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【摘要】在商业银行实施EVA管理,不仅是建立健全现代企业制度的重要手段,更是实现股东价值最大化经营目标的坚实基础和适应激烈市场竞争、促进各项业务持续健康发展的有效保证。本文通过分析商业银行EVA的计量方法和基于EVA的价值管理体系的设计框架,对如何完善商业银行EVA价值管理的方向进行了探讨。
【关键词】价值管理 EVA 银行业
EVA(Economic Value Added,即经济增加值)起源于剩余收益理论,它的提出和推广是由美国斯特恩-斯图尔特管理咨询公司(Stern Stewart Co.)进行的。EVA是衡量经济组织价值和财富创造的度量标准。从数量角度说,EVA等于税后净营业利润减去债务和股本成本后的余额,是全部资本收益补偿全部资本成本后的经济利润。传统业绩评价方法忽视了股权资本成本,而EVA考虑了企业所有投入资金的资本成本,是比较成熟的且较具综合性的评估企业业绩的指标。它反映了一个公司在经济意义而非会计意义上是否盈利,反映出公司营运的真实情况及股东价值的创造或毁损程度。
一、商业银行实施EVA管理的必要性分析
1、是商业银行建立健全现代企业制度的重要手段。现代企业制度的核心是有效的公司治理结构。首先,EVA作为一种先进的管理体系,以股东投资回报为基础,把股东的利益放在第一位,突出体现了现代公司应当具备的最基本的理念──为股东创造最大的价值;其次,EVA管理体系按照科学的模式恰当地分配控制权和剩余索取权,充分体现了“两权一致”的理念;最后,EVA体系很好地实现了“激励兼容”,它把企业行为主体的经理人追求自身利益最大化的行为,有效地统一到创造股东财富最大化的经营活动上来,从而将公司内各行为主体的逐利行为转化到谋取公司共同利益的行动上。
2、是商业银行实现股东价值最大化经营目标的坚实基础。EVA代表了股东财富的增减变化情况,是衡量股东价值最大化的有效指标,也是将银行各项财务目标统一到实现价值最大化上来的有效工具。国际先进商业银行推行以EVA最大化为目标的管理并非简单地树立EVA的概念,而是将全行的管理体系、评价体系和激励制度有机地建立在EVA的分解和度量之上,甚至将EVA所内含的理念体系上升到企业文化高度。因此,EVA管理是商业银行实现股东价值最大化经营目标的坚实基础。
3、是商业银行适应激烈市场竞争、促进各项业务持续健康发展的有效保证。随着我国与世界经济一体化程度的日益加深,来自国外的同业竞争压力越来越威胁到我国商业银行的生存与发展,国外银行科学有效的经营管理、先进的业绩考评体系等形成了强大的综合竞争力,如果商业银行继续以前的经营管理方式,是无法迎接来自国际金融市场的挑战的。EVA作为评价现代企业经营绩效的核心指标,是当今企业经营管理领域先进的经营管理理念之一。以EVA为基础的绩效评价体系和激励约束体系的有效性已被国际众多现代企业的经营管理实践所证实,它们为这些企业的快速发展、稳健运营和价值创造提供了不竭的机制性动力。因此,为把商业银行加快建设成为具有国际竞争力的现代金融企业,促进各项业务的持续健康发展,实施EVA管理则是迈向这一目标的必然选择。
二、商业银行的EVA计量方法
1、债务资本的调整。对商业银行来说,存款利息支出既属于债务成本,也是占比很大的产品经营支出,因为
作为利息支出的存款类业务可以理解成是银行销售的一种商品。因此商业银行在计算税后净营业利润时,包含了利息支出,其实这样并不改变EVA的实质,也不影响EVA的计算结果,而且在计算资本成本率时,不必计算债务资本成本,而只计算股东资本成本,这样使得加权资本成本的计算变得简便,操作起来也方便。
