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全面预算管理是以企业战略目标为出发点，对未来的战略管理，既体现了企业最高权力机构的经营理念和经营目标，又是各个管理层次做出的各种决策的量化说明。全面预算管理是加强对企业经营过程的控制和约束，提高企业经营管理效率和水平，增强企业整体实力和竞争能力的重要管理手段，是企业稳定持续发展的保证。
一、我公司全面预算管理概述
1.全面预算管理组织体系
任何管理工作都需要依托一定的组织保证其实施，为推进全面预算管理的顺利进行，我公司形成了包括预算管理委员会、预算工作组和责任中心的全面预算管理组织机构。
(1)预算管理委员会是全面预算管理的最高决策机构，在最高管理者领导下工作，由高层管理者成员组成。(2)预算工作组是全面预算管理的工作机构，在预算管理委员会的领导下，由市场、技术、生产、人力资源、行政和财务等部门人员组成，(3)各责任中心是全面预算执行单位，包括管理部门和生产部门。
2.全面预算的编制
我公司预算的编制遵循“自上而下明确原则、自下而上编报预算、自上而下下达预算”的上下结合的互动式预算编制流程。(1)根据集团公司批复的年度预算指标。(2)各责任中心结合本部门的实际情况，按照下年度的工作计划，按照统一的编制口径、报告格式和编报规范，编制本责任中心的预算草案和预算说明。(3)预算工作组对各责任中心上报的预算草案进行初步审核，对于审核过程中存在的问题，与各责任中心进行沟通，采取预算建议反馈、各责任中心二次上报的方式，修改完善各责任中心的预算草案。(4)下达预算，年度预算编制完成后，以年度预算指标汇总表的方式下达各责任中心预算，作为各责任中心预算控制、执行和考核的依据。
3.全面预算的执行
各责任中心严格执行批复的预算，对预算指标进行层层分解，根据工作安排将年度预算指标落实至每位员工，形成全方位的预算执行责任体系。各责任中心应当对预算执行情况进行跟踪和监督，财务部门以财务月报表的形式定期向预算管理委员会、预算工作组和各责任中心报告预算执行情况。对于预算执行中存在的重要偏差，预算工作组应责成各责任中心查找原因，并上报预算管理委员会，根据预算管理委员会的意见，向各责任中心提出改善要求。
4.全面预算的调整
当实际情况发生重大变化时，如预算编制基础或重大项目发生变化时，各责任中心可申请调整其年度预算，一般在年中进行一次。各责任中心将调整报告上报预算工作组，说明预算主要指标的调整情况、调整原因等。预算工作组进行审核，与责任中心沟通后，提出年度预算调整建议，经预算管理委员会审批后发布调整后的年度预算。
5.全面预算的考核
为了确保预算目标的实现，我公司建立全面预算执行结果考核制度，并将各责任中心的预算考核情况，纳入绩效考核之中。
在全面预算组织机构的带领下，我公司实现了以一系列的组织、制度、责任、预算、控制、协调、考核为内容，对各责任中心分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对其实现的业绩进行考核与评价的完整的预算管理体系。
二、我公司全面预算管理存在的问题
1.各责任中心预算编制的保守性
采取上下结合的互动式预算编制的方法，各责任中心在年初编报预算时，通常从本部门利益出发，低报收入指标，高报成本费用指标，各责任中心预算指标汇总后，达不到企业预算目标。即使通过反复的沟通博弈平衡后，勉强达到了企业预算目标，一般不会出现超出企业预算目标的情况。而年末进行全年的预算执行情况分析，通常出现的结果是收入超过预算指标，成本费用等仍有结余，利润值高于预算。
2.预算执行控制力度不够
预算执行是预算管理工作的重要内容，年初预算的编制工作再完善，若实际执行不到位，最终落为“纸上谈兵”，仍然达不到事前控制的目的。目前企业年度预算目标在年度内未进行分解，使得预算执行过程中没有具体的控制目标，无法实施进度考核，定期的预算执行情况分析仅能反映年度总预算的执行情况，而没有比较的标准，也就难以判断预算执行过程情况的好坏。此时，只能采取时间进度或比例进度衡量预算执行进度的好坏，然而企业的生产经营具有季节性，时间进度或比例进度合适与否，是需要探讨的。因此没有按期分解预算指标，削弱了预算管理的控制力度。
