 EDI以虚拟文件形式向供应商下单和接收发货通知，这样就大大提升了补货速度和供应链效率。80年代后期，Wal-Mart开始使用可以与供应商分享销售数据和预测未来销售的新一代系统Retail Link。从1992年开始，Wal-Mart将 Retail Link系统与销售数据和货架数据相连，当某种商品储量减少，或预测将迎来销售高峰时，Wal-Mart通过该系统自动向供货商下发订单。为提升整体效率，Wal-Mart强制要求其排名前2000的供货商加入Retail Link系统。虽然有些“霸道”，但结果是供应商们都加入了。这一方面体现了Wal-Mart强大的谈判实力，另一方面也是由于该系统为供应商带来了好处。Wal-Mart向供应商开放了最核心资源——即时的销售数据和库存水平，从而供应商可以更好地安排生产，降低生产成本，其从生产中节约下来的一部分又传递给了Wal-Mart；同时Wal-Mart也大幅降低了库存天数和缺货率，强化了低价优势，与供应商实现了双赢。 有些讽刺的是，据报道，Kmart首次尝试与供应商合作竟然不是由Kmart发起的，而是在其供应商极力促成之下才完成的。原因是部分Kmart供应商同时加入了Wal-Mart的数据交易系统并尝到了甜头，于是极力提议Kmart也开展类似合作。
最后，也是最为关键的是Wal-Mart与Kmart对技术应用的态度。先说Kmart，Joseph Antonini 在1987年成为Kmart CEO，宣布投资10亿美金加速信息技术应用。仅从硬件角度来讲，Kmart在90年代初期甚至处于领先水平，但在对信息数据的使用上，Kmart思维僵化。比如Kmart投资的数据仓库本可以用来预测将来的购物需求，但当时多数Kmart商场经营者还是更相信自己对销售的判断；又比如通过对历史数据的分析，Kmart本可以将长时间销售不好的商品清除出货架，但Kmart倾向于维持多而全的风格，不愿意精减货架。再观之Wal-Mart，数据在Wal-Mart拥有绝对的发言权，在没有数据支持的情况下，企业管理层都不能“凭空”想象一套策略强加给各个市场。
目前为止，随着信息时代的来临，第一批上船的人得到无与伦比的优势，而落后者只能遗憾自己没能先知先觉。那么第一个吃螃蟹的人一定能尝到甜头？事实并非如此，科技转化为生产力必须具有商业可行性；在零售业，其不仅要符合零售商利益，还要符合供应商利益，否则零售商只能唱独角戏，而即使像Wal-Mart这样的零售巨擘也无法“一个人改变世界”。
21世纪初：Wal-Mart唱砸了独角戏
事件可以追溯到2002年Linda Dillman成为Wal-Mart新任CIO，她的任期可以简单地概括为：Wal-Mart努力将RFID标签塞进供应商每一批货物之中。
RFID是个什么东西？它的中文名是无线电射频识别技术，将一个标签大小的RFID芯片放入货物中，便可以实时跟踪该批货物。相较之前的条形码，RFID利用无线技术全程监控货物从运输、仓储到货架的整个过程，并且不用像条形码那样逐个扫描货物。RFID被当作替代条形码的革命性技术，虽然还没有完全成熟，但有望一举解决长期让Wal-Mart头痛的缺货问题。
2003年6月，Linda Dillman宣布从2005年1月开始，Wal-Mart要求其排名前100的供货商在货物中加入RFID标签。当时RFID虽然已应用在多个领域，但由于技术上还存在缺陷、应用成本较高，所以还没有可行的商业运作模式。
2003年8月，Wal-Mart再次宣布，到2006年底，将要求全部供应商使用RFID标签。Wal-Mart对供应商的态度一如既往地强硬，就像当年将他们硬拉入自己的电子数据交易系统，Wal-Mart这次同样希望凭借其规模，“命令”供应商加入自己的供应链升级计划。
但在上次的电子数据交易系统中，供应商们确实得到了好处，而这次他们就不那么情愿了。原因如下：
1.RFID标签成本过高。对比RFID，条形码对供应商可以说是零成本。对于一些低毛利供应商，加入RFID标签（当时成本在50美分至1美元之间）意味着亏损。
2.RFID带来额外开销。为满足Wal-Mart要求，供应商往往需要将货物分为两批，一批为Wal-Mart的带有RFID标签的货物，另一批为其他零售商的不带有RFID标签的货物，这样就凭空增加了供应商的仓储负担。