2、权益资本的调整。商业银行是经营货币商品的特殊企业,其企业性质与一般企业相比有三个特性:一是商业银行实行统一法人体制,实行“统一管理、分类授权、统负盈亏、分级考核”的财务管理体制,权益资本全部集中于总行管理使用;二是银行的负债与权益的比例很小,筹资结构不是银行财务管理的重点,它对银行价值的影响基本可以忽略;三是银行生存的关键是风险而非现金流,财务管理的核心是风险管理,银行资本的主要作用是抵御风险,其规模应与风险匹配。鉴于上述三点原因,银行的负债可以不作为资本考虑,负债成本就是运营成本,在税后净利润中体现,银行实际需要的资本应是与风险水平相匹配的资本,因此商业银行在应用EVA理论时引入了“经济资本”这一概念,并在计量EVA时采取以经济资本替代实收资本的做法。经济资本是从风险角度计算的银行资本应保有额,是银行用以衡量和防御非预期损失的一种虚拟资本,它描述的是一家银行抵御“非预期损失”引起的“业务震动”的能力。商业银行引入经济资本实际上是为了衡量银行经营活动中的实际资本要求,从而有利于银行的各项管理。具体计量资本成本的公式可表述为:资本成本=经济资本×经济资本成本率。其中,经济资本成本率是假定经济资本作为生产要素必须满足的硬性成本约束,也即行业的社会平均回报水平,反映的是经济资本占用的机会成本。
3、会计利润的调整。每个企业都有自己量身定做的EVA计算公式,在会计利润的基础上,商业银行对内部管理费、所得税等重要因素进行了调整。主要调整项目如下:内部管理费:指总行或上级行收取的因其对下行驶管理职能所发生的管理成本以及由其统一支付的、应由下级行承担的财务支出。内部管理费以各分行资产规模、账户数量及被检查出的违纪金额等作为计收的依据。内部管理费由各分行根据总行计算结果在账面列支,构成税前利润的扣减项。所得税:商业银行所得税采取“统一管理与分级负责”相结合的管理体制,统一管理是指总行统一制定全行所得税政策、制度和规章,统一进行年度所得税汇算清缴与账务处理,统一披露全行所得税信息,分级负责是指各级行负责辖内所得税工作的组织与管理,如定期申报所得税、接受当地税务部门监管等,因此,各分行的会计利润是不含所得税支出的税前利润,为了正确考核各分行的经营绩效,总行在计量EVA时扣减了所得税成本,并根据财政部、国家税务总局相关要求,以各分行超出税前列支标准的成本合计与免交所得税的收入合计的轧差数,对应纳税所得额进行调整。另外,商业银行对于通常需要调整的研发成本、广告和促销成本、员工培训和开发成本以及科技项目投资没有进行调整,原因在于根据商业银行费用支出和投资特点,大额研发费、广告促销费、员工培训费以及科技项目投资主要集中在总行,分行有关支出在其费用总额中占比较小且比较稳定,按照重要性原则和非常规性原则,可以对这部分支出不做调整。
三、商业银行以EVA为核心的价值管理体系的设计框架
商业银行以EVA为核心的价值管理体系的设计框架,如图1所示:
如图2所示,商业银行以EVA为核心的价值管理体系有三个依次递进的层次构成,即以EVA评价指标为核心,以EVA评价指标体系为基础,以EVA价值管理体系为目标。
以EVA评价指标为核心,是因为EVA指标与股东价值具有密切的联系,是目前最为成熟的反映股东价值创造的计量指标之一。EVA指标需要进一步地分解,从而建立起与价值驱动因素的联系,在此基础上形成EVA评价指标体系。EVA仅仅是财务指标,一方面难以涵盖价值创造的所有过程,限制了EVA的应用层次和范围,另一方面管理业绩评价主体难以了解影响股东价值创造的关键因素,管理者也无法把握价值创造的全过程。引入BSC(Balanced Scorecard,即平衡计分卡)理论,将EVA与BSC进行整合,管理者可以分析EVA的价值驱动因素,理解股东价值创造的具体过程,了解日常经营和财务决策中有哪些因素对股东价值创造的影响最大,掌握实现股东价值最大化的途径,从而有效配置资源,做出合理决策,形成价值创造共识。在EVA的价值驱动因素的确定和衡量上,商业银行使用了财务和非财务指标相结合的关键业绩指标KPI(Key Performance Indicators),形成了评价综合业绩的KPI指标体系。