3.预算管理不够精细
目前企业各责任中心的年度预算以年度预算指标汇总表的方式下达，实际执行过程中，除责任费用外对于明细条目的预算执行无严格要求，最终考核时亦以总指标进行考核，这样既减弱了预算的精细化管理，亦不利于预算执行的控制。
4.资金预算管理有待于加强
目前集团公司全面预算管理体系中现金流量表作为资金预算管理的一部分，并实行集团资金集中管理。各企业年初编报年度资金预算、月初编报本月度及近三个月的资金预算上报集团公司，我公司内部也在每季度末编制下一季度的资金平衡计划来控制企业资金收付情况。公司内的资金平衡计划实际为上报集团公司资金预算的细化、分解，其编制的合理性和执行的有序性是保证企业资金预算管理有效的保障。因此公司内资金平衡计划的实施显得尤其重要，实际执行过程中，较注重资金支出的预算审核，但在资金较充裕的时候容易忽视资金回笼的预算管理，有待于进一步加强完善。
5.差异分析不完善
实际与预算差异的分析是预算管理中的最后一个重要环节，年度终了的差异分析工作仅在预算指标层次比较实际与预算的差异性，粗旷评价企业预算完成的情况，没有细致深入地分析产生差异的原因，无法辨别差异的原因是由于预算编制不准确还是环境、实际情况变化造成的，更無法提出合理、恰当的改进措施，下一年的预算编制仍是如此，最终的预算管理无法达到预期的效果，无法实现改进与提高。
三、加强全面预算管理的几点建议
1.提高意识，加强考核指标
全面预算管理强调全面，涉及企业各项日常工作，是全方位、全过程的管理，自然关系到企业每个员工；全面预算管理又是以企业战略目标为出发点，必须从最基层的员工到高层的管理者思想保持一致，才能保证目标的实现。为了达到上下统一，一方面预算编制时进行充分地沟通，另一方面将预算准确率作为预算完成好坏的指标考核，使得责任中心意识到预算准确的重要性。
2.加强预算执行力度
加强预算执行力度，首先要做好预算指标年内分解工作。预算指标可以从季度分解慢慢过渡到月度分解，指标作为预算控制目标，严格以预算为标准进行控制，其中：支出性项目必须严格控制在预算之内，若本季度／本月实际支出已经达到预算值，则控制其支出，否则要执行预算追加审批程序；收入项目必须完成预算，若未完成对责任中心进行财务预警，条件成熟后与奖金直接挂钩，奖罚分明。
其次，严格执行预算审批程序，预算内支出项目与预算外支出项目审批程序分开，实际支出若为预算内的正常开支，由业务部门经理和财务经理审批即可，若为预算外的项目和非正常项目，必须提高审批层次，由主管领导审批，加强控制。这样明确的区分开预算内外事项的审批流程，一方面可以加强员工在办理业务时首先考虑是否符合预算而非是否能得到审批，加强预算意识，亦可提高效率、控制风险，达到预算事前控制的目的，以保证预算能够完成。
3.预算管理精细化
现代企业管理发展的大趋势是精细化管理，全面预算管理应在全面的基础上推行精细化管理，精细化管理要求以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段、以获得更高效率和更多效益。精细化管理一方面要“细”，信息化是实现预算管理精细化的重要手段，提高预算管理的信息化，才能有利于预算执行数据收集、整理、分析进而总结规律，分析偏差的原因，为预算目标分解提供依据，才能实现每项能导致财务后果事项的精细管理。对于预算目标的制定而言，历史数据的积累是非常重要的，有了信息化手段，才能保证数据的详细性、延续性，单靠手工或是电子表格记录的信息总是事倍功半。精细化管理另一方面要“精”，要抓住重点，集中精力，解决关键问题，才能把千头万绪的工作有条不紊地做好，实行最大限度的统筹安排好财务资源。“精”与“细”缺一不可。
4.差异分析贯穿始终
实际与预算的差异分析应贯穿于预算管理的全过程，贯穿于每个会计期间的始终，不是简单的期末总结分析。每季度／月度预算执行完毕，即使形成预算执行差异分析报告，并详细分析出现差异的原因，若因市场环境或其他因素的变化导致出现年初未预计事项而产生的差异，考虑其发生的合理性，相应作为预算调整因素进行调整；若因实际工作安排不当而产生的差异，则责成各责任中心查找具体原因，提出控制建议，于下期进行修正。年度结束后，进行全年预算差异分析可以总结预算完成情况，作为预算考核的依据，并为下期预算编制积累经验。
