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不從流程、制度和体系中找原因，而只是将问题归咎于人，对于提升执行力其实是于事无补。
在众多“企业家最关注的管理问题”的调查中，执行力往往高居榜首。“执行力差”的确成为企业最头疼的问题之一，企业规模越大这个问题也越突出。
为什么企业的执行力差?就这个问题，老板和员工经常会各执一词，老板认为员工“不愿做、不能做”是执行力差的关键原因；但很多下属将矛头直指老板，认为老板决策有偏差、沟通不清楚、其他部门不配合是执行力差的主要原因。
“认识分歧，相互指责”，让执行难成为很多企业无法破解的问题。
解答：
回答这一问题之前，首先需要对个人执行力和组织执行力进行区分。个人执行力是指下属对上级决策表现出“愿不愿、能不能”贯彻执行的状态。组织执行力则是由决策管理、协同管理、绩效管理和人力资源管理环环相扣，系统打造出的承载于组织本身的执行能力。个人执行力仅限于“管人”环节，而组织执行力则是企业综合管理水平的体现，是一种系统力量。打个比方，在战场上，个人执行力体现为指战员的“亮剑精神”，而组织执行力则体现为训练有素的陆、海、空三军在统一战役部署下，协同一致、势如破竹的战斗力。
企业小的时候，执行力依赖于领导风格决定的个人执行力，企业大了以后，执行力则取决于管理系统决定的组织执行力。为什么一些在创业阶段非常具有执行力的企业，在规模变大后老板会感到人不如以前好使了?关键原因是企业没有实现由个人执行力向组织执行力的转型，没有完成执行力系统的搭建。
那么，如何打造现代大企业的执行力体系，实现执行力转型?
现代大企业的执行力系统，核心是由决策管理、协同管理、绩效管理和人力资源管理四部分组成，它们环环相扣，任何一部分的薄弱甚至缺失都会直接影响企业执行力。而该系统搭建成功与否，取决于企业能否由老板主导的“个人执行力”转型为由系统主导的“组织执行力”。
(1)决策决定执行。
决策的“可行性、可理解和被认同”至少决定了执行有效性的百分之五十。一个看上去很美，但严重背离企业能力和资源现状的决策，注定是无法执行成功的；当决策要求的成果没有量化且不明确(如没有确定目标值、截止时间、限制要求)，就容易导致决策者和执行者的理解不一致，同时量化、明确化就是压力，没有压力的要求执行上往往会大打折扣；如果执行者对决策不认同，不把决策的目标作为自己的工作目标，那他往往会缺乏执行的激情和动力。因此，企业小时由老板一个人说了算的决策模式，必须转型为由相关职能负责人和专家，尤其是执行负责人共同参与的团队决策模式。只有这种模式才能充分保证决策的高质量，决策理解的高度一致，以及决策本身的高认同度。
(2)执行依赖协同。
企业小时，跨部门合作主要依赖老板个人指挥，下属通常可以独立执行老板的指令，跨部门沟通协调的需求并不突出。随着企业规模扩大，专业化分工越来越细，企业跨部门协作的需求倍增，但麻烦的是，专业化分工将业务流程截断为散落到部门中的片段，极易导致部门成为追求局部利益的单元，互相扯皮和推诿的现象也急速增加。此时，各部门必须由老板指挥下的“各自为政”，转型为由组织协同体系推动的“跨兵种协同作战”，该体系以关键业务流程为纽带，以跨部门委员会、专门协调部门为发动机，同时借助信息化、考核等技术手段，联合打造而成。
(3)没有跟进、评价、奖罚、纠正，就没有有效执行。
企业小时容易管，老板一般都能给予下属快速、准确的评价、判断和奖罚，因此打造了员工较高的个人执行力。当企业发展到一定规模，繁杂的业务流程，高耸的组织层级，已经让老板对企业中的事“遥不可及”，老板很难再对下属做出客观、全面和及时的判断和评价，即使是直接下属。此时，如果企业不能发育出基于数据和事实的跟进、评价、纠偏的组织绩效监控和管理体系，全面、准确和及时地反映企业和部门的经营管理现状和主要问题，并從机制和制度层面根本解决，仍旧借助各种不规范的信息收集系统了解企业状况的企业家个人“经验式管理”模式，结果往往是事实真相被扼杀在不同的利益诉求中，企业关系也变得异常复杂，并为公司政治滋生、泛滥提供了温床。
