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开栏语
新的管理环境
越来越挑战旧有认知。
HR们逐渐发现，
人力资源管理选、用、育、留
几大模块的标准化操作
已经不再适用于组织需求。
我们一直以为的道理，
也许是错的；
我们一直使用的工具，
也许根本不起作用
甚至还有负作用。
从本期开始，
我们推出“HR新逻辑”专栏，
介绍人力资源
管理实践的新进化，
重新梳理
人力资源管理的现代逻辑。
老板们越来越功利，不少企业开始直接向人力资源管理要效益。这让大多数HR觉得不可理喻。基于人力资源管理选、用、育、留的职能设定，对于企业的作用不是“固本强基”吗？其对于战略的贡献不是“润物细无声”吗？难道人力资源管理要重回“泰罗时代”？
众所周知，如今企业内的各类职能管理早已水乳交融，人力资源管理也早就突破了选、用、育、留的边界，开始能够触及以前由于横向分工和纵向分权而形成的“禁区”。从某种程度上说，人力资源管理未来的活动边界应该由HR们的能量来划定。
回溯人力资源管理的本质，实际上要做两件事情：其一，形成一个“组织模式”，定义“员工在什么位置（横向的协作关系和纵向的报告线）需要做什么事”；其二，形成一个包括配置（选、用）、培养（育）、激励（留）的“支持系统”，将人力资源放入“组织模式”，并持续影响其运作状态。
从产生人力资源效能的角度来说，组织模式显然比支持系统更为重要。组织模式是一艘船，是用组织对于部门、团队、员工的职责定义来形成的，而支持系统则好比对于船员的管理模式（选、用、育、留）。要想让这艘船行驶得更快，显然是对船体本身进行改造更加有效。而在传统理念中，HR们则更关注支持系统，而忽略了组织模式。所以，他们才弄丢了那把关键的“效能钥匙”！
三把钥匙打开的效能之门
组织模式包括：横向上的经营模式、纵向上的业务流程、整体上的组织结构和个体上的岗位系统。HR们能够决定岗位系统的设置，选、用、育、留的职能都建立在岗位分析的基础上，但是，这种对于岗位系统的作用却不是以效能为目标的。而对于经营模式、业务流程和组织结构，HR们只能更加望而却步。
经营模式包括：业务战略和公司战略，前者是关于企业“应该生产何种定位产品”的战略，而后者则是关于企业“应该做什么领域，不该做什么领域”的问题。此类决策属于企业的终极命题，不属于人力资源管理涉及的范畴。
HR们真正关注的应该是业务流程、组织机构和岗位系统。业务流程解决的是把工作“切块”的问题，岗位系统解决的是把人进行“分工”的问题，而组织机构则是兼有两者，涉及“把人怎么组合和划分”并“分配到何种职责上”。围绕组织模式的这三个维度，现代的HR完全可以有更多的玩法。
第一把钥匙，流程再造
流程再造的思路源自于对亚当·斯密式分工的批评，认为这种分工将企业的任务不断拆分，生成了许多低价值的环节，为了流程而工作，反而失去了价值焦点。其具体方法有去除低价值环节、合并工作、设置责任人、给予员工决策权等，其核心主张：一是直接指向客户价值，二是减少协调成本。这一方向显然是能够有效提升人力资源效能的。但是，在流程再造的实践中，我们却很难看到HR的影子。其原因在于，流程再造需要对业务有深入了解。
当前，HR介入流程再造出现了两个契机。
其一是人力资源业务伙伴模式开始盛行，HR下沉到业务层面，直接参与对业务的支持，这让他们拥有足够的信息。而对于分工和激励，他们又是最擅长的，这足以赢得业务部门的信任。
从另一方面说，业务部门虽然直接产生业务的数据流，但他们却根本无法直接处理，更无法有效分析这些数据流与其他部门数据流的关系，他们也需要人力资源管理平台。
其二是业务流程重回模块化，即在重组之后又形成了一轮细分趋势。模块化的意义在于，各流程环节之间可以独立运行，并行不悖，但这就需要有一个包括模块之间界面规则（上一个环节要向下一个环节交付何种标准的产品）的精密生产构架。界面规则即是知识，企业的知识管理职能大多放在人力资源部。
