论文部分内容阅读
时光荏苒，英雄迟暮，豪情万丈的宝洁缘何遭遇四面楚歌？宝洁陷入危机，是否意味着曾被商学院奉为经典的多品牌战略已经过时？
这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代——对全球日化巨头宝洁而言。
曾依靠“多品牌战略”雄踞2008年全球市值第6位的宝洁，此后却陷入连年下滑的尴尬境地。
2016财年第一季度，宝洁销售额同比下滑12%。在最重要的新兴市场中国，玉兰油、SK-II组成的美容阵地，落入欧莱雅、上海家化、相宜本草的围攻；汰渍、碧浪组成的洗涤防线，早已被立白、纳爱斯、蓝月亮等本土品牌击溃；就连由帮宝适、护舒宝组成的80亿元一次性卫生用品堡垒，面对花王、尤妮佳、恒安的猛攻，业已相持困苦。
局势已不能再坏，2015年11月1日，大卫·泰勒接替元老雷富礼出任宝洁新的CEO；而在6年前，麦睿博也正是接过了雷富礼的权杖，宣布了向新兴市场进军的蓝图。
“推塔”玉兰油
宝洁早已不是当年的宝洁。
宝洁刚入中国时，海飞丝、玉兰油等品牌按照中国的人均收入皆为“轻奢品”。2000～2005年，宝洁的老对手联合利华以奥妙洗衣粉、夏士莲洗发露为排头兵，突然祭出“腰斩价格战”。为保市场霸主地位，雷富礼治下的宝洁以汰渍、飘柔更为疯狂的低价策略迎战，并逐渐扩张到全线在华品牌。
此役过后，宝洁稳住江山，却失去“塔尖”，除SK-II等少量品牌外，其他尽落入大众市场。
2009年，麦睿博接班雷富礼。面对中国正在崛起的中产阶级，麦睿博觉察到押宝大众化的不利，尤其是玉兰油，已被中国年轻一代视为“妈妈喜欢用的低端品牌”。所以，麦睿博很快就批准推出了玉兰油多款昂贵的高端品类，辅以当时被“铬钕门”负面缠身的SK-II，试图以美容领域为突破口重返高端市场，再造“塔尖”。
宝洁求变，却无异于向盘踞高端美容的欧莱雅宣战。法国人很快做出回应。
欧莱雅第一招，密集品牌轰炸。欧莱雅在很短的时间内集结了郝莲娜、兰蔻、欧碧泉、植村秀、阿玛尼五大高端品牌，围攻玉兰油与SK-II，统治了商场大半河山；第二招，密集品类轰炸。欧莱雅两年内向商场渠道灌入了数百个品类，完全淹没了玉兰油与SK-II单薄的阵容。第三招，抢先推广会员制，不断更新优惠政策，置反应迟钝的玉兰油于尴尬境地。
显然，欧莱雅动用了宝洁在洗护发领域的拿手戏：多品牌战略，而且研发效率更快，市场反应更灵敏，宝洁竟吃了暗亏。
商场渠道虽力有不逮，宝洁仍另辟蹊径，2010年玉兰油挺进专卖店渠道，大肆招商。而且，为迅速扩张，打欧莱雅一个措手不及，宝洁向专卖店渠道开放了其王牌的洗护发品牌。
可是如今看来，玉兰油仓促突进专卖店渠道是一步臭棋。
2010年6月，欧莱雅更新了专卖店渠道产品目录，但出阵的并非玉兰油期望对抗的兰蔻等高端品牌，而是欧莱雅+美宝莲+卡尼尔+羽西+小护士一众中低端品牌。
欧莱雅就是要告诉所有人，兰蔻只能匹配高端商场，玉兰油只能在低端门店和“羽西们”玩耍。当时中国各大商场掀起“升级潮”，定位、渠道清晰的兰蔻脱颖而出，成为高端商场“一楼必备”。欧莱雅趁势抢占了最有利的地形，而玉兰油则成为被“嫌弃”的对象。
意识到问题的严重性，2012年宝洁在非专柜渠道推出玉兰油花肌悦系列，主打增长最快、也是欧莱雅的软肋面膜品类。让消费者眼前一亮的是，宝洁弃用了代言人林志玲，改换为一名青春靓丽的邻家女孩，并不断在90后喜爱的网络平台上砸下巨额广告。