3.供应商内部阻力巨大。RFID对供应商内部信息部门和管理层造成潜在威胁，所以他们并不希望新技术得到推广。
应该说上述三条之中只有第一条是最为本质的，如果经济上不可行，新技术便无法推广。Wal-Mart也意识到了这个问题，当时它的规划是这样的：当RFID技术得到推广，随着规模效应提升，其成本便会下降。而作为世界最大的零售商，如果Wal-Mart大力推广该项技术，那么其他零售商势必也会跟风使用，然后供应商们不得不采用RFID，于是新技术得到推广，经济效益也会逐渐凸显。但是让Wal-Mart失望的是，零售商们这次没有大范围采用该项技术。（只有美国零售商Target于2004年在供应链上尝试性使用RFID技术。）
结果尽管在Wal-Mart强制推广下，多数供货商在引入RFID技术上也没有做什么努力。当然没有人能怪罪供应商“目光短浅”，在没有明确的ROI面前，供应商自然不会无谓投资。所以这次的问题出在Wal-Mart身上，Wal-Mart认为一项技术能提升效率，那么它的价值就不言自明，但实际上并没有为其供应商创造必要的商业价值。
2005年末，Wal-Mart对RFID的雄心已大幅减弱，改为宣布至2007年底，排名前300位的供应商使用RFID（之前说的是至2006年底，全部供应商必须使用RFID）。2006年6月，Rollin Ford接任Linda Dillman成为Wal-Mart CIO，此后，Wal-Mart虽然没有停止RFID计划，但其“热情”要低得多。
领航者易位：Amazon领跑科技零售
15年前，没有人会质疑Wal-Mart是科技领航者，但如今很多零售商都掌握了足以与其匹敌的供应链信息技术。进入21世纪后，很少听说Wal-Mart有什么科技创新，而且当人们谈论零售业的最新科技时，首先想到的往往是电子商务，像Amazon（亚马逊）、eBay这样的网络零售商已经成为科技创新的领军者。
这时又想到Wal-Mart 创始人Sam Walton曾经说的，“我从不认为电脑的作用会超过日常管理手段，浏览网络也绝不会代替人们走进实体店去看看货架上有什么新鲜玩意。”进入2000年，Wal-Mart对科技的理解显然还停留在旧千年，随着网络2.0时代的到来，提升顾客购物体验成为各零售商争夺的焦点，但是Wal-Mart的战略眼光还集中在从工厂到货架，而忽视了消费者。 Amazon 1995年上线，开始通过网络销售各类图书。且不说当时Amazon的硬实力，将零售从实体店铺搬上虚拟网络本身就是一种科技创新，况且1995年网络发展还处于初级阶段， Jeff Bezos（杰夫·贝索斯，Amazon创始人）在当时就看到零售业在互联网之下的新机遇，可谓颇具战略眼光。
Amazon起初还只是个零售商，但在1998年通过两项收购，Amazon走上科技之路。第一家被收购的公司是Junglee，主营在线虚拟数据库。在接受采访时，Jeff Bezos 谈到他认为购物并不是一种简单的行为，消费者往往希望比较各种商品以做出购物决定，所以购物网站必须要有高科技的搜索引擎。第二家被收购的公司是PlaneAll，主营网络信息管理器。与收购Junglee类似，Amazon同样以超前的战略眼光发现用户对购物网站的需求并不局限于购物，而希望其提供交流平台、电子邮件等多项服务。PlaneAll的收购为扩展Amazon网站功能提供了技术支持。2003年，Amazon为进一步提升数据应用实力，创建独立科技公司A9，后者为Amazon网站搜索和广告提供科技支持。
互联网泡沫之后，Amazon就在升级数据中心间开始了云计算开发。Amazon发现云架构能大幅提升公司内部效率，必将成为未来的商机，于是着手开发针对外部用户的云计算服务。2006年，Amazon推出Amazon网络服务（AWS），其中包括S3（云储存服务）和EC2（云计算服务）。目前Amazon已成为主要的云服务提供商，2012年Amazon网络服务营收21亿美元（估计），2013年预测将达到38亿美元，远快于Amazon总体增长速度。