我辅导的一个运输企业，其主要业务部门雄心勃勃地独立进行流程再造。但当他们启动这项工程后却发现，对于新流程上的员工，他们根本无法提取有效数据进行绩效考核。有的是因为处理数据成本很高，有的是因为数据的出口不在本部门。另外，他们发现自己的流程改动牵一发而动全身，因缺乏提前规划而对其他模块造成巨大冲击。于是，他们只能向人力资源部门的ERP平台求助，并要求HR专家进行支持，最终在与人力资源部的协作之下成功实施了流程再造。
第二把钥匙，排班优化
排班优化是基于对现有流程的认可，认为在这一流程确定的框架内进行人员的合理调配，可以达到用尽量少的人完成尽量多的工作的效果。在具体应用上，这种方法首先测算出工作中（以时间为横轴）的人员需求曲线，而后再设计出人员供给曲线，确保人尽其用。
这种方式通过更加科学地调配员工的劳动负荷，达到两种效果：其一，减少了在岗等待时间，挤出了岗位人员冗余，减少了人工成本；其二，合理设置劳动饱和度（劳动饱和度=实际工作时间/在岗时间），合理搭配工作和休息时间，减少工作中的倦怠，使工作效率一直保持较高水平。这都直接提高了人力资源效能。
对于拥有大型生产系统的企业，排班优化的作用尤其明显。这类企业的生产流程相对固定，通过排班优化能够释放出更多的效能潜力。但遗憾的是，大多数此类企业在遇到生产负荷的问题时，首先想到的并不是排班优化。
以我曾经调研过的一个企业为例，在产能急剧上升时，由于人工成本的限制，这个企业无法及时补充足够的人员，造成员工工作负荷过重，生产运行极度不稳定。于是，他们引入员工援助计划（EAP），但这并未解决核心问题。一位员工说：“任你花活再多，我的问题没有解决嘛，我还是这么累！”人力资源部的管理创新也被认为是华而不实。最终，企业进行了排班优化。结果，员工被高效利用，虽然平均在岗时间降低了12%，但平均实际工作时间反而增加了3%，完成的工作量增加了5%，人力资源效能提升9.5%。最奇妙的是，居然有86%的员工认为：自己的工作量减少了。
第三把钥匙，组织再造
组织再造是对企业的组织结构进行再造，一方面调整业务单元的工作任务，另一方面调整业绩考核方式。这类调整针对那些在科层制的非精密考核中昏昏欲睡的业务单元，意图用结果指标逼出其效能潜力。
海尔的自主经营体模式和日本稻盛和夫的阿米巴经营是组织再造的精彩诠释。海尔的模式是以人为单位进行核算，价格信号由市场传入企业，并在企业中传递。部门与部门之间、员工与员工之间是交易关系，实行SST原则。例如，一名员工向另一名员工交付半成品，要么应该索偿（S），要么应该索赔（S），如果既没有索偿又没有索赔，就应该跳闸（T），说清楚了问题再继续运行。这种模式下，每个员工手中都有三张类似现金流表、资产负债表和损益表的财务报表。夸张一点儿说，每天回到家，看看自己的三张表，就知道自己今天赚了多少钱。稻盛和夫的阿米巴经营模式则是将企业的部门定义为独立承担经营任务的“阿米巴”。其原理与海尔的自主经营体类似，但不同之处在于其使用了“单位时间核算”的模式来计量阿米巴创造的价值，但并没有将考核下沉到员工层面。
从本质上说，组织再造的这种趋势是一种“内部公司制”，即把市场机制中运用价格信号调配资源的模式引入了企业科层中。HR应该清楚，运用传统绩效考核方法，在既定的组织结构下考核员工贡献，任指标体系再精密，其激励作用也无法与市场中价格信号相匹敌。相反，这样只会不断增加企业的考核成本，或者使企业用若干个管理措施去弥补一个考核工具上的先天不足（如平衡考核结果造成的不公平感）。而当企业使用“海尔式”的价格信号或“稻盛和夫式”的拟价格信号时，员工的贡献才能被精确显化，激励的作用才能无所不至。在这种情况下，员工显然愿意承担更多的工作任务，因为这是在“经营自我”，而企业自然也愿意给予其更大、更柔性的任务空间（经营自主权）。如此一来，效能的提升就不言而喻了。