宝洁此举，就是为了最大限度地扭转玉兰油的老迈形象。然而，欧莱雅是不会坐等宝洁起势的——2013年8月，欧莱雅直接宣布卡尼尔撤出中国，同时收购面膜市占率头名的美即面膜。
欧莱雅“鸟枪换炮”，瞬间便堵死了玉兰油的突围路线。
欧睿咨询的数据显示，2013年，欧莱雅在护肤美容领域已经超越宝洁。更让宝洁人痛心的是，为确保玉兰油赢得这场战役，宝洁舍弃在华引进的彩妆品牌Cover Girls，致使欧莱雅旗下欧莱雅+美宝莲轻松斩获中国彩妆市场40%份额。
欧莱雅利用宝洁的战略战胜了宝洁，宝洁究竟出了什么问题？
垮塌的“H型”战略
曾经的骄傲，却是如今的掣肘。
宝洁以多品牌战略闻名，即不同细分市场采用不同的品牌。如香皂用舒肤佳，牙膏用佳洁士，洗发水细分为海飞丝、飘柔、潘婷等。意在覆盖尽可能多的市场，实现团战优势。
但是，多品牌战略并不能永葆青春，后期会出现两种症状。
其一是“过胖”，越来越肿。尤其是当宝洁拥有200多个品牌、每个品牌又致力覆盖全球市场的时候，常常会顾此失彼，决策等待漫长。
2009～2011年，欧莱雅大肆推新的同时，本土品牌相宜本草、百雀羚与上海家化旗下佰草集以汉方草本化迅速抢夺市场，宝洁却几乎没有推出任何新品。直到2013年初，宝洁才在中国推出低端的、卖点为海洋补的护肤新品牌海肌源，以及高端的、主打草本植物理念的新品牌东方季道。但此时市场形势已如虎口拔牙，东方季道销量始终不尽如人意，海肌源不出一年竟被竞争对手挤至最末一名，被淘汰出屈臣氏渠道。
其二是“一字形”，越来越矮。以前宝洁大杀四方，概因其“H型”品牌布局合理；欧莱雅能够崛起，也源自其“金字塔型”布局错落有致。同时，多品牌战略的活力需要内部竞争维持。对单一品牌而言，向总部邀宠的捷径便是单一品牌延伸，无限扩张自身品类，覆盖高中低端乃至一切细分功能……于是，在品牌定位的逐渐泛滥中，“H型”“金字塔”型垮成了毫无个性的“一字型”，大多数品牌集体沦为“大众化”。
在欧宝大战中，玉兰油以一敌十，妄图以自身覆盖高中低端的绵长品类线，对抗欧莱雅布局错落有致的十大品牌，实属自不量力，消费者也难以认同其向高端升级的努力。宝洁旗下品牌调性更高的蜜丝佛陀不能被启用，可能也与玉兰油相关势力的排挤有关，更何况独宠玉兰油可以相对节约营销成本，减少研发费用。 简言之，宝洁从“壮高”变成了“矮胖”，多品牌战略实际已死。但买单的却是中国人：2012～2013年，包括大中华区销售部总裁翟峰，多位北京中高层以“个人原因”离职。而这场人事风波，波及到一线市场，成为压垮宝洁洗涤阵线的最后一根稻草。
2008年，本土品牌蓝月亮推出深层洁净护理洗衣液，大获成功。当时，宝洁旗下汰渍、碧浪在欧美主打洗衣液，但考虑到洗衣液仅占中国洗涤市场4%份额（2015年为30%），竟然选择了漠视。
这无疑为蓝月亮提供了绝佳的“和平发展期”，2010年推出亮白增艳洗衣液，2011年推出手洗专用洗衣液，完成了对汰渍、碧浪洗衣粉营销概念的封堵超越。可宝洁却没有任何反应。而且，为了“瞒”住宝洁更久一点，蓝月亮掌门人罗秋平专门选择了先二三四线、后一线市场的发展顺序。以至于当蓝月亮冲到洗衣液市占率50%时，罗秋平还有点不好意思。
直到这时，宝洁才如梦初醒，慌张引入汰渍洗衣液；但是，敌方阵营已扩张为蓝月亮+立白、去渍霸+超能、雕牌（纳爱斯），而且每个敌人都希望借助宝洁的人事震荡，立即与之展开决战。