我们已经看到Amazon很多科技上的投资在当时很“前卫”，但后来证明极具商业前瞻性。Wal-Mart却因创始人对科技一定程度上的忽视开始尝到苦果，Wal-Mart此时战略重点在于全球扩张（比如1995年进入中国），这里并不是质疑Wal-Mart的扩张战略，但是Wal-Mart 在网络与零售结合上缺少了当年的战略眼光。
何谓科技的战略眼光？其一是前瞻性，其二是战略性，像Amazon的科技投入并不是无的放矢，而是围绕着自己的主营业务布局。
Amazon以图书销售起家，但如果认为Amazon仅靠网络销售就能挤掉传统书店就错了。实际上，Amazon借助科技完成了从出版、销售、阅读到二手书交易的环形布局，从而很好地控制了整个图书市场。
2005年，Amazon收购按需印刷公司BookSurge，电子书软件开发公司MobiPocket.com和按需分销公司Create Space，开始与印刷商争夺市场，目的是在图书出版端就掌控供应链。Amazon又直接面向图书作者推出名为CreatSpace的服务，后者提供图书自主出版并在Amazon网站直接销售，其费用率比传统印刷商要低得多。
以往小型出版商和个人出版者几乎无法走传统分销渠道，Amazon看准机会率先在市场上推出Amazon Advantage，提供另类分销渠道。Amazon Advantage允许出版商或个人将货物交给Amazon储存管理，商品销售后由Amazon负责配送。Amazon Advantage的收费方式是销售金额分成，虽然费用率较高，但为小型和个人出版商提供了难得的产品推广和销售渠道。
在布局出版和销售后，Amazon又考虑如何提升读者的阅读体验。比如电子阅读器虽然方便，但很多读者依然喜欢纸张阅读，于是Amazon努力让电子书阅读向纸质书籍靠拢。2007年，Amazon推出使用电子墨水显示的阅读器Kindle；2012年推出低价平板电脑Kindle Fire。2009年，Amazon收购电子书软件开发商Lexcycle，其最大功能是允许用户把各种格式的电子书转移到Kindle中阅读，从此用户在Amazon的Kindle上可以阅读PDF、Word等多种格式文件。2010年，Amazon又收购Touchco的触摸屏技术，将其编入Kindle硬件部门，进一步提升科技实力。
最后，顾客购买图书后很可能希望出售或交换，于是势必会存在二手书交易市场，于是Amazon早在2000年就推出二手货交易市场（当时只包括实体产品）。2009年，Amazon获得电子书再次交易的专利：当电子书重新出售后，Amazon会从原所有者的书架上删除该图书，而复制版则自动下载到新购买者的设备。
再说Wal-Mart，之前提到Wal-Mart对网络零售的反应有些缓慢。其实Wal-Mart 1996年上线，应该说一点都不慢，但是Wal-Mart并没有给予其足够的重视。Kmart曾经经历的一幕也在Wal-Mart身上再现。
Wal-Mart购物网站商品类别少，搜索引擎漏洞百出，还出现过出售后断货现象。当时Wal-Mart为什么没有足够重视网络销售？应该说早期的网络零售与Wal-Mart的业务存在差别。比如以eBay为首的C2C交易显然不属于Wal-Mart范畴；而在早期的B2C领域：1. 其以中高端产品为主，这与Wal-Mart针对低端消费者的市场定位不同。2. 早期上线的产品种类有限，网络零售的规模也不大（Amazon在2006年营收才超过10亿美元），所以对Wal-Mart还没有造成太大威胁。但是现在情况变了，我们可以在网上买到各档次的产品，价格还常比实体店便宜，我们甚至可以在网上完成所有日用品的采购。此外，传统的实体店也越来越科技化，比如很多顾客会在购物时通过移动设备搜索产品信息。
2009年，Mike Duke成为Wal-Mart CEO，他上任后极力改造Wal-Mart，将电子商务与实体销售摆到同样重要的位置。他曾经表示要在本顿维尔（Wal-Mart总部所在地）注入一些硅谷基因。2011年4月，Wal-Mart以3000万美元收购专注于网站优化的科技公司Kosmix，同时将其两位创始人Harinaragan和Rajaraman收入麾下。而他们二位就是当年Junglee的创始人，Junglee被Amazon收购后，Harinaragan负责开发Amazon市场，而Rajaraman则成为Amazon的技术总监，2000年他们离开Amazon创立了Kosmix。这次他们加入Wal-Mart后的第一件事就是帮助优化Wal-Mart网站的搜索引擎。如今Wal-Mart网站已得到大幅改进，不过目前Wal-Mart还没有官方公布网络销售数据。