在EVA评价指标体系的基础上,商业银行形成了以EVA为核心的价值管理体系。目前该价值体系主要应用在两个领域,一个是综合业绩评价,一个是财务资源配置,分别形成了以EVA为核心的综合业绩评价体系和以EVA为核心的财务资源配置体系(即激励体系)。
综合业绩评价体系的构建思路是将EVA和BSC进行整合,以EVA为业绩评价的基本指标,以BSC为载体,建立驱动价值提升的关键指标体系,并将该体系加权计分,作为EVA的修正指标;以修正后的EVA值为业绩评价指标,对责任单位进行评价。目前商业银行综合业绩评价体系所运用的政策工具主要有:等级行评定办法、一级分行KPI考核办法等。
财务资源配置体系的构建思路是运用现代EVA红利计划的理论基础,以超额的EVA增量作为激励的关键变量,结合商业银行的战略转型目标,区分业务种类进行差异化激励;对当前不创造EVA或EVA创造不充足但关乎全行核心竞争力提升和可持续发展能力的战略业务,进行专项激励费用配置;设立类似红利银行的“奖金池”制度,对薪酬分配进行适当调节。目前商业银行财务资源配置体系所运用的政策工具主要有:EVA挂钩绩效薪酬分配政策、战略性业务激励费用配置政策和奖金池制度等。
四、对商业银行EVA价值管理实践的思考
1、EVA与KPI的有机融合是完善EVA价值管理体系的关键。按照美国Stern Stewart Co.公司的观点,实施EVA管理模式的公司,为了避免指标间的冲突,应该抛弃其他指标体系,将考评完全聚焦到EVA上,然而,不少实践表明,“完全聚焦EVA”的做法是有问题的、难以为继的。EVA虽是评价企业价值创造的理想指标,但它本质上仍属于财务指标,无法摆脱会计数据滞后性的缺陷,无法对价值创造的动因和过程进行评价,因此,实施EVA管理应注重EVA与KPI的有机融合。商业银行KPI指标体系是在EVA与BSC相互补充、取长补短的基础上整合形成的,该指标体系不仅强调了以价值创造为取向的结果,而且获得了对价值变动的动因、过程的分析,明确了解决问题的方向,而且更重要的是将企业的长期战略和短期行为结合起来,提升了企业创造长期财富的能力。KPI指标体系以EVA为起点,按EVA的驱动因素将其一级级地分解为财务指标和非财务指标,形成一个涉及企业方方面面的综合监测与评价体系,最终以EVA为终点,将其作为检验企业战略或使命成功与否的标准,因此,EVA是一个从聚焦到融合再到聚焦的过程,与KPI的融合,是完成它最后聚焦的关键。
2、EVA考核激励的向下渗透应适宜有度。EVA考核激励应该有一个合适的渗透度,并非一定要像一些EVA倡导者所言的那样“进行到底”,要根据企业的实际情况量力而为。具体到商业银行的实践,EVA的考核激励主要应用于总行对一级分行的管理层面,在总行对一级分行的EVA挂钩绩效薪酬分配政策中,以EVA 作为财务资源配置的唯一依据,但在一级分行对基层行层面的考核激励中,EVA并没有渗透到底,而是主要采用与EVA价值驱动因素指标相挂钩的办法。