2013年1月，立白1亿元冠名《我是歌手》第一季，相关销售额提升66%；9月，蓝月亮植入《蓝精灵2》，进一步向“去油渍”“去色渍”细分市场挺进；10月，超能一次性聘请孙俪、蒋方舟等5名代言人，于各大媒介平台推出90秒广告，电商渠道销量立即增长50%；去渍霸则搭上《爸爸去哪儿》；年底，立白又以2.35亿元拿下《我是歌手》第二季……蓝月亮、立白、纳爱斯的策略，就是借助高端洗衣液的密集营销，完成洗涤市场整体提升。
可宝洁，却在决战之年反思着多品牌战略的臃肿弊端，全球削减成本100亿美元，多多少少导致洗涤市场的颗粒无收。可怜昔日翘楚汰渍、碧浪，竟被碾压至不到8%市占率。
关键市场失守，自然导致更大的人事震荡发生。
雷氏“减肥药”
2013年5月，因全球财报堪忧，麦睿博黯然离场，雷富礼回归宝洁。
难以想象雷富礼充当“救火队员”的心情，因为“长胖”容易“减肥”难，可他却要为宝洁开出一张“减肥药方”。为此宝洁将营销总监转型为品牌总监，营销部门转型为品牌管理部门，调整后品牌管理工作将由各个区域集中到总部的全球业务部。
其目的不言而喻，通过简化部门结构提升决策效率，权力集中到总部后更能减少品牌间、地区间的利益争斗。
宝洁确实不能再让中国市场失望了。2014年6月，碧浪在华推出洗衣凝珠，一种由薄膜包裹的浓缩洗衣液“胶囊”。据不完全统计，6年来宝洁一共只在中国推出了5款新品。也难怪蓝月亮一时错愕，直到2015年9月才推出“机洗至尊”作为回应。
宝洁更大的转机出现在卫生巾市场。
根据AC尼尔森的数据，2013年1月起，苏菲（尤妮佳）凭借“超长夜用”的营销概念开始超越护舒宝。一时间，苏菲成为护舒宝头号大敌。
其实行业人士都明白，护舒宝下滑很大程度源于固守网面材质，却无视棉质卫生巾占据7成市场的现实。所幸，雷富礼上台后，宝洁加快速度，使得前后折腾了3年未果的护舒宝“超净棉系列”终于在2013年12月被推出。
须知，护舒宝在中国向来是引入欧美成熟产品，此次新品却与全球同步研发、上市，全赖总部强势介入。
宝洁醒了，尤妮佳紧张了。2014年2月，苏菲放出大招，推出新颖的裤型卫生巾，上市之初便遭遇抢购。
2014年12月，宝洁也憋出大招，护舒宝推出全球首款源自液体材料的卫生巾“未来感·极护”。这款高端新品的全球同步上市，意味着护舒宝近年来难得地赢得了一次产品制高点——据说，宝洁的“弹药库”里储存着可用十年的研发新品，只是因为原来流程过于繁琐而没有问世。
值得一提的是，向来偏重电视广告的宝洁此次开始利用包括《罗辑思维》《万万没想到》等自媒体渠道对液体卫生巾进行造势，一篇精心策划的《生理期穿越指南》曝光率逾3900万人，效果堪称惊艳。
宝洁“开挂”，尤妮佳不得不大开“脑洞”。2015年，由Angelababy演绎的苏菲口袋魔法卫生巾广告席卷中国。与众不同的是，这款产品搭配了一款App爱玩苏菲兔，可以让用户玩起来。
宝洁则采取了最直接的对策：护舒宝从2015年第一季度起，电视广告投放量上涨超过100%，单季投放量超过2亿元。
但这只是表面现象——从2014年开始，宝洁广告越来越多地都将采用程序化购买——通过数字平台整合，实时集中媒介广告报价、特定人群需求、相关零售情况等海量数据，电脑程式会计算出最优的广告投放方案并自动执行，确保向每一个地区的消费者放送最适合他们观看的广告。
