论文部分内容阅读
海底捞要上市了。
2018年5月，海底捞向港交所递交招股书。从最初的4张桌子、几个员工，到现在5万名员工、年营收106.37亿元，海底捞走过了24年光阴，终于做成全球最大的中式餐饮连锁品牌。
海底捞最值得称道的是服务。各类连锁、依赖人力的企业，都把它奉作人资标杆。就连科技型企业华为、小米也曾号召员工向海底捞学习。
“人”是管理体系中变数最大的元素。相比产品研发、品牌营销、供应链与股权顶层设计等方面，对人的成功管理才是海底捞最核心的竞争力。
海底捞追求极致服务。2017年，其员工成本达到31.2亿元，占整体成本29.3%；单店配备100～150名员工，在行业内属于较高水平。
但与其他劳动密集型企业类似，海底捞在员工管理与考核方面走过许多弯路。
海底捞曾痴迷于KPI。创始人张勇总结，KPI不是越细越好，有了管理与被管理，人的行为往往会失常。
我们曾规定，客人杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分（服务人员考核分）。
结果，客人说豆浆不喝了，但服务员一定要加上；只要有客人来，都送一块眼镜布。最搞笑的是手机套，客人说不用、真的不用，但服务员趁客人不注意也要把手机抓过来套上，因为不套会被扣分。
张勇总结，每一个KPI指标背后，都有一个复仇的女神在某个地方等着你。
后来，他们将服务人员考核从服务细节调整为翻台率，因为“翻台率高能从侧面证明服务好，翻台率高也代表能赚钱”。
有一天，在电梯间里，听到一个四川人跟另外几个四川人讲：“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼，你不订是绝对没位置的！你订了座晚去几分钟，也是没位置的！”我很纳闷，怎么晚几分钟就没位置呢，这不是侵犯客户利益吗，故意让客户不满意吗？
后来内部一问才知道，问题出在考核指标。预订的客人不一定准点来，但现场还有客人在排队。空台等候你的话，翻台率就少了一轮。
翻台率考核让张勇“崩溃”了，找不到考核的指标了。
经过长时间的思考，张勇提出一个观点：在餐饮行业里，真正起决定性作用的不是KPI硬性指标，而是许多不具体的柔性指标。客户满意度不能用硬性指标去衡量，但是可以被人们感知。
海底捞最终选择了去掉所有KPI，转而派出1 800名“神秘人”进行现场“感知考核”。所有的门店都会形成ABC三种评价：A级是要表彰的，B级“你就在这儿待着”，C级需要辅导。“但是我不会扣你钱，会给你一定的辅导期，超过辅导期依然干不好，这个店长就要被淘汰。”
除此之外，张勇在海底捞引入“计件工资”制度，员工干得越多，工资越多。
计件工资的反面，就是依靠“亲情管理”“情怀管理”感动员工。张勇在管理实践中发现，后者不能对抗“非正式组织”带来的无形压力。
一个员工在那使劲擦玻璃，其他员工都在聊天。擦玻璃的员工说，大家加把劲吧。其他人却说，“你先进嘛”。那哥们一下就不吭声了。
先进员工可能拿了奖状或者一点奖金，但是他要承受非正式组织带来的无形压力。
我见过一个小伙子，干得很起劲，想要提拔他。结果经理说不用提，他已经辞职走了。真相就是，吧台的小姑娘已经明确告诉他了：“不要在这儿这么表现了，我已经有男朋友了。”
张勇对“非正式组织”的负面效果深有感触：“我想了那么多激励措施，做了那么多亲情化举动，还跟他们讲情怀和梦想，结果却输给了一个前台小妹。”
既然如此，计件工资则可以避免一些“非正式组织”带来的负面。“每个人干多少你就挣多少，一下就简单了。”
无论是去掉KPI，还是搞计件工资，张勇始终在强调管理有模式、无定式，讲严谨性，也讲艺术性。这一切绕不开人性，把员工当人看，才能把服务做到极致。
2016年，海底捞重组了内部结构，将人员分为四个部分，包括总部、教练、抱团小组、餐厅。
总部
总部有效地管控餐厅管理的关键环节，包括食品安全、供应商选择及管理、法律、资讯科技、财务及餐厅扩张战略。
