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企业都在本能地对顾客进行差别对待，而顾客分级既能够带来利益也存在着风险。那么，企业该如何进行组织结构和内部流程的调整来支持有效的顾客分级战略呢?
作为消费者，您或多或少都经历过商家不同程度的差别对待。最典型的是银行服务，您也许是某银行的金卡客户，基本不会遭遇长时间排队等待的烦恼，甚至还有专门的房间、客户经理为您服务；也许您同时是另外一家银行的普通客户，那待遇就会一落千丈。
作为商家，您一般会有意无意地对客户实行差别对待。您也许不知道客户关系管理、忠诚度计划等洋词汇为何物，更没有现代化的客户关系管理系统。但您肯定知道有些顾客对您非常重要，有些顾客则无足轻重。您会有意无意地根据您自己的标准对顾客进行分类，有意无意地给他们以差别对待。
普遍存在中的争议
既然对客户实行差别化对待在商业实践中极为普遍，那么，是否存在就是合理呢?一些专家认为，由于营销资源是有限的，企图对所有顾客一视同仁，提供同等水平的优质产品和服务以满足他们的需要，这样做既不现实，也无利可图；对顾客进行分级，对不同类型的顾客施以不同的营销工具组合，既是无奈之举，也应该是利润最大化的主动战略选择。因而，企业不仅应该对顾客进行分级，甚至应该主动放弃一些顾客。
有些学者则提出了不同的观点。首先，低优先级别的顾客得不到满意，会传播负面口碑甚至流失，从而影响企业的长期销售和利润；其次，仅仅把营销资源关注于有限的优先顾客会损失规模经济性；第三，多元化的顾客组合有利于降低风险，而仅仅关注有限的顾客有可能冒“把鸡蛋放在一个篮子”的风险。
学术讨论可能是公说公有理、婆说婆有理，而对于企业，销售额和利润才是“硬”道理。顾客分级到底能不能给企业带来利益?顾客差别化待遇会对不同的顾客分别产生什么影响?如果顾客分级是正确的战略选择，该怎样更好地实施?对于这些问题，德国曼海姆大学的营销学者Christian Homburg与他的两个学生进行了有针对性的系统研究，并在美国《营销学报》2008年秋季号发表文章，给出了初步的答案。
顾客分级的定义
几位学者对客户分级进行了系统的定义：商业实践中对顾客实行差别化对待的操作手段五花八门，但不外乎是在产品(服务)、价格、销售、沟通和流程等营销工具上根据顾客的重要性对顾客实行差别化待遇。
对高端顾客，企业可以提供更好、更个性化的产品和服务或更多的附加服务，可以在价格上更为优惠、支付条件上更加灵活；在销售上，针对重要顾客的销售和服务人员往往要求更加专业，往往是来自于企业不同职能部门的跨职能团队；在业务流程上，企业对重要顾客需求的反应更为迅速，更为灵活，也往往更加透明；在与顾客的沟通上，企业往往给重要顾客提供更有价值、更及时的信息，花费更多的成本用于与重要顾客进行沟通。
企业实行顾客分级存在程度上的差异，当企业对不同级别的顾客运用营销工具组合的差别越大，则分级程度越高；而当企业对所有顾客一视同仁时，分级程度最低。
顾客分级的利益
顾客分级是有利可图的，应该成为营销者主动的战略选择。通过对德国不同行业的300多个企业进行调查，Homburg与他的研究团队发现，顾客分级可以通过收入效应和成本效应两个方面为企业带来利益。
从收入的角度看，顾客分级通过强化与高端顾客的客户关系，从整体上有利于企业的销售回报。顾客分级程度越高，高端顾客的平均满意度会越高，从而对企业更加忠诚，最终导致客户分级程度越高的企业的销售回报率越高。同时，顾客分级不会显著降低低端顾客的平均满意度，不会对企业的长期销售和利润带来负面影响。
从成本的角度看，顾客分级会显著降低营销和销售成本，从而有利于提高平均顾客利润率，进而提高企业的总体销售回报。
顾客分级的执行