责任编辑：庄文静
新的管理环境
越来越挑战旧有认知。
HR们逐渐发现，
人力资源管理选、用、育、留
几大模块的标准化操作
已经不再适用于组织需求。
我们一直以为的道理，
也许是错的；
我们一直使用的工具，
也许根本不起作用
甚至还有负作用。
从本期开始，
我们推出“HR新逻辑”专栏，
介绍人力资源
管理实践的新进化，
重新梳理
人力资源管理的现代逻辑。
老板们越来越功利，不少企业开始直接向人力资源管理要效益。这让大多数HR觉得不可理喻。基于人力资源管理选、用、育、留的职能设定，对于企业的作用不是“固本强基”吗？其对于战略的贡献不是“润物细无声”吗？难道人力资源管理要重回“泰罗时代”？
众所周知，如今企业内的各类职能管理早已水乳交融，人力资源管理也早就突破了选、用、育、留的边界，开始能够触及以前由于横向分工和纵向分权而形成的“禁区”。从某种程度上说，人力资源管理未来的活动边界应该由HR们的能量来划定。
回溯人力资源管理的本质，实际上要做两件事情：其一，形成一个“组织模式”，定义“员工在什么位置（横向的协作关系和纵向的报告线）需要做什么事”；其二，形成一个包括配置（选、用）、培养（育）、激励（留）的“支持系统”，将人力资源放入“组织模式”，并持续影响其运作状态。
从产生人力资源效能的角度来说，组织模式显然比支持系统更为重要。组织模式是一艘船，是用组织对于部门、团队、员工的职责定义来形成的，而支持系统则好比对于船员的管理模式（选、用、育、留）。要想让这艘船行驶得更快，显然是对船体本身进行改造更加有效。而在传统理念中，HR们则更关注支持系统，而忽略了组织模式。所以，他们才弄丢了那把关键的“效能钥匙”！
三把钥匙打开的效能之门
组织模式包括：横向上的经营模式、纵向上的业务流程、整体上的组织结构和个体上的岗位系统。HR们能够决定岗位系统的设置，选、用、育、留的职能都建立在岗位分析的基础上，但是，这种对于岗位系统的作用却不是以效能为目标的。而对于经营模式、业务流程和组织结构，HR们只能更加望而却步。
经营模式包括：业务战略和公司战略，前者是关于企业“应该生产何种定位产品”的战略，而后者则是关于企业“应该做什么领域，不该做什么领域”的问题。此类决策属于企业的终极命题，不属于人力资源管理涉及的范畴。
HR们真正关注的应该是业务流程、组织机构和岗位系统。业务流程解决的是把工作“切块”的问题，岗位系统解决的是把人进行“分工”的问题，而组织机构则是兼有两者，涉及“把人怎么组合和划分”并“分配到何种职责上”。围绕组织模式的这三个维度，现代的HR完全可以有更多的玩法。
第一把钥匙，流程再造
流程再造的思路源自于对亚当·斯密式分工的批评，认为这种分工将企业的任务不断拆分，生成了许多低价值的环节，为了流程而工作，反而失去了价值焦点。其具体方法有去除低价值环节、合并工作、设置责任人、给予员工决策权等，其核心主张：一是直接指向客户价值，二是减少协调成本。这一方向显然是能够有效提升人力资源效能的。但是，在流程再造的实践中，我们却很难看到HR的影子。其原因在于，流程再造需要对业务有深入了解。
当前，HR介入流程再造出现了两个契机。
其一是人力资源业务伙伴模式开始盛行，HR下沉到业务层面，直接参与对业务的支持，这让他们拥有足够的信息。而对于分工和激励，他们又是最擅长的，这足以赢得业务部门的信任。
从另一方面说，业务部门虽然直接产生业务的数据流，但他们却根本无法直接处理，更无法有效分析这些数据流与其他部门数据流的关系，他们也需要人力资源管理平台。
其二是业务流程重回模块化，即在重组之后又形成了一轮细分趋势。模块化的意义在于，各流程环节之间可以独立运行，并行不悖，但这就需要有一个包括模块之间界面规则（上一个环节要向下一个环节交付何种标准的产品）的精密生产构架。界面规则即是知识，企业的知识管理职能大多放在人力资源部。