在科技战略布局上，Wal-Mart并没有放弃实体店铺。2007年，Wal-Mart推出Site to Store服务，顾客在Wal-Mart网站购买商品后，Wal-Mart可以免费送到离其最近的实体店，对于购买大型商品和不愿意支付运费的顾客来说非常有吸引力。2011年，Wal-Mart推出Pick up Today 服务，允许顾客在其购物网站订货，然后当天到实体店拿货，从而免去了逛超市的麻烦。最近，Wal-Mart在试运营当天送达服务，凭借庞大的店铺数量和运输团队，Wal-Mart在配送方面比其他零售商将更有优势。在数字化店铺方面，Wal-Mart在移动端开发了多款应用程序，比如iPhone Self Checkout，顾客可以通过IPhone扫描商品条形码付款；在Wal-Mart App中，用户可以语音输入想要的商品，应用程序会引领用户到指定商品柜台。
总 结
虽然我们无法预测科技与零售业的未来，但是历史的发展总是有相似性。通过历史，我们发现：1. 科技已经成为零售商崛起的主要力量；2. 科技的使用需要合时合适，更不能一个人唱独角戏（Wal-Mart强制推广RFID）；3. 科技也是一种战略眼光。我们认为，科技与零售业的这三条关系在今天同样适用。
近年来零售界的科技创新大爆发，像Groupon的网络团购、Facebook的社交购物、Pinterest的导购网站，若干年前根本闻所未闻。精通科技不一定能成就伟大的零售公司，但不顺应科技而改变一定做不好未来的零售。
本文所说的“科技”特指信息技术。在信息技术大幅改造美国零售业（20世纪70年代后期）之前，科技对零售影响并不显著，那时零售商的核心优势是规模效应。但进入80年代以后，信息技术成为零售业重要的驱动力量，Wal-Mart在线下市场超越Kmart，Amazon在线上市场超越Wal-Mart，无不仰赖科技进步。
进入20世纪70年代，对零售业影响深远的两项发明诞生了：万能条码（UPC Code）和条形码扫描器（Scanning Register）。从此零售进入信息化运营时代：零售商与供应商的联系更加紧密，供应链效率大幅提高，并且随着运营管理能力的强化，零售店铺的规模和所陈列产品的数量和种类都大幅增加。
与此同时，因应用信息技术的程度不同而产生的竞争力差异也在各零售商之间开始显现，最好的例子就是Wal-Mart（沃尔玛）在80年代超越Kmart（凯马特）并成为世界最大的零售商。
80年代：科技推动Wal-Mart崛起
Wal-Mart与Kmart的第一家折扣商场同时诞生于1962年，在起初的近20年里，Kmart拥有绝对优势。70年代中后期，Kmart排名美国零售业第二位，仅次于百货商龙头Sears。Kmart早期领先Wal-Mart的很大原因是其诞生于一个成熟的连锁零售商S.S. Kresge，可以说拥有先天优势，而美国折扣商在50、60年代发展的主流就是扩张和并购，所以虽然采用了相似的发展策略，但Kmart更胜一筹。
那么是什么使Wal-Mart 终在1991年完全超越Kmart？其中很重要的因素是Wal-Mart在科技上领先。简单地说，Wal-Mart使用信息技术很好地支持了其“天天低价”的经营策略，而同样以低价为竞争手段的Kmart在技术应用上却步履蹒跚。
在具体介绍零售信息技术前，必须要提一下Wal-Mart 的创始人Sam Walton。虽然Wal-Mart可以说引领了零售业的技术革命，但Sam Walton与硅谷的“科技爱好者”却相差很远。他曾在1992年的回忆录中写道：“说实话，我从不认为电脑的作用会超过日常管理手段，浏览网络也绝不会代替人们走进实体店去看看货架上有什么新鲜玩意。” 如果说Sam Walton 在乎什么，那一定是控制成本以满足低价竞争策略，所以当从长远上看科技投入可以大幅缩减供应链成本时，Sam Walton并不排斥科技创新。Wal-Mart 1983至1992年的首席技术官Bob Martin曾回忆道， “Sam Walton非常机智地知道自己需要科技，但他始终坚信科技无法取代人为方式。”