企业虽然从意愿上非常想要对顾客分级，但实施的效果欠佳。Homburg等发现，在接受调查的300多家德国企业中，有83％的企业具有很高的对顾客进行分级的战略意图，却只有38％的企业对顾客进行了有效的分级。即在顾客分级战略意图与顾客分级的实际实施间存在着巨大的战略鸿沟。企业有意愿对客户进行分级、进行差别待遇，但它们并不能正确地实施这一战略，它们并没有合适地分配营销资源和使用营销组合。
战略易于制定，但难在执行。著名管理大师明茨伯格把企业战略分为“意图的战略”和“实现的战略”两个阶段，现实商业中，许多企业停留在了第一个阶段，有战略而无有效的实施。好的战略需要强有力的实施，实施意味着需要企业内部“硬”和“软”两方面条件的支撑。
执行的支撑条件
就顾客分级来说，Homburg与他的团队总结了有利于顾客分级战略实施的因素，这些因素中有关企业组织结构和内部流程的“硬”因素更有利于顾客分级战略的实施，而企业文化的“软”因素效果并不明显。
评价顾客获利性的能力和选择性的计划以及控制的详细程度对顾客分级战略的实施效果影响最为显著。对客户的重要性进行准确评价是进行顾客分级的前提，企业越能够准确地评价客户的销售额以及相应的营销和销售成本，则分级战略实施效果越好。准确地评价顾客的重要性，部分是建立在拥有高质量的顾客信息基础上，企业应该尽量搜集完善的顾客信息，并适时对客户信息进行更新。
合理的计划和控制体系在把抽象的战略转换为明晰的目标和监控目标的实现过程中至关重要。明确、详细的计划和控制将促使战略目标被分解为可操作的单元，也可以促使员工对计划的遵守。有关顾客分级的营销计划，应该包括针对特别顾客和顾客等级的目标以及相应的资源分配方案，也应包含详细的监控程序，以评价营销活动的效果和效率。
对顾客进行有效的分级还有赖于企业内部门间的不同协同水平。顾客分级战略实施效果较好的企业，其组织结构和内部流程能根据顾客的重要性而变化和调整。这些企业往往设有服务于重要客户的跨职能的专门部门，以满足重要顾客的多样需求。
高层经理选择性地参与顾客关系管理对顾客分级战略的实施效果也非常重要。高层经理根据顾客的重要性，有选择地直接参与重要顾客关系的建立与维护，可以提高顾客的满意度和忠诚度，也是向企业内员工传达顾客分级重要性的信号，可以激励员工表现出与分级战略相一致的行为。
与分级战略相适应的薪酬体系对客户分级战略的实施效果也存在影响。当薪酬结构恰当地反映了企业的战略要求时，薪酬就会成为员工表现出与企业战略相一致行为的重要激励因素。当销售和市场人员的薪酬标准是建立在重要顾客的满意度和销售额基础之上时，可以对顾客分级战略的有效实施起到一定促进作用。
以下是经Homburg等研究总结出的顾客分级自检表(见表1)，企业可以对照各项要求衡量自己是否具备实现顾客分级战略的条件，按有效的顾客分级的要求改进组织结构和内部流程。
化本能为战略
在现实商业中，即便是在成熟的市场经济国家，虽然大多数企业都试图对客户进行分级，但由于缺乏与顾客分级相适应的组织结构和内部流程的支撑，也很难做到对顾客进行有效的分级。我国的情况如何呢?中国企业好像是在本能地实践着顾客分级，既有资源限制下的权宜之计的成分，更有为了利润而有意为之的成分。郎咸平教授讲企业战略时曾指出不少企业稀里糊涂地抓住了行业本质，稀里糊涂地成功。借用郎教授的话，中国不少企业好像是稀里糊涂地抓住了顾客分级的本质。
我们的顾客关系维系于个人而不是组织，顾客信息存于各级营销人员心中而不是在组织内分享的知识，营销人员凭借本能的商业智慧对客户差异对待而不是全企业的系统行为。商业本能当然是好事情，但如果不能把本能转化为系统的战略，把系统的战略分解为可操作的目标，把目标融于企业的组织结构和流程，关起门来玩可能还行，与国外企业竞争恐怕很难。