一、我公司全面预算管理概述
1.全面预算管理组织体系
任何管理工作都需要依托一定的组织保证其实施，为推进全面预算管理的顺利进行，我公司形成了包括预算管理委员会、预算工作组和责任中心的全面预算管理组织机构。
(1)预算管理委员会是全面预算管理的最高决策机构，在最高管理者领导下工作，由高层管理者成员组成。(2)预算工作组是全面预算管理的工作机构，在预算管理委员会的领导下，由市场、技术、生产、人力资源、行政和财务等部门人员组成，(3)各责任中心是全面预算执行单位，包括管理部门和生产部门。
2.全面预算的编制
我公司预算的编制遵循“自上而下明确原则、自下而上编报预算、自上而下下达预算”的上下结合的互动式预算编制流程。(1)根据集团公司批复的年度预算指标。(2)各责任中心结合本部门的实际情况，按照下年度的工作计划，按照统一的编制口径、报告格式和编报规范，编制本责任中心的预算草案和预算说明。(3)预算工作组对各责任中心上报的预算草案进行初步审核，对于审核过程中存在的问题，与各责任中心进行沟通，采取预算建议反馈、各责任中心二次上报的方式，修改完善各责任中心的预算草案。(4)下达预算，年度预算编制完成后，以年度预算指标汇总表的方式下达各责任中心预算，作为各责任中心预算控制、执行和考核的依据。
3.全面预算的执行
各责任中心严格执行批复的预算，对预算指标进行层层分解，根据工作安排将年度预算指标落实至每位员工，形成全方位的预算执行责任体系。各责任中心应当对预算执行情况进行跟踪和监督，财务部门以财务月报表的形式定期向预算管理委员会、预算工作组和各责任中心报告预算执行情况。对于预算执行中存在的重要偏差，预算工作组应责成各责任中心查找原因，并上报预算管理委员会，根据预算管理委员会的意见，向各责任中心提出改善要求。
4.全面预算的调整
当实际情况发生重大变化时，如预算编制基础或重大项目发生变化时，各责任中心可申请调整其年度预算，一般在年中进行一次。各责任中心将调整报告上报预算工作组，说明预算主要指标的调整情况、调整原因等。预算工作组进行审核，与责任中心沟通后，提出年度预算调整建议，经预算管理委员会审批后发布调整后的年度预算。
5.全面预算的考核
为了确保预算目标的实现，我公司建立全面预算执行结果考核制度，并将各责任中心的预算考核情况，纳入绩效考核之中。
在全面预算组织机构的带领下，我公司实现了以一系列的组织、制度、责任、预算、控制、协调、考核为内容，对各责任中心分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对其实现的业绩进行考核与评价的完整的预算管理体系。
二、我公司全面预算管理存在的问题
1.各责任中心预算编制的保守性
采取上下结合的互动式预算编制的方法，各责任中心在年初编报预算时，通常从本部门利益出发，低报收入指标，高报成本费用指标，各责任中心预算指标汇总后，达不到企业预算目标。即使通过反复的沟通博弈平衡后，勉强达到了企业预算目标，一般不会出现超出企业预算目标的情况。而年末进行全年的预算执行情况分析，通常出现的结果是收入超过预算指标，成本费用等仍有结余，利润值高于预算。
2.预算执行控制力度不够
预算执行是预算管理工作的重要内容，年初预算的编制工作再完善，若实际执行不到位，最终落为“纸上谈兵”，仍然达不到事前控制的目的。目前企业年度预算目标在年度内未进行分解，使得预算执行过程中没有具体的控制目标，无法实施进度考核，定期的预算执行情况分析仅能反映年度总预算的执行情况，而没有比较的标准，也就难以判断预算执行过程情况的好坏。此时，只能采取时间进度或比例进度衡量预算执行进度的好坏，然而企业的生产经营具有季节性，时间进度或比例进度合适与否，是需要探讨的。因此没有按期分解预算指标，削弱了预算管理的控制力度。
3.预算管理不够精细