当时创新在Wal-Mart技术团队被当作首要任务，随之带来的风险也是被允许的。受这种文化的影响，Wal-Mart对信息技术的应用远领先于同行业，并迅速证明其在商品零售、供应链管理和B2B通讯上具有巨大优势。同一时期，Kmart却把原本应该用于开发新技术、购买新设备、改善后勤体系的巨额资金投向了收购和并购，仍然停留在原本的规模优势中不可自拔。逐渐Wal-Mart的信息系统成为全行业标准，但当其他零售商开始仿效Wal-Mart时，已经落后了至少五六年。
1983年Wal-Mart开始使用条形码扫描销售端数据，是最早使用该项技术的零售商之一；1984年Wal-Mart销售人员开始使用Texlon手持设备陈列商品——当扫描货架标签时，该设备会提供商品详细信息和历史销售数据；1987年Wal-Mart建成当时美国最大的非官方卫星信息交互系统，该系统将Wal-Mart 所有部门以双向语音、数据和单项视频方式连接；同在1987年，所有Wal-Mart商场都使用了基于条形码技术的商品登记系统。
在Wal-Mart，当商品出售时，销售点终端机通过扫描商品的条形码更新该种商品的销售数目和库存量，Wal-Mart的商场经理坐在电脑前就能得知所有产品的销售情况，当某种商品的库存不足或销量快速增长时，他可以立即以电子文书的形式通知Wal-Mart配送中心补充货源。
70年代末、80年代初，Kmart跟随Wal-Mart进行了数次信息系统升级，包括在各商场配置后端计算机系统和可以扫描条形码的销售终端机，但是在速度和规模上远落后于Wal-Mart。至1973年，Wal-Mart 的64家连锁商场中已有22家配有计算机系统，而Kmart在1978年之前都没有大范围配置该系统。终于在1982年，Kmart所有商场都拥有了计算机系统，但是依然缺乏可以扫描条形码的销售终端机，所以Kmart销售信息无法像Wal-Mart那样实时更新。1985年，Kmart开始在各商场配置扫描收银机并采集销售数据至数据库。
Wal-Mart下一个飞跃是采用电子数据交易系统（EDI）。EDI是一个数据交换平台，零售商可以把销售数据和需要订货的资料与供应商分享。Wal-Mart通过 EDI以虚拟文件形式向供应商下单和接收发货通知，这样就大大提升了补货速度和供应链效率。80年代后期，Wal-Mart开始使用可以与供应商分享销售数据和预测未来销售的新一代系统Retail Link。从1992年开始，Wal-Mart将 Retail Link系统与销售数据和货架数据相连，当某种商品储量减少，或预测将迎来销售高峰时，Wal-Mart通过该系统自动向供货商下发订单。为提升整体效率，Wal-Mart强制要求其排名前2000的供货商加入Retail Link系统。虽然有些“霸道”，但结果是供应商们都加入了。这一方面体现了Wal-Mart强大的谈判实力，另一方面也是由于该系统为供应商带来了好处。Wal-Mart向供应商开放了最核心资源——即时的销售数据和库存水平，从而供应商可以更好地安排生产，降低生产成本，其从生产中节约下来的一部分又传递给了Wal-Mart；同时Wal-Mart也大幅降低了库存天数和缺货率，强化了低价优势，与供应商实现了双赢。 有些讽刺的是，据报道，Kmart首次尝试与供应商合作竟然不是由Kmart发起的，而是在其供应商极力促成之下才完成的。原因是部分Kmart供应商同时加入了Wal-Mart的数据交易系统并尝到了甜头，于是极力提议Kmart也开展类似合作。
最后，也是最为关键的是Wal-Mart与Kmart对技术应用的态度。先说Kmart，Joseph Antonini 在1987年成为Kmart CEO，宣布投资10亿美金加速信息技术应用。仅从硬件角度来讲，Kmart在90年代初期甚至处于领先水平，但在对信息数据的使用上，Kmart思维僵化。比如Kmart投资的数据仓库本可以用来预测将来的购物需求，但当时多数Kmart商场经营者还是更相信自己对销售的判断；又比如通过对历史数据的分析，Kmart本可以将长时间销售不好的商品清除出货架，但Kmart倾向于维持多而全的风格，不愿意精减货架。再观之Wal-Mart，数据在Wal-Mart拥有绝对的发言权，在没有数据支持的情况下，企业管理层都不能“凭空”想象一套策略强加给各个市场。