依据什么标准来对顾客进行分级，对顾客差别对待到什么程度，组织结构和流程应该精细到何种程度才是合适?这些需要学者进一步探讨，也需要营销者根据经验来拿捏。
(作者来自西南交通大学)
编辑 王文正
作为消费者，您或多或少都经历过商家不同程度的差别对待。最典型的是银行服务，您也许是某银行的金卡客户，基本不会遭遇长时间排队等待的烦恼，甚至还有专门的房间、客户经理为您服务；也许您同时是另外一家银行的普通客户，那待遇就会一落千丈。
作为商家，您一般会有意无意地对客户实行差别对待。您也许不知道客户关系管理、忠诚度计划等洋词汇为何物，更没有现代化的客户关系管理系统。但您肯定知道有些顾客对您非常重要，有些顾客则无足轻重。您会有意无意地根据您自己的标准对顾客进行分类，有意无意地给他们以差别对待。
普遍存在中的争议
既然对客户实行差别化对待在商业实践中极为普遍，那么，是否存在就是合理呢?一些专家认为，由于营销资源是有限的，企图对所有顾客一视同仁，提供同等水平的优质产品和服务以满足他们的需要，这样做既不现实，也无利可图；对顾客进行分级，对不同类型的顾客施以不同的营销工具组合，既是无奈之举，也应该是利润最大化的主动战略选择。因而，企业不仅应该对顾客进行分级，甚至应该主动放弃一些顾客。
有些学者则提出了不同的观点。首先，低优先级别的顾客得不到满意，会传播负面口碑甚至流失，从而影响企业的长期销售和利润；其次，仅仅把营销资源关注于有限的优先顾客会损失规模经济性；第三，多元化的顾客组合有利于降低风险，而仅仅关注有限的顾客有可能冒“把鸡蛋放在一个篮子”的风险。
学术讨论可能是公说公有理、婆说婆有理，而对于企业，销售额和利润才是“硬”道理。顾客分级到底能不能给企业带来利益?顾客差别化待遇会对不同的顾客分别产生什么影响?如果顾客分级是正确的战略选择，该怎样更好地实施?对于这些问题，德国曼海姆大学的营销学者Christian Homburg与他的两个学生进行了有针对性的系统研究，并在美国《营销学报》2008年秋季号发表文章，给出了初步的答案。
顾客分级的定义
几位学者对客户分级进行了系统的定义：商业实践中对顾客实行差别化对待的操作手段五花八门，但不外乎是在产品(服务)、价格、销售、沟通和流程等营销工具上根据顾客的重要性对顾客实行差别化待遇。
对高端顾客，企业可以提供更好、更个性化的产品和服务或更多的附加服务，可以在价格上更为优惠、支付条件上更加灵活；在销售上，针对重要顾客的销售和服务人员往往要求更加专业，往往是来自于企业不同职能部门的跨职能团队；在业务流程上，企业对重要顾客需求的反应更为迅速，更为灵活，也往往更加透明；在与顾客的沟通上，企业往往给重要顾客提供更有价值、更及时的信息，花费更多的成本用于与重要顾客进行沟通。
企业实行顾客分级存在程度上的差异，当企业对不同级别的顾客运用营销工具组合的差别越大，则分级程度越高；而当企业对所有顾客一视同仁时，分级程度最低。
顾客分级的利益
顾客分级是有利可图的，应该成为营销者主动的战略选择。通过对德国不同行业的300多个企业进行调查，Homburg与他的研究团队发现，顾客分级可以通过收入效应和成本效应两个方面为企业带来利益。
从收入的角度看，顾客分级通过强化与高端顾客的客户关系，从整体上有利于企业的销售回报。顾客分级程度越高，高端顾客的平均满意度会越高，从而对企业更加忠诚，最终导致客户分级程度越高的企业的销售回报率越高。同时，顾客分级不会显著降低低端顾客的平均满意度，不会对企业的长期销售和利润带来负面影响。
从成本的角度看，顾客分级会显著降低营销和销售成本，从而有利于提高平均顾客利润率，进而提高企业的总体销售回报。
顾客分级的执行