这场商战俨然已从人与人进化到人与电脑之间的斗智，高下立判。
割肉疗法
2014年8月，雷富礼宣布通过出售、停产及自然淘汰的形式，放弃旗下约100个品牌。宝洁将倾力扶持包括汰渍、帮宝适在内的70～80个消费品牌，合计占90%销售额、95%利润。
一场围绕“宝洁瘦身”的布局战火热打响。
接盘者如联合利华，2015年初从宝洁手中收得洗护品牌卡玫尔、激爽。其中，卡玫尔在中国有售，可以作为对抗宝洁洗护系列的“马前卒”。
最大接盘者当属美国科蒂。2015年7月，科蒂吃下宝洁43个美容品牌，包括知名的威娜、伊卡璐。或许，宝洁的慷慨将促发科蒂的崛起，未来可能会对欧莱雅造成巨大的威胁。
须知，“宝洁瘦身”积攒下的能量，将悉数投放于中高端新品，“一字型”的宝洁正努力恢复到过去无所不能的“H型”或“金字塔型”品牌结构。因此——在中国的纸尿裤市场，妙而舒（花王）、妈咪宝贝（尤妮佳）抢在帮宝适发布3倍价格高端新品之前提前布局高端系列、进口系列；就在佳洁士推出昂贵的Pro-Health HD后，上海家化也开始联合片仔癀开发高端牙膏；而为了防范玉兰油、SK-II不明底细的新品可能借助程序化广告购买起势，欧莱雅已与腾讯达成数字营销联盟……
所有人都躁动起来了。
2015年11月1日，“救火队员”雷富礼卸任CEO，改任董事长，他将继续辅佐新的CEO大卫·泰勒一段时间。截至2015年11月，“宝洁瘦身”已完成90%，销售额虽然出现下降，但2016财年第一季度（2015年7～9月）净利润大增30.7%。
宝洁的阵痛仍将持续，但却是必要的——想必在未来，全球的商学院会为宝洁的多品牌战略加上这样的批注：曾经有效的战略，未来不一定有效；即便战略永远正确，但你可能已经失去拥有它的权力。（编辑/张本科）
这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代——对全球日化巨头宝洁而言。
曾依靠“多品牌战略”雄踞2008年全球市值第6位的宝洁，此后却陷入连年下滑的尴尬境地。
2016财年第一季度，宝洁销售额同比下滑12%。在最重要的新兴市场中国，玉兰油、SK-II组成的美容阵地，落入欧莱雅、上海家化、相宜本草的围攻；汰渍、碧浪组成的洗涤防线，早已被立白、纳爱斯、蓝月亮等本土品牌击溃；就连由帮宝适、护舒宝组成的80亿元一次性卫生用品堡垒，面对花王、尤妮佳、恒安的猛攻，业已相持困苦。
局势已不能再坏，2015年11月1日，大卫·泰勒接替元老雷富礼出任宝洁新的CEO；而在6年前，麦睿博也正是接过了雷富礼的权杖，宣布了向新兴市场进军的蓝图。
“推塔”玉兰油
宝洁早已不是当年的宝洁。
宝洁刚入中国时，海飞丝、玉兰油等品牌按照中国的人均收入皆为“轻奢品”。2000～2005年，宝洁的老对手联合利华以奥妙洗衣粉、夏士莲洗发露为排头兵，突然祭出“腰斩价格战”。为保市场霸主地位，雷富礼治下的宝洁以汰渍、飘柔更为疯狂的低价策略迎战，并逐渐扩张到全线在华品牌。
此役过后，宝洁稳住江山，却失去“塔尖”，除SK-II等少量品牌外，其他尽落入大众市场。
2009年，麦睿博接班雷富礼。面对中国正在崛起的中产阶级，麦睿博觉察到押宝大众化的不利，尤其是玉兰油，已被中国年轻一代视为“妈妈喜欢用的低端品牌”。所以，麦睿博很快就批准推出了玉兰油多款昂贵的高端品类，辅以当时被“铬钕门”负面缠身的SK-II，试图以美容领域为突破口重返高端市场，再造“塔尖”。