这里面主要有两个原因,一是信息基础问题,商业银行的信息化程度不够完善,尚未形成覆盖全行的信息系统,某些计量EVA的基础数据只在一级分行层面才能获取,基层行因难以取得计量EVA的基础数据而无法自行计量出EVA,若硬性用EVA进行考核激励,则缺乏透明度,也不利于基层行在业务经营中进行预期和把握;二是资源共享问题,随着管理层次的降低,行际之间共用资源的情况会增加,这些资源可能是渠道资源、人力资源、客户资源等,共用资源难以在行际之间合理地划分,这为行际EVA贡献的度量制造了困难,在共用资源的分配问题没有合理解决的情况下,行际的EVA信息可能会失真,硬性地将不准确的EVA结果和员工薪酬进行挂钩,不但容易挫伤员工的积极性,更不利于基层行内部的管理决策。因此,实施EVA管理,应根据企业的实际情况决定向下渗透的程度。
3、积极推进EVA的横向绩效评价是打造一个覆盖整体的EVA管理体系的必然选择。在商业银行以EVA为核心的价值管理体系中,除纵向的层级绩效评价体系外,横向的具体到部门、产品和岗位的绩效评价体系也是不可分割的重要组成部分。建立EVA横向绩效考评体系,是为了做到与纵向机制的有机结合,更好地传导纵向的经营思想和分配原则,打造一个覆盖整体的EVA价值管理体系。特别是在基层网点推进价值管理,应将以EVA为核心的纵向层级考核体系转换为具体的横向岗位绩效考核指标体系,以EVA为横向评价各部门、产品、岗位效益贡献的核心标准,并根据这一标准的贡献大小进行绩效工资在横向部门、产品和岗位间的分配,这样,才能够将价值最大化的目标分解落实到具体的部门、产品、岗位绩效考评中去,才能够将各部门、各岗位的经营行为和工作力量统一到价值最大化这个目标上来,以EVA为核心的价值管理体系才真正是一个覆盖机构、部门、产品、岗位等不同具体对象的完善的管理体系。
【参考文献】
[1] 王波:经济增加值理论及在我国上市公司应用的研究[M].经济科学出版社,2007.
[2] 黄卫伟、李春瑜:EVA管理模式[M].经济管理出版社,2005.
[3] 池国华:EVA管理业绩评价系统模式[M].科学出版社,2008.
[4] Irv Beiman、Yong-Ling Sun:平衡计分卡中国战略实施[M].机械工业出版社,2004.
【关键词】价值管理 EVA 银行业
EVA(Economic Value Added,即经济增加值)起源于剩余收益理论,它的提出和推广是由美国斯特恩-斯图尔特管理咨询公司(Stern Stewart Co.)进行的。EVA是衡量经济组织价值和财富创造的度量标准。从数量角度说,EVA等于税后净营业利润减去债务和股本成本后的余额,是全部资本收益补偿全部资本成本后的经济利润。传统业绩评价方法忽视了股权资本成本,而EVA考虑了企业所有投入资金的资本成本,是比较成熟的且较具综合性的评估企业业绩的指标。它反映了一个公司在经济意义而非会计意义上是否盈利,反映出公司营运的真实情况及股东价值的创造或毁损程度。
一、商业银行实施EVA管理的必要性分析
1、是商业银行建立健全现代企业制度的重要手段。现代企业制度的核心是有效的公司治理结构。首先,EVA作为一种先进的管理体系,以股东投资回报为基础,把股东的利益放在第一位,突出体现了现代公司应当具备的最基本的理念──为股东创造最大的价值;其次,EVA管理体系按照科学的模式恰当地分配控制权和剩余索取权,充分体现了“两权一致”的理念;最后,EVA体系很好地实现了“激励兼容”,它把企业行为主体的经理人追求自身利益最大化的行为,有效地统一到创造股东财富最大化的经营活动上来,从而将公司内各行为主体的逐利行为转化到谋取公司共同利益的行动上。