目前为止，随着信息时代的来临，第一批上船的人得到无与伦比的优势，而落后者只能遗憾自己没能先知先觉。那么第一个吃螃蟹的人一定能尝到甜头？事实并非如此，科技转化为生产力必须具有商业可行性；在零售业，其不仅要符合零售商利益，还要符合供应商利益，否则零售商只能唱独角戏，而即使像Wal-Mart这样的零售巨擘也无法“一个人改变世界”。
21世纪初：Wal-Mart唱砸了独角戏
事件可以追溯到2002年Linda Dillman成为Wal-Mart新任CIO，她的任期可以简单地概括为：Wal-Mart努力将RFID标签塞进供应商每一批货物之中。
RFID是个什么东西？它的中文名是无线电射频识别技术，将一个标签大小的RFID芯片放入货物中，便可以实时跟踪该批货物。相较之前的条形码，RFID利用无线技术全程监控货物从运输、仓储到货架的整个过程，并且不用像条形码那样逐个扫描货物。RFID被当作替代条形码的革命性技术，虽然还没有完全成熟，但有望一举解决长期让Wal-Mart头痛的缺货问题。
2003年6月，Linda Dillman宣布从2005年1月开始，Wal-Mart要求其排名前100的供货商在货物中加入RFID标签。当时RFID虽然已应用在多个领域，但由于技术上还存在缺陷、应用成本较高，所以还没有可行的商业运作模式。
2003年8月，Wal-Mart再次宣布，到2006年底，将要求全部供应商使用RFID标签。Wal-Mart对供应商的态度一如既往地强硬，就像当年将他们硬拉入自己的电子数据交易系统，Wal-Mart这次同样希望凭借其规模，“命令”供应商加入自己的供应链升级计划。
但在上次的电子数据交易系统中，供应商们确实得到了好处，而这次他们就不那么情愿了。原因如下：
1.RFID标签成本过高。对比RFID，条形码对供应商可以说是零成本。对于一些低毛利供应商，加入RFID标签（当时成本在50美分至1美元之间）意味着亏损。
2.RFID带来额外开销。为满足Wal-Mart要求，供应商往往需要将货物分为两批，一批为Wal-Mart的带有RFID标签的货物，另一批为其他零售商的不带有RFID标签的货物，这样就凭空增加了供应商的仓储负担。
3.供应商内部阻力巨大。RFID对供应商内部信息部门和管理层造成潜在威胁，所以他们并不希望新技术得到推广。
应该说上述三条之中只有第一条是最为本质的，如果经济上不可行，新技术便无法推广。Wal-Mart也意识到了这个问题，当时它的规划是这样的：当RFID技术得到推广，随着规模效应提升，其成本便会下降。而作为世界最大的零售商，如果Wal-Mart大力推广该项技术，那么其他零售商势必也会跟风使用，然后供应商们不得不采用RFID，于是新技术得到推广，经济效益也会逐渐凸显。但是让Wal-Mart失望的是，零售商们这次没有大范围采用该项技术。（只有美国零售商Target于2004年在供应链上尝试性使用RFID技术。）
结果尽管在Wal-Mart强制推广下，多数供货商在引入RFID技术上也没有做什么努力。当然没有人能怪罪供应商“目光短浅”，在没有明确的ROI面前，供应商自然不会无谓投资。所以这次的问题出在Wal-Mart身上，Wal-Mart认为一项技术能提升效率，那么它的价值就不言自明，但实际上并没有为其供应商创造必要的商业价值。
2005年末，Wal-Mart对RFID的雄心已大幅减弱，改为宣布至2007年底，排名前300位的供应商使用RFID（之前说的是至2006年底，全部供应商必须使用RFID）。2006年6月，Rollin Ford接任Linda Dillman成为Wal-Mart CIO，此后，Wal-Mart虽然没有停止RFID计划，但其“热情”要低得多。
领航者易位：Amazon领跑科技零售
15年前，没有人会质疑Wal-Mart是科技领航者，但如今很多零售商都掌握了足以与其匹敌的供应链信息技术。进入21世纪后，很少听说Wal-Mart有什么科技创新，而且当人们谈论零售业的最新科技时，首先想到的往往是电子商务，像Amazon（亚马逊）、eBay这样的网络零售商已经成为科技创新的领军者。