宝洁求变，却无异于向盘踞高端美容的欧莱雅宣战。法国人很快做出回应。
欧莱雅第一招，密集品牌轰炸。欧莱雅在很短的时间内集结了郝莲娜、兰蔻、欧碧泉、植村秀、阿玛尼五大高端品牌，围攻玉兰油与SK-II，统治了商场大半河山；第二招，密集品类轰炸。欧莱雅两年内向商场渠道灌入了数百个品类，完全淹没了玉兰油与SK-II单薄的阵容。第三招，抢先推广会员制，不断更新优惠政策，置反应迟钝的玉兰油于尴尬境地。
显然，欧莱雅动用了宝洁在洗护发领域的拿手戏：多品牌战略，而且研发效率更快，市场反应更灵敏，宝洁竟吃了暗亏。
商场渠道虽力有不逮，宝洁仍另辟蹊径，2010年玉兰油挺进专卖店渠道，大肆招商。而且，为迅速扩张，打欧莱雅一个措手不及，宝洁向专卖店渠道开放了其王牌的洗护发品牌。
可是如今看来，玉兰油仓促突进专卖店渠道是一步臭棋。
2010年6月，欧莱雅更新了专卖店渠道产品目录，但出阵的并非玉兰油期望对抗的兰蔻等高端品牌，而是欧莱雅+美宝莲+卡尼尔+羽西+小护士一众中低端品牌。
欧莱雅就是要告诉所有人，兰蔻只能匹配高端商场，玉兰油只能在低端门店和“羽西们”玩耍。当时中国各大商场掀起“升级潮”，定位、渠道清晰的兰蔻脱颖而出，成为高端商场“一楼必备”。欧莱雅趁势抢占了最有利的地形，而玉兰油则成为被“嫌弃”的对象。
意识到问题的严重性，2012年宝洁在非专柜渠道推出玉兰油花肌悦系列，主打增长最快、也是欧莱雅的软肋面膜品类。让消费者眼前一亮的是，宝洁弃用了代言人林志玲，改换为一名青春靓丽的邻家女孩，并不断在90后喜爱的网络平台上砸下巨额广告。
宝洁此举，就是为了最大限度地扭转玉兰油的老迈形象。然而，欧莱雅是不会坐等宝洁起势的——2013年8月，欧莱雅直接宣布卡尼尔撤出中国，同时收购面膜市占率头名的美即面膜。
欧莱雅“鸟枪换炮”，瞬间便堵死了玉兰油的突围路线。
欧睿咨询的数据显示，2013年，欧莱雅在护肤美容领域已经超越宝洁。更让宝洁人痛心的是，为确保玉兰油赢得这场战役，宝洁舍弃在华引进的彩妆品牌Cover Girls，致使欧莱雅旗下欧莱雅+美宝莲轻松斩获中国彩妆市场40%份额。
欧莱雅利用宝洁的战略战胜了宝洁，宝洁究竟出了什么问题？
垮塌的“H型”战略
曾经的骄傲，却是如今的掣肘。
宝洁以多品牌战略闻名，即不同细分市场采用不同的品牌。如香皂用舒肤佳，牙膏用佳洁士，洗发水细分为海飞丝、飘柔、潘婷等。意在覆盖尽可能多的市场，实现团战优势。
但是，多品牌战略并不能永葆青春，后期会出现两种症状。
其一是“过胖”，越来越肿。尤其是当宝洁拥有200多个品牌、每个品牌又致力覆盖全球市场的时候，常常会顾此失彼，决策等待漫长。
2009～2011年，欧莱雅大肆推新的同时，本土品牌相宜本草、百雀羚与上海家化旗下佰草集以汉方草本化迅速抢夺市场，宝洁却几乎没有推出任何新品。直到2013年初，宝洁才在中国推出低端的、卖点为海洋补的护肤新品牌海肌源，以及高端的、主打草本植物理念的新品牌东方季道。但此时市场形势已如虎口拔牙，东方季道销量始终不尽如人意，海肌源不出一年竟被竞争对手挤至最末一名，被淘汰出屈臣氏渠道。