企业虽然从意愿上非常想要对顾客分级，但实施的效果欠佳。Homburg等发现，在接受调查的300多家德国企业中，有83％的企业具有很高的对顾客进行分级的战略意图，却只有38％的企业对顾客进行了有效的分级。即在顾客分级战略意图与顾客分级的实际实施间存在着巨大的战略鸿沟。企业有意愿对客户进行分级、进行差别待遇，但它们并不能正确地实施这一战略，它们并没有合适地分配营销资源和使用营销组合。
战略易于制定，但难在执行。著名管理大师明茨伯格把企业战略分为“意图的战略”和“实现的战略”两个阶段，现实商业中，许多企业停留在了第一个阶段，有战略而无有效的实施。好的战略需要强有力的实施，实施意味着需要企业内部“硬”和“软”两方面条件的支撑。
执行的支撑条件
就顾客分级来说，Homburg与他的团队总结了有利于顾客分级战略实施的因素，这些因素中有关企业组织结构和内部流程的“硬”因素更有利于顾客分级战略的实施，而企业文化的“软”因素效果并不明显。
评价顾客获利性的能力和选择性的计划以及控制的详细程度对顾客分级战略的实施效果影响最为显著。对客户的重要性进行准确评价是进行顾客分级的前提，企业越能够准确地评价客户的销售额以及相应的营销和销售成本，则分级战略实施效果越好。准确地评价顾客的重要性，部分是建立在拥有高质量的顾客信息基础上，企业应该尽量搜集完善的顾客信息，并适时对客户信息进行更新。
合理的计划和控制体系在把抽象的战略转换为明晰的目标和监控目标的实现过程中至关重要。明确、详细的计划和控制将促使战略目标被分解为可操作的单元，也可以促使员工对计划的遵守。有关顾客分级的营销计划，应该包括针对特别顾客和顾客等级的目标以及相应的资源分配方案，也应包含详细的监控程序，以评价营销活动的效果和效率。
对顾客进行有效的分级还有赖于企业内部门间的不同协同水平。顾客分级战略实施效果较好的企业，其组织结构和内部流程能根据顾客的重要性而变化和调整。这些企业往往设有服务于重要客户的跨职能的专门部门，以满足重要顾客的多样需求。
高层经理选择性地参与顾客关系管理对顾客分级战略的实施效果也非常重要。高层经理根据顾客的重要性，有选择地直接参与重要顾客关系的建立与维护，可以提高顾客的满意度和忠诚度，也是向企业内员工传达顾客分级重要性的信号，可以激励员工表现出与分级战略相一致的行为。
与分级战略相适应的薪酬体系对客户分级战略的实施效果也存在影响。当薪酬结构恰当地反映了企业的战略要求时，薪酬就会成为员工表现出与企业战略相一致行为的重要激励因素。当销售和市场人员的薪酬标准是建立在重要顾客的满意度和销售额基础之上时，可以对顾客分级战略的有效实施起到一定促进作用。
以下是经Homburg等研究总结出的顾客分级自检表(见表1)，企业可以对照各项要求衡量自己是否具备实现顾客分级战略的条件，按有效的顾客分级的要求改进组织结构和内部流程。
化本能为战略
在现实商业中，即便是在成熟的市场经济国家，虽然大多数企业都试图对客户进行分级，但由于缺乏与顾客分级相适应的组织结构和内部流程的支撑，也很难做到对顾客进行有效的分级。我国的情况如何呢?中国企业好像是在本能地实践着顾客分级，既有资源限制下的权宜之计的成分，更有为了利润而有意为之的成分。郎咸平教授讲企业战略时曾指出不少企业稀里糊涂地抓住了行业本质，稀里糊涂地成功。借用郎教授的话，中国不少企业好像是稀里糊涂地抓住了顾客分级的本质。
我们的顾客关系维系于个人而不是组织，顾客信息存于各级营销人员心中而不是在组织内分享的知识，营销人员凭借本能的商业智慧对客户差异对待而不是全企业的系统行为。商业本能当然是好事情，但如果不能把本能转化为系统的战略，把系统的战略分解为可操作的目标，把目标融于企业的组织结构和流程，关起门来玩可能还行，与国外企业竞争恐怕很难。
依据什么标准来对顾客进行分级，对顾客差别对待到什么程度，组织结构和流程应该精细到何种程度才是合适?这些需要学者进一步探讨，也需要营销者根据经验来拿捏。
(作者来自西南交通大学)
编辑 王文正