目前企业各责任中心的年度预算以年度预算指标汇总表的方式下达，实际执行过程中，除责任费用外对于明细条目的预算执行无严格要求，最终考核时亦以总指标进行考核，这样既减弱了预算的精细化管理，亦不利于预算执行的控制。
4.资金预算管理有待于加强
目前集团公司全面预算管理体系中现金流量表作为资金预算管理的一部分，并实行集团资金集中管理。各企业年初编报年度资金预算、月初编报本月度及近三个月的资金预算上报集团公司，我公司内部也在每季度末编制下一季度的资金平衡计划来控制企业资金收付情况。公司内的资金平衡计划实际为上报集团公司资金预算的细化、分解，其编制的合理性和执行的有序性是保证企业资金预算管理有效的保障。因此公司内资金平衡计划的实施显得尤其重要，实际执行过程中，较注重资金支出的预算审核，但在资金较充裕的时候容易忽视资金回笼的预算管理，有待于进一步加强完善。
5.差异分析不完善
实际与预算差异的分析是预算管理中的最后一个重要环节，年度终了的差异分析工作仅在预算指标层次比较实际与预算的差异性，粗旷评价企业预算完成的情况，没有细致深入地分析产生差异的原因，无法辨别差异的原因是由于预算编制不准确还是环境、实际情况变化造成的，更無法提出合理、恰当的改进措施，下一年的预算编制仍是如此，最终的预算管理无法达到预期的效果，无法实现改进与提高。
三、加强全面预算管理的几点建议
1.提高意识，加强考核指标
全面预算管理强调全面，涉及企业各项日常工作，是全方位、全过程的管理，自然关系到企业每个员工；全面预算管理又是以企业战略目标为出发点，必须从最基层的员工到高层的管理者思想保持一致，才能保证目标的实现。为了达到上下统一，一方面预算编制时进行充分地沟通，另一方面将预算准确率作为预算完成好坏的指标考核，使得责任中心意识到预算准确的重要性。
2.加强预算执行力度
加强预算执行力度，首先要做好预算指标年内分解工作。预算指标可以从季度分解慢慢过渡到月度分解，指标作为预算控制目标，严格以预算为标准进行控制，其中：支出性项目必须严格控制在预算之内，若本季度／本月实际支出已经达到预算值，则控制其支出，否则要执行预算追加审批程序；收入项目必须完成预算，若未完成对责任中心进行财务预警，条件成熟后与奖金直接挂钩，奖罚分明。
其次，严格执行预算审批程序，预算内支出项目与预算外支出项目审批程序分开，实际支出若为预算内的正常开支，由业务部门经理和财务经理审批即可，若为预算外的项目和非正常项目，必须提高审批层次，由主管领导审批，加强控制。这样明确的区分开预算内外事项的审批流程，一方面可以加强员工在办理业务时首先考虑是否符合预算而非是否能得到审批，加强预算意识，亦可提高效率、控制风险，达到预算事前控制的目的，以保证预算能够完成。
3.预算管理精细化
现代企业管理发展的大趋势是精细化管理，全面预算管理应在全面的基础上推行精细化管理，精细化管理要求以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段、以获得更高效率和更多效益。精细化管理一方面要“细”，信息化是实现预算管理精细化的重要手段，提高预算管理的信息化，才能有利于预算执行数据收集、整理、分析进而总结规律，分析偏差的原因，为预算目标分解提供依据，才能实现每项能导致财务后果事项的精细管理。对于预算目标的制定而言，历史数据的积累是非常重要的，有了信息化手段，才能保证数据的详细性、延续性，单靠手工或是电子表格记录的信息总是事倍功半。精细化管理另一方面要“精”，要抓住重点，集中精力，解决关键问题，才能把千头万绪的工作有条不紊地做好，实行最大限度的统筹安排好财务资源。“精”与“细”缺一不可。
4.差异分析贯穿始终
实际与预算的差异分析应贯穿于预算管理的全过程，贯穿于每个会计期间的始终，不是简单的期末总结分析。每季度／月度预算执行完毕，即使形成预算执行差异分析报告，并详细分析出现差异的原因，若因市场环境或其他因素的变化导致出现年初未预计事项而产生的差异，考虑其发生的合理性，相应作为预算调整因素进行调整；若因实际工作安排不当而产生的差异，则责成各责任中心查找具体原因，提出控制建议，于下期进行修正。年度结束后，进行全年预算差异分析可以总结预算完成情况，作为预算考核的依据，并为下期预算编制积累经验。