其二是“一字形”，越来越矮。以前宝洁大杀四方，概因其“H型”品牌布局合理；欧莱雅能够崛起，也源自其“金字塔型”布局错落有致。同时，多品牌战略的活力需要内部竞争维持。对单一品牌而言，向总部邀宠的捷径便是单一品牌延伸，无限扩张自身品类，覆盖高中低端乃至一切细分功能……于是，在品牌定位的逐渐泛滥中，“H型”“金字塔”型垮成了毫无个性的“一字型”，大多数品牌集体沦为“大众化”。
在欧宝大战中，玉兰油以一敌十，妄图以自身覆盖高中低端的绵长品类线，对抗欧莱雅布局错落有致的十大品牌，实属自不量力，消费者也难以认同其向高端升级的努力。宝洁旗下品牌调性更高的蜜丝佛陀不能被启用，可能也与玉兰油相关势力的排挤有关，更何况独宠玉兰油可以相对节约营销成本，减少研发费用。 简言之，宝洁从“壮高”变成了“矮胖”，多品牌战略实际已死。但买单的却是中国人：2012～2013年，包括大中华区销售部总裁翟峰，多位北京中高层以“个人原因”离职。而这场人事风波，波及到一线市场，成为压垮宝洁洗涤阵线的最后一根稻草。
2008年，本土品牌蓝月亮推出深层洁净护理洗衣液，大获成功。当时，宝洁旗下汰渍、碧浪在欧美主打洗衣液，但考虑到洗衣液仅占中国洗涤市场4%份额（2015年为30%），竟然选择了漠视。
这无疑为蓝月亮提供了绝佳的“和平发展期”，2010年推出亮白增艳洗衣液，2011年推出手洗专用洗衣液，完成了对汰渍、碧浪洗衣粉营销概念的封堵超越。可宝洁却没有任何反应。而且，为了“瞒”住宝洁更久一点，蓝月亮掌门人罗秋平专门选择了先二三四线、后一线市场的发展顺序。以至于当蓝月亮冲到洗衣液市占率50%时，罗秋平还有点不好意思。
直到这时，宝洁才如梦初醒，慌张引入汰渍洗衣液；但是，敌方阵营已扩张为蓝月亮+立白、去渍霸+超能、雕牌（纳爱斯），而且每个敌人都希望借助宝洁的人事震荡，立即与之展开决战。
2013年1月，立白1亿元冠名《我是歌手》第一季，相关销售额提升66%；9月，蓝月亮植入《蓝精灵2》，进一步向“去油渍”“去色渍”细分市场挺进；10月，超能一次性聘请孙俪、蒋方舟等5名代言人，于各大媒介平台推出90秒广告，电商渠道销量立即增长50%；去渍霸则搭上《爸爸去哪儿》；年底，立白又以2.35亿元拿下《我是歌手》第二季……蓝月亮、立白、纳爱斯的策略，就是借助高端洗衣液的密集营销，完成洗涤市场整体提升。
可宝洁，却在决战之年反思着多品牌战略的臃肿弊端，全球削减成本100亿美元，多多少少导致洗涤市场的颗粒无收。可怜昔日翘楚汰渍、碧浪，竟被碾压至不到8%市占率。
关键市场失守，自然导致更大的人事震荡发生。
雷氏“减肥药”
2013年5月，因全球财报堪忧，麦睿博黯然离场，雷富礼回归宝洁。
难以想象雷富礼充当“救火队员”的心情，因为“长胖”容易“减肥”难，可他却要为宝洁开出一张“减肥药方”。为此宝洁将营销总监转型为品牌总监，营销部门转型为品牌管理部门，调整后品牌管理工作将由各个区域集中到总部的全球业务部。
其目的不言而喻，通过简化部门结构提升决策效率，权力集中到总部后更能减少品牌间、地区间的利益争斗。
宝洁确实不能再让中国市场失望了。2014年6月，碧浪在华推出洗衣凝珠，一种由薄膜包裹的浓缩洗衣液“胶囊”。据不完全统计，6年来宝洁一共只在中国推出了5款新品。也难怪蓝月亮一时错愕，直到2015年9月才推出“机洗至尊”作为回应。
宝洁更大的转机出现在卫生巾市场。
根据AC尼尔森的数据，2013年1月起，苏菲（尤妮佳）凭借“超长夜用”的营销概念开始超越护舒宝。一时间，苏菲成为护舒宝头号大敌。