2、是商业银行实现股东价值最大化经营目标的坚实基础。EVA代表了股东财富的增减变化情况,是衡量股东价值最大化的有效指标,也是将银行各项财务目标统一到实现价值最大化上来的有效工具。国际先进商业银行推行以EVA最大化为目标的管理并非简单地树立EVA的概念,而是将全行的管理体系、评价体系和激励制度有机地建立在EVA的分解和度量之上,甚至将EVA所内含的理念体系上升到企业文化高度。因此,EVA管理是商业银行实现股东价值最大化经营目标的坚实基础。
3、是商业银行适应激烈市场竞争、促进各项业务持续健康发展的有效保证。随着我国与世界经济一体化程度的日益加深,来自国外的同业竞争压力越来越威胁到我国商业银行的生存与发展,国外银行科学有效的经营管理、先进的业绩考评体系等形成了强大的综合竞争力,如果商业银行继续以前的经营管理方式,是无法迎接来自国际金融市场的挑战的。EVA作为评价现代企业经营绩效的核心指标,是当今企业经营管理领域先进的经营管理理念之一。以EVA为基础的绩效评价体系和激励约束体系的有效性已被国际众多现代企业的经营管理实践所证实,它们为这些企业的快速发展、稳健运营和价值创造提供了不竭的机制性动力。因此,为把商业银行加快建设成为具有国际竞争力的现代金融企业,促进各项业务的持续健康发展,实施EVA管理则是迈向这一目标的必然选择。
二、商业银行的EVA计量方法
1、债务资本的调整。对商业银行来说,存款利息支出既属于债务成本,也是占比很大的产品经营支出,因为
作为利息支出的存款类业务可以理解成是银行销售的一种商品。因此商业银行在计算税后净营业利润时,包含了利息支出,其实这样并不改变EVA的实质,也不影响EVA的计算结果,而且在计算资本成本率时,不必计算债务资本成本,而只计算股东资本成本,这样使得加权资本成本的计算变得简便,操作起来也方便。
2、权益资本的调整。商业银行是经营货币商品的特殊企业,其企业性质与一般企业相比有三个特性:一是商业银行实行统一法人体制,实行“统一管理、分类授权、统负盈亏、分级考核”的财务管理体制,权益资本全部集中于总行管理使用;二是银行的负债与权益的比例很小,筹资结构不是银行财务管理的重点,它对银行价值的影响基本可以忽略;三是银行生存的关键是风险而非现金流,财务管理的核心是风险管理,银行资本的主要作用是抵御风险,其规模应与风险匹配。鉴于上述三点原因,银行的负债可以不作为资本考虑,负债成本就是运营成本,在税后净利润中体现,银行实际需要的资本应是与风险水平相匹配的资本,因此商业银行在应用EVA理论时引入了“经济资本”这一概念,并在计量EVA时采取以经济资本替代实收资本的做法。经济资本是从风险角度计算的银行资本应保有额,是银行用以衡量和防御非预期损失的一种虚拟资本,它描述的是一家银行抵御“非预期损失”引起的“业务震动”的能力。商业银行引入经济资本实际上是为了衡量银行经营活动中的实际资本要求,从而有利于银行的各项管理。具体计量资本成本的公式可表述为:资本成本=经济资本×经济资本成本率。其中,经济资本成本率是假定经济资本作为生产要素必须满足的硬性成本约束,也即行业的社会平均回报水平,反映的是经济资本占用的机会成本。
3、会计利润的调整。每个企业都有自己量身定做的EVA计算公式,在会计利润的基础上,商业银行对内部管理费、所得税等重要因素进行了调整。主要调整项目如下:内部管理费:指总行或上级行收取的因其对下行驶管理职能所发生的管理成本以及由其统一支付的、应由下级行承担的财务支出。内部管理费以各分行资产规模、账户数量及被检查出的违纪金额等作为计收的依据。内部管理费由各分行根据总行计算结果在账面列支,构成税前利润的扣减项。