(4)“个人愿不愿、能不能”，始终是影响企业执行力的关键。
企业小时，在老板的感召力下，大家怀揣创业激情，全力以赴。由于管理难度小，对员工的能力要求相对比较低，下属作为执行者行动能力是第一位的。但随着规模变大，老板的领导力已经无法覆盖所有员工，同时管理复杂度的提高和市场竞争的加剧，也对员工的能力提出了较高的要求。此时，能否构建起现代人力资源管理体系，通过机制和制度，持续、稳定地解决个人“愿不愿和能不能”的问题，对于保证企业执行力就显得尤为重要。
其中，人力资源管理体系解决“能不能”的主要方式包括：依靠一系列制度、流程和工具，采用在岗、脱岗、轮岗等方式对在职员工尤其是老员工进行专业和领导力培训，持续提升其能力、格局和理念，以及规模变大对他们更高的能力要求；依靠一系列制度、流程和工具，严格招聘，为企业持续补充德才兼备的“新鲜血液”，快速满足企业发展对新的能力需求，并可有效激活沉淀层，推动组织变革；依据岗位能力要求标准，合理配置人才，用其所长、避其所短，实现人岗匹配。
人力资源管理体系解决“愿不愿”的主要方式包括：采用科学的岗位评估、专业能力评级和绩效考核手段，对员工的价值创造进行公平、公正的评价；科学、合理地对多种价值分配方式如固定工资、奖金、津贴、福利、股票期权、社会荣誉甚至发展机会进行搭配组合，因人制宜地满足核心员工的多层次需求；推进关键岗位后备人才队伍建设，提高组织对关键岗位人才的管控能力，这对提升企业执行力至关重要。
除了通过人力资源职能管理的手段以外，是否能够通过机制和制度设计，持续提升现有管理人员的领导力和人力资源管理技能，使其真正承担起人力资源管理的第一责任，这对于解决个人“能不能、愿不愿”的问题同样非常关键。
從个人执行力、组织执行力到战略执行力，这是执行力发展的三阶段。就中国大多数规模化民营企业来说，责任混乱、流程不畅，决策、协同、绩效和人力资源管理体系尚处缺失或发育阶段，这一现状决定了大多数企业还处于由个人执行力向组织执行力转型阶段，转型还是“主旋律”。超越转型阶段，在没有夯实组织执行力的情况下而试图构建“战略驱动型组织”，其结果往往是事倍功半。
在众多“企业家最关注的管理问题”的调查中，执行力往往高居榜首。“执行力差”的确成为企业最头疼的问题之一，企业规模越大这个问题也越突出。
为什么企业的执行力差?就这个问题，老板和员工经常会各执一词，老板认为员工“不愿做、不能做”是执行力差的关键原因；但很多下属将矛头直指老板，认为老板决策有偏差、沟通不清楚、其他部门不配合是执行力差的主要原因。
“认识分歧，相互指责”，让执行难成为很多企业无法破解的问题。
解答：
回答这一问题之前，首先需要对个人执行力和组织执行力进行区分。个人执行力是指下属对上级决策表现出“愿不愿、能不能”贯彻执行的状态。组织执行力则是由决策管理、协同管理、绩效管理和人力资源管理环环相扣，系统打造出的承载于组织本身的执行能力。个人执行力仅限于“管人”环节，而组织执行力则是企业综合管理水平的体现，是一种系统力量。打个比方，在战场上，个人执行力体现为指战员的“亮剑精神”，而组织执行力则体现为训练有素的陆、海、空三军在统一战役部署下，协同一致、势如破竹的战斗力。
企业小的时候，执行力依赖于领导风格决定的个人执行力，企业大了以后，执行力则取决于管理系统决定的组织执行力。为什么一些在创业阶段非常具有执行力的企业，在规模变大后老板会感到人不如以前好使了?关键原因是企业没有实现由个人执行力向组织执行力的转型，没有完成执行力系统的搭建。
那么，如何打造现代大企业的执行力体系，实现执行力转型?