其实行业人士都明白，护舒宝下滑很大程度源于固守网面材质，却无视棉质卫生巾占据7成市场的现实。所幸，雷富礼上台后，宝洁加快速度，使得前后折腾了3年未果的护舒宝“超净棉系列”终于在2013年12月被推出。
须知，护舒宝在中国向来是引入欧美成熟产品，此次新品却与全球同步研发、上市，全赖总部强势介入。
宝洁醒了，尤妮佳紧张了。2014年2月，苏菲放出大招，推出新颖的裤型卫生巾，上市之初便遭遇抢购。
2014年12月，宝洁也憋出大招，护舒宝推出全球首款源自液体材料的卫生巾“未来感·极护”。这款高端新品的全球同步上市，意味着护舒宝近年来难得地赢得了一次产品制高点——据说，宝洁的“弹药库”里储存着可用十年的研发新品，只是因为原来流程过于繁琐而没有问世。
值得一提的是，向来偏重电视广告的宝洁此次开始利用包括《罗辑思维》《万万没想到》等自媒体渠道对液体卫生巾进行造势，一篇精心策划的《生理期穿越指南》曝光率逾3900万人，效果堪称惊艳。
宝洁“开挂”，尤妮佳不得不大开“脑洞”。2015年，由Angelababy演绎的苏菲口袋魔法卫生巾广告席卷中国。与众不同的是，这款产品搭配了一款App爱玩苏菲兔，可以让用户玩起来。
宝洁则采取了最直接的对策：护舒宝从2015年第一季度起，电视广告投放量上涨超过100%，单季投放量超过2亿元。
但这只是表面现象——从2014年开始，宝洁广告越来越多地都将采用程序化购买——通过数字平台整合，实时集中媒介广告报价、特定人群需求、相关零售情况等海量数据，电脑程式会计算出最优的广告投放方案并自动执行，确保向每一个地区的消费者放送最适合他们观看的广告。
这场商战俨然已从人与人进化到人与电脑之间的斗智，高下立判。
割肉疗法
2014年8月，雷富礼宣布通过出售、停产及自然淘汰的形式，放弃旗下约100个品牌。宝洁将倾力扶持包括汰渍、帮宝适在内的70～80个消费品牌，合计占90%销售额、95%利润。
一场围绕“宝洁瘦身”的布局战火热打响。
接盘者如联合利华，2015年初从宝洁手中收得洗护品牌卡玫尔、激爽。其中，卡玫尔在中国有售，可以作为对抗宝洁洗护系列的“马前卒”。
最大接盘者当属美国科蒂。2015年7月，科蒂吃下宝洁43个美容品牌，包括知名的威娜、伊卡璐。或许，宝洁的慷慨将促发科蒂的崛起，未来可能会对欧莱雅造成巨大的威胁。
须知，“宝洁瘦身”积攒下的能量，将悉数投放于中高端新品，“一字型”的宝洁正努力恢复到过去无所不能的“H型”或“金字塔型”品牌结构。因此——在中国的纸尿裤市场，妙而舒（花王）、妈咪宝贝（尤妮佳）抢在帮宝适发布3倍价格高端新品之前提前布局高端系列、进口系列；就在佳洁士推出昂贵的Pro-Health HD后，上海家化也开始联合片仔癀开发高端牙膏；而为了防范玉兰油、SK-II不明底细的新品可能借助程序化广告购买起势，欧莱雅已与腾讯达成数字营销联盟……
所有人都躁动起来了。
2015年11月1日，“救火队员”雷富礼卸任CEO，改任董事长，他将继续辅佐新的CEO大卫·泰勒一段时间。截至2015年11月，“宝洁瘦身”已完成90%，销售额虽然出现下降，但2016财年第一季度（2015年7～9月）净利润大增30.7%。
宝洁的阵痛仍将持续，但却是必要的——想必在未来，全球的商学院会为宝洁的多品牌战略加上这样的批注：曾经有效的战略，未来不一定有效；即便战略永远正确，但你可能已经失去拥有它的权力。（编辑/张本科）