我辅导的一个运输企业，其主要业务部门雄心勃勃地独立进行流程再造。但当他们启动这项工程后却发现，对于新流程上的员工，他们根本无法提取有效数据进行绩效考核。有的是因为处理数据成本很高，有的是因为数据的出口不在本部门。另外，他们发现自己的流程改动牵一发而动全身，因缺乏提前规划而对其他模块造成巨大冲击。于是，他们只能向人力资源部门的ERP平台求助，并要求HR专家进行支持，最终在与人力资源部的协作之下成功实施了流程再造。
第二把钥匙，排班优化
排班优化是基于对现有流程的认可，认为在这一流程确定的框架内进行人员的合理调配，可以达到用尽量少的人完成尽量多的工作的效果。在具体应用上，这种方法首先测算出工作中（以时间为横轴）的人员需求曲线，而后再设计出人员供给曲线，确保人尽其用。
这种方式通过更加科学地调配员工的劳动负荷，达到两种效果：其一，减少了在岗等待时间，挤出了岗位人员冗余，减少了人工成本；其二，合理设置劳动饱和度（劳动饱和度=实际工作时间/在岗时间），合理搭配工作和休息时间，减少工作中的倦怠，使工作效率一直保持较高水平。这都直接提高了人力资源效能。
对于拥有大型生产系统的企业，排班优化的作用尤其明显。这类企业的生产流程相对固定，通过排班优化能够释放出更多的效能潜力。但遗憾的是，大多数此类企业在遇到生产负荷的问题时，首先想到的并不是排班优化。
以我曾经调研过的一个企业为例，在产能急剧上升时，由于人工成本的限制，这个企业无法及时补充足够的人员，造成员工工作负荷过重，生产运行极度不稳定。于是，他们引入员工援助计划（EAP），但这并未解决核心问题。一位员工说：“任你花活再多，我的问题没有解决嘛，我还是这么累！”人力资源部的管理创新也被认为是华而不实。最终，企业进行了排班优化。结果，员工被高效利用，虽然平均在岗时间降低了12%，但平均实际工作时间反而增加了3%，完成的工作量增加了5%，人力资源效能提升9.5%。最奇妙的是，居然有86%的员工认为：自己的工作量减少了。
第三把钥匙，组织再造
组织再造是对企业的组织结构进行再造，一方面调整业务单元的工作任务，另一方面调整业绩考核方式。这类调整针对那些在科层制的非精密考核中昏昏欲睡的业务单元，意图用结果指标逼出其效能潜力。
海尔的自主经营体模式和日本稻盛和夫的阿米巴经营是组织再造的精彩诠释。海尔的模式是以人为单位进行核算，价格信号由市场传入企业，并在企业中传递。部门与部门之间、员工与员工之间是交易关系，实行SST原则。例如，一名员工向另一名员工交付半成品，要么应该索偿（S），要么应该索赔（S），如果既没有索偿又没有索赔，就应该跳闸（T），说清楚了问题再继续运行。这种模式下，每个员工手中都有三张类似现金流表、资产负债表和损益表的财务报表。夸张一点儿说，每天回到家，看看自己的三张表，就知道自己今天赚了多少钱。稻盛和夫的阿米巴经营模式则是将企业的部门定义为独立承担经营任务的“阿米巴”。其原理与海尔的自主经营体类似，但不同之处在于其使用了“单位时间核算”的模式来计量阿米巴创造的价值，但并没有将考核下沉到员工层面。
从本质上说，组织再造的这种趋势是一种“内部公司制”，即把市场机制中运用价格信号调配资源的模式引入了企业科层中。HR应该清楚，运用传统绩效考核方法，在既定的组织结构下考核员工贡献，任指标体系再精密，其激励作用也无法与市场中价格信号相匹敌。相反，这样只会不断增加企业的考核成本，或者使企业用若干个管理措施去弥补一个考核工具上的先天不足（如平衡考核结果造成的不公平感）。而当企业使用“海尔式”的价格信号或“稻盛和夫式”的拟价格信号时，员工的贡献才能被精确显化，激励的作用才能无所不至。在这种情况下，员工显然愿意承担更多的工作任务，因为这是在“经营自我”，而企业自然也愿意给予其更大、更柔性的任务空间（经营自主权）。如此一来，效能的提升就不言而喻了。
责任编辑：庄文静