这时又想到Wal-Mart 创始人Sam Walton曾经说的，“我从不认为电脑的作用会超过日常管理手段，浏览网络也绝不会代替人们走进实体店去看看货架上有什么新鲜玩意。”进入2000年，Wal-Mart对科技的理解显然还停留在旧千年，随着网络2.0时代的到来，提升顾客购物体验成为各零售商争夺的焦点，但是Wal-Mart的战略眼光还集中在从工厂到货架，而忽视了消费者。 Amazon 1995年上线，开始通过网络销售各类图书。且不说当时Amazon的硬实力，将零售从实体店铺搬上虚拟网络本身就是一种科技创新，况且1995年网络发展还处于初级阶段， Jeff Bezos（杰夫·贝索斯，Amazon创始人）在当时就看到零售业在互联网之下的新机遇，可谓颇具战略眼光。
Amazon起初还只是个零售商，但在1998年通过两项收购，Amazon走上科技之路。第一家被收购的公司是Junglee，主营在线虚拟数据库。在接受采访时，Jeff Bezos 谈到他认为购物并不是一种简单的行为，消费者往往希望比较各种商品以做出购物决定，所以购物网站必须要有高科技的搜索引擎。第二家被收购的公司是PlaneAll，主营网络信息管理器。与收购Junglee类似，Amazon同样以超前的战略眼光发现用户对购物网站的需求并不局限于购物，而希望其提供交流平台、电子邮件等多项服务。PlaneAll的收购为扩展Amazon网站功能提供了技术支持。2003年，Amazon为进一步提升数据应用实力，创建独立科技公司A9，后者为Amazon网站搜索和广告提供科技支持。
互联网泡沫之后，Amazon就在升级数据中心间开始了云计算开发。Amazon发现云架构能大幅提升公司内部效率，必将成为未来的商机，于是着手开发针对外部用户的云计算服务。2006年，Amazon推出Amazon网络服务（AWS），其中包括S3（云储存服务）和EC2（云计算服务）。目前Amazon已成为主要的云服务提供商，2012年Amazon网络服务营收21亿美元（估计），2013年预测将达到38亿美元，远快于Amazon总体增长速度。
我们已经看到Amazon很多科技上的投资在当时很“前卫”，但后来证明极具商业前瞻性。Wal-Mart却因创始人对科技一定程度上的忽视开始尝到苦果，Wal-Mart此时战略重点在于全球扩张（比如1995年进入中国），这里并不是质疑Wal-Mart的扩张战略，但是Wal-Mart 在网络与零售结合上缺少了当年的战略眼光。
何谓科技的战略眼光？其一是前瞻性，其二是战略性，像Amazon的科技投入并不是无的放矢，而是围绕着自己的主营业务布局。
Amazon以图书销售起家，但如果认为Amazon仅靠网络销售就能挤掉传统书店就错了。实际上，Amazon借助科技完成了从出版、销售、阅读到二手书交易的环形布局，从而很好地控制了整个图书市场。
2005年，Amazon收购按需印刷公司BookSurge，电子书软件开发公司MobiPocket.com和按需分销公司Create Space，开始与印刷商争夺市场，目的是在图书出版端就掌控供应链。Amazon又直接面向图书作者推出名为CreatSpace的服务，后者提供图书自主出版并在Amazon网站直接销售，其费用率比传统印刷商要低得多。
以往小型出版商和个人出版者几乎无法走传统分销渠道，Amazon看准机会率先在市场上推出Amazon Advantage，提供另类分销渠道。Amazon Advantage允许出版商或个人将货物交给Amazon储存管理，商品销售后由Amazon负责配送。Amazon Advantage的收费方式是销售金额分成，虽然费用率较高，但为小型和个人出版商提供了难得的产品推广和销售渠道。