所得税:商业银行所得税采取“统一管理与分级负责”相结合的管理体制,统一管理是指总行统一制定全行所得税政策、制度和规章,统一进行年度所得税汇算清缴与账务处理,统一披露全行所得税信息,分级负责是指各级行负责辖内所得税工作的组织与管理,如定期申报所得税、接受当地税务部门监管等,因此,各分行的会计利润是不含所得税支出的税前利润,为了正确考核各分行的经营绩效,总行在计量EVA时扣减了所得税成本,并根据财政部、国家税务总局相关要求,以各分行超出税前列支标准的成本合计与免交所得税的收入合计的轧差数,对应纳税所得额进行调整。另外,商业银行对于通常需要调整的研发成本、广告和促销成本、员工培训和开发成本以及科技项目投资没有进行调整,原因在于根据商业银行费用支出和投资特点,大额研发费、广告促销费、员工培训费以及科技项目投资主要集中在总行,分行有关支出在其费用总额中占比较小且比较稳定,按照重要性原则和非常规性原则,可以对这部分支出不做调整。
三、商业银行以EVA为核心的价值管理体系的设计框架
商业银行以EVA为核心的价值管理体系的设计框架,如图1所示:
如图2所示,商业银行以EVA为核心的价值管理体系有三个依次递进的层次构成,即以EVA评价指标为核心,以EVA评价指标体系为基础,以EVA价值管理体系为目标。
以EVA评价指标为核心,是因为EVA指标与股东价值具有密切的联系,是目前最为成熟的反映股东价值创造的计量指标之一。EVA指标需要进一步地分解,从而建立起与价值驱动因素的联系,在此基础上形成EVA评价指标体系。EVA仅仅是财务指标,一方面难以涵盖价值创造的所有过程,限制了EVA的应用层次和范围,另一方面管理业绩评价主体难以了解影响股东价值创造的关键因素,管理者也无法把握价值创造的全过程。引入BSC(Balanced Scorecard,即平衡计分卡)理论,将EVA与BSC进行整合,管理者可以分析EVA的价值驱动因素,理解股东价值创造的具体过程,了解日常经营和财务决策中有哪些因素对股东价值创造的影响最大,掌握实现股东价值最大化的途径,从而有效配置资源,做出合理决策,形成价值创造共识。在EVA的价值驱动因素的确定和衡量上,商业银行使用了财务和非财务指标相结合的关键业绩指标KPI(Key Performance Indicators),形成了评价综合业绩的KPI指标体系。
在EVA评价指标体系的基础上,商业银行形成了以EVA为核心的价值管理体系。目前该价值体系主要应用在两个领域,一个是综合业绩评价,一个是财务资源配置,分别形成了以EVA为核心的综合业绩评价体系和以EVA为核心的财务资源配置体系(即激励体系)。
综合业绩评价体系的构建思路是将EVA和BSC进行整合,以EVA为业绩评价的基本指标,以BSC为载体,建立驱动价值提升的关键指标体系,并将该体系加权计分,作为EVA的修正指标;以修正后的EVA值为业绩评价指标,对责任单位进行评价。目前商业银行综合业绩评价体系所运用的政策工具主要有:等级行评定办法、一级分行KPI考核办法等。
财务资源配置体系的构建思路是运用现代EVA红利计划的理论基础,以超额的EVA增量作为激励的关键变量,结合商业银行的战略转型目标,区分业务种类进行差异化激励;对当前不创造EVA或EVA创造不充足但关乎全行核心竞争力提升和可持续发展能力的战略业务,进行专项激励费用配置;设立类似红利银行的“奖金池”制度,对薪酬分配进行适当调节。目前商业银行财务资源配置体系所运用的政策工具主要有:EVA挂钩绩效薪酬分配政策、战略性业务激励费用配置政策和奖金池制度等。
四、对商业银行EVA价值管理实践的思考