现代大企业的执行力系统，核心是由决策管理、协同管理、绩效管理和人力资源管理四部分组成，它们环环相扣，任何一部分的薄弱甚至缺失都会直接影响企业执行力。而该系统搭建成功与否，取决于企业能否由老板主导的“个人执行力”转型为由系统主导的“组织执行力”。
(1)决策决定执行。
决策的“可行性、可理解和被认同”至少决定了执行有效性的百分之五十。一个看上去很美，但严重背离企业能力和资源现状的决策，注定是无法执行成功的；当决策要求的成果没有量化且不明确(如没有确定目标值、截止时间、限制要求)，就容易导致决策者和执行者的理解不一致，同时量化、明确化就是压力，没有压力的要求执行上往往会大打折扣；如果执行者对决策不认同，不把决策的目标作为自己的工作目标，那他往往会缺乏执行的激情和动力。因此，企业小时由老板一个人说了算的决策模式，必须转型为由相关职能负责人和专家，尤其是执行负责人共同参与的团队决策模式。只有这种模式才能充分保证决策的高质量，决策理解的高度一致，以及决策本身的高认同度。
(2)执行依赖协同。
企业小时，跨部门合作主要依赖老板个人指挥，下属通常可以独立执行老板的指令，跨部门沟通协调的需求并不突出。随着企业规模扩大，专业化分工越来越细，企业跨部门协作的需求倍增，但麻烦的是，专业化分工将业务流程截断为散落到部门中的片段，极易导致部门成为追求局部利益的单元，互相扯皮和推诿的现象也急速增加。此时，各部门必须由老板指挥下的“各自为政”，转型为由组织协同体系推动的“跨兵种协同作战”，该体系以关键业务流程为纽带，以跨部门委员会、专门协调部门为发动机，同时借助信息化、考核等技术手段，联合打造而成。
(3)没有跟进、评价、奖罚、纠正，就没有有效执行。
企业小时容易管，老板一般都能给予下属快速、准确的评价、判断和奖罚，因此打造了员工较高的个人执行力。当企业发展到一定规模，繁杂的业务流程，高耸的组织层级，已经让老板对企业中的事“遥不可及”，老板很难再对下属做出客观、全面和及时的判断和评价，即使是直接下属。此时，如果企业不能发育出基于数据和事实的跟进、评价、纠偏的组织绩效监控和管理体系，全面、准确和及时地反映企业和部门的经营管理现状和主要问题，并從机制和制度层面根本解决，仍旧借助各种不规范的信息收集系统了解企业状况的企业家个人“经验式管理”模式，结果往往是事实真相被扼杀在不同的利益诉求中，企业关系也变得异常复杂，并为公司政治滋生、泛滥提供了温床。
(4)“个人愿不愿、能不能”，始终是影响企业执行力的关键。
企业小时，在老板的感召力下，大家怀揣创业激情，全力以赴。由于管理难度小，对员工的能力要求相对比较低，下属作为执行者行动能力是第一位的。但随着规模变大，老板的领导力已经无法覆盖所有员工，同时管理复杂度的提高和市场竞争的加剧，也对员工的能力提出了较高的要求。此时，能否构建起现代人力资源管理体系，通过机制和制度，持续、稳定地解决个人“愿不愿和能不能”的问题，对于保证企业执行力就显得尤为重要。
其中，人力资源管理体系解决“能不能”的主要方式包括：依靠一系列制度、流程和工具，采用在岗、脱岗、轮岗等方式对在职员工尤其是老员工进行专业和领导力培训，持续提升其能力、格局和理念，以及规模变大对他们更高的能力要求；依靠一系列制度、流程和工具，严格招聘，为企业持续补充德才兼备的“新鲜血液”，快速满足企业发展对新的能力需求，并可有效激活沉淀层，推动组织变革；依据岗位能力要求标准，合理配置人才，用其所长、避其所短，实现人岗匹配。
人力资源管理体系解决“愿不愿”的主要方式包括：采用科学的岗位评估、专业能力评级和绩效考核手段，对员工的价值创造进行公平、公正的评价；科学、合理地对多种价值分配方式如固定工资、奖金、津贴、福利、股票期权、社会荣誉甚至发展机会进行搭配组合，因人制宜地满足核心员工的多层次需求；推进关键岗位后备人才队伍建设，提高组织对关键岗位人才的管控能力，这对提升企业执行力至关重要。
除了通过人力资源职能管理的手段以外，是否能够通过机制和制度设计，持续提升现有管理人员的领导力和人力资源管理技能，使其真正承担起人力资源管理的第一责任，这对于解决个人“能不能、愿不愿”的问题同样非常关键。
從个人执行力、组织执行力到战略执行力，这是执行力发展的三阶段。就中国大多数规模化民营企业来说，责任混乱、流程不畅，决策、协同、绩效和人力资源管理体系尚处缺失或发育阶段，这一现状决定了大多数企业还处于由个人执行力向组织执行力转型阶段，转型还是“主旋律”。超越转型阶段，在没有夯实组织执行力的情况下而试图构建“战略驱动型组织”，其结果往往是事倍功半。