在布局出版和销售后，Amazon又考虑如何提升读者的阅读体验。比如电子阅读器虽然方便，但很多读者依然喜欢纸张阅读，于是Amazon努力让电子书阅读向纸质书籍靠拢。2007年，Amazon推出使用电子墨水显示的阅读器Kindle；2012年推出低价平板电脑Kindle Fire。2009年，Amazon收购电子书软件开发商Lexcycle，其最大功能是允许用户把各种格式的电子书转移到Kindle中阅读，从此用户在Amazon的Kindle上可以阅读PDF、Word等多种格式文件。2010年，Amazon又收购Touchco的触摸屏技术，将其编入Kindle硬件部门，进一步提升科技实力。
最后，顾客购买图书后很可能希望出售或交换，于是势必会存在二手书交易市场，于是Amazon早在2000年就推出二手货交易市场（当时只包括实体产品）。2009年，Amazon获得电子书再次交易的专利：当电子书重新出售后，Amazon会从原所有者的书架上删除该图书，而复制版则自动下载到新购买者的设备。
再说Wal-Mart，之前提到Wal-Mart对网络零售的反应有些缓慢。其实Wal-Mart 1996年上线，应该说一点都不慢，但是Wal-Mart并没有给予其足够的重视。Kmart曾经经历的一幕也在Wal-Mart身上再现。
Wal-Mart购物网站商品类别少，搜索引擎漏洞百出，还出现过出售后断货现象。当时Wal-Mart为什么没有足够重视网络销售？应该说早期的网络零售与Wal-Mart的业务存在差别。比如以eBay为首的C2C交易显然不属于Wal-Mart范畴；而在早期的B2C领域：1. 其以中高端产品为主，这与Wal-Mart针对低端消费者的市场定位不同。2. 早期上线的产品种类有限，网络零售的规模也不大（Amazon在2006年营收才超过10亿美元），所以对Wal-Mart还没有造成太大威胁。但是现在情况变了，我们可以在网上买到各档次的产品，价格还常比实体店便宜，我们甚至可以在网上完成所有日用品的采购。此外，传统的实体店也越来越科技化，比如很多顾客会在购物时通过移动设备搜索产品信息。
2009年，Mike Duke成为Wal-Mart CEO，他上任后极力改造Wal-Mart，将电子商务与实体销售摆到同样重要的位置。他曾经表示要在本顿维尔（Wal-Mart总部所在地）注入一些硅谷基因。2011年4月，Wal-Mart以3000万美元收购专注于网站优化的科技公司Kosmix，同时将其两位创始人Harinaragan和Rajaraman收入麾下。而他们二位就是当年Junglee的创始人，Junglee被Amazon收购后，Harinaragan负责开发Amazon市场，而Rajaraman则成为Amazon的技术总监，2000年他们离开Amazon创立了Kosmix。这次他们加入Wal-Mart后的第一件事就是帮助优化Wal-Mart网站的搜索引擎。如今Wal-Mart网站已得到大幅改进，不过目前Wal-Mart还没有官方公布网络销售数据。
在科技战略布局上，Wal-Mart并没有放弃实体店铺。2007年，Wal-Mart推出Site to Store服务，顾客在Wal-Mart网站购买商品后，Wal-Mart可以免费送到离其最近的实体店，对于购买大型商品和不愿意支付运费的顾客来说非常有吸引力。2011年，Wal-Mart推出Pick up Today 服务，允许顾客在其购物网站订货，然后当天到实体店拿货，从而免去了逛超市的麻烦。最近，Wal-Mart在试运营当天送达服务，凭借庞大的店铺数量和运输团队，Wal-Mart在配送方面比其他零售商将更有优势。在数字化店铺方面，Wal-Mart在移动端开发了多款应用程序，比如iPhone Self Checkout，顾客可以通过IPhone扫描商品条形码付款；在Wal-Mart App中，用户可以语音输入想要的商品，应用程序会引领用户到指定商品柜台。
总 结
虽然我们无法预测科技与零售业的未来，但是历史的发展总是有相似性。通过历史，我们发现：1. 科技已经成为零售商崛起的主要力量；2. 科技的使用需要合时合适，更不能一个人唱独角戏（Wal-Mart强制推广RFID）；3. 科技也是一种战略眼光。我们认为，科技与零售业的这三条关系在今天同样适用。
近年来零售界的科技创新大爆发，像Groupon的网络团购、Facebook的社交购物、Pinterest的导购网站，若干年前根本闻所未闻。精通科技不一定能成就伟大的零售公司，但不顺应科技而改变一定做不好未来的零售。