1、EVA与KPI的有机融合是完善EVA价值管理体系的关键。按照美国Stern Stewart Co.公司的观点,实施EVA管理模式的公司,为了避免指标间的冲突,应该抛弃其他指标体系,将考评完全聚焦到EVA上,然而,不少实践表明,“完全聚焦EVA”的做法是有问题的、难以为继的。EVA虽是评价企业价值创造的理想指标,但它本质上仍属于财务指标,无法摆脱会计数据滞后性的缺陷,无法对价值创造的动因和过程进行评价,因此,实施EVA管理应注重EVA与KPI的有机融合。商业银行KPI指标体系是在EVA与BSC相互补充、取长补短的基础上整合形成的,该指标体系不仅强调了以价值创造为取向的结果,而且获得了对价值变动的动因、过程的分析,明确了解决问题的方向,而且更重要的是将企业的长期战略和短期行为结合起来,提升了企业创造长期财富的能力。KPI指标体系以EVA为起点,按EVA的驱动因素将其一级级地分解为财务指标和非财务指标,形成一个涉及企业方方面面的综合监测与评价体系,最终以EVA为终点,将其作为检验企业战略或使命成功与否的标准,因此,EVA是一个从聚焦到融合再到聚焦的过程,与KPI的融合,是完成它最后聚焦的关键。
2、EVA考核激励的向下渗透应适宜有度。EVA考核激励应该有一个合适的渗透度,并非一定要像一些EVA倡导者所言的那样“进行到底”,要根据企业的实际情况量力而为。具体到商业银行的实践,EVA的考核激励主要应用于总行对一级分行的管理层面,在总行对一级分行的EVA挂钩绩效薪酬分配政策中,以EVA 作为财务资源配置的唯一依据,但在一级分行对基层行层面的考核激励中,EVA并没有渗透到底,而是主要采用与EVA价值驱动因素指标相挂钩的办法。这里面主要有两个原因,一是信息基础问题,商业银行的信息化程度不够完善,尚未形成覆盖全行的信息系统,某些计量EVA的基础数据只在一级分行层面才能获取,基层行因难以取得计量EVA的基础数据而无法自行计量出EVA,若硬性用EVA进行考核激励,则缺乏透明度,也不利于基层行在业务经营中进行预期和把握;二是资源共享问题,随着管理层次的降低,行际之间共用资源的情况会增加,这些资源可能是渠道资源、人力资源、客户资源等,共用资源难以在行际之间合理地划分,这为行际EVA贡献的度量制造了困难,在共用资源的分配问题没有合理解决的情况下,行际的EVA信息可能会失真,硬性地将不准确的EVA结果和员工薪酬进行挂钩,不但容易挫伤员工的积极性,更不利于基层行内部的管理决策。因此,实施EVA管理,应根据企业的实际情况决定向下渗透的程度。
3、积极推进EVA的横向绩效评价是打造一个覆盖整体的EVA管理体系的必然选择。在商业银行以EVA为核心的价值管理体系中,除纵向的层级绩效评价体系外,横向的具体到部门、产品和岗位的绩效评价体系也是不可分割的重要组成部分。建立EVA横向绩效考评体系,是为了做到与纵向机制的有机结合,更好地传导纵向的经营思想和分配原则,打造一个覆盖整体的EVA价值管理体系。特别是在基层网点推进价值管理,应将以EVA为核心的纵向层级考核体系转换为具体的横向岗位绩效考核指标体系,以EVA为横向评价各部门、产品、岗位效益贡献的核心标准,并根据这一标准的贡献大小进行绩效工资在横向部门、产品和岗位间的分配,这样,才能够将价值最大化的目标分解落实到具体的部门、产品、岗位绩效考评中去,才能够将各部门、各岗位的经营行为和工作力量统一到价值最大化这个目标上来,以EVA为核心的价值管理体系才真正是一个覆盖机构、部门、产品、岗位等不同具体对象的完善的管理体系。
【参考文献】
[1] 王波:经济增加值理论及在我国上市公司应用的研究[M].经济科学出版社,2007.
[2] 黄卫伟、李春瑜:EVA管理模式[M].经济管理出版社,2005.
[3] 池国华:EVA管理业绩评价系统模式[M].科学出版社,2008.
[4] Irv Beiman、Yong-Ling Sun:平衡计分卡中国战略实施[M].机械工业出版社,2004.