在餐饮企业，管理门店决定门店存活率，新开门店决定营收规模，而其中的关键角色就是店长。在教练、抱团小组、餐厅的组织结构设计中，海底捞都强调了店长角色的作用。
教练团队
店长在管理餐厅日常营运方面高度自主且灵活，并且以其选择的教练组为餐厅提供指引及支持。
海底捞的多数教练曾担任店长或拥有在餐厅工作的丰富经验，部分为全职教练，而其他亦可能在总部担任部门主管。目前，海底捞共设13个教练。
教练组在新店开拓战略、员工发展及晋升、绩效评估、工程、产品开发等为餐厅提供支持服务，并且直接向首席运营官报告。
抱团小组
公司一般要求区域内餐厅与其邻近餐厅形成一个“抱团小组”。它们通常包括5～18家餐厅（通常以存在师徒关系的门店为主），并以有能力的店长（通常是小组内各门店店长的师傅）担任“组长”。抱团小组内餐厅互帮互助，拓展及经营新店，并进行落后店的辅导。
海底捞目前已成立37个抱团小组，涵盖超过300 家餐厅。
餐厅层面
餐厅的日常营运由店长管理，负责员工考核及晋升，并获鼓励挖掘有才干的徒弟成为店长，支持自下而上驱动的扩张。同时，店长要负责每天检查餐厅的营运情况，处理客户投诉及紧急情况，每周召开员工会议并审查财务及绩效指标。
按照要求，店长必须执行公司制定的一套规则，这些规则主要涉及人力资源管理、食品安全、现金管理及新餐厅开发。除该规则外，于经营餐厅方面，店长拥有高度的自主及决策权。 负责单店日常经营、参与制定区域经营策略、培养及选拔新店长，海底捞对店长的倚重超出餐饮企业平均水平。
这源于“销售冠军模式”。店长就是销售冠军，放大销冠的经验与方法论，并广为复制，就是“成功模板”的标准化与复制——不但成就一个店的业绩，也能成就其他所有被复制店的业绩。
基于上述思路，海底捞把总部最重要的工作“新店拓张”也主要交付给一线店长负责，这在餐饮行业头部公司里颇为独特。
拓展计划、选址及发展
公司鼓励店长向总部提交新餐厅提案，包括后备店经理、建议餐厅员工团队及潜在餐厅选址。店长一般会在与其抱团小组进行内部讨论及规划后呈交此等新餐厅提案。
公司总部与战略拓展教练组一起对店长的新餐厅提案进行评估及管理整体战略拓展，并要求店长每2年开设一家新餐厅。此外，亦从以下方面考虑积极寻求开设新餐厅，如可用的经营新餐厅的后备店经理（该等人员大部分为内部培养）、新市场的潜力等。
同时，海底捞对店长的薪酬设计分为A、B两种：
A：自己所管理餐厅利润的2.8%；
B：自己所管理餐厅利润的0.4%+徒弟管理餐厅利润的3.1%+徒孙管理餐厅利润的1.5%。
一般情况下，店长都会选择B方案。这样的薪酬设计看似简单，实际却直击人性的本质——“徒弟”的努力奋斗有直接回报，即成为新的店长，为此“徒弟”必须与“师傅”一起努力提高老店的业绩，争取从“神秘人”那里拿到A评级。店长作为“师傅”培养“徒弟”，也有直接的回报，培养的新店长越多薪酬越多，“徒弟 ”的“徒弟”越多薪酬也越多。
海底捞的创始人张勇通过多次绩效改革，终于找到了适合企业发展的最佳方案。
因此，海底捞不存在严重的“员工竞争”问题。同时，员工自发带有拓张意识，店长更希望培养新店长，而不是自己出去创业搞新火锅店。
从一名拿计件工资的新人员工，到能拿“两级返利”的新店长，海底捞设计了一套自下而上的员工培训制度。
门店就是一所“技校”，每位员工刚入职，就会被分配一名资深员工进行辅导。他们需要从初级的杂工、清洁工做起，逐渐积累经验并接受额外培训。
如一切顺利，初级员工会升级为中级员工，包括洗碗工及备菜员；高级员工，包括服务员及食品安全人员。从高级员工起，员工拥有给客户免单的权利。
从高级员工到店长，还需7个步骤，平均耗时4年。
第一步，师傅提名，内部培训；
第二步，考试；
第三步，担任并胜任至少10个岗位；
第四步，前往“海底捞大学”参加培训，接受总部评估（海底捞大学是一个流动的班级，一次开班约30～40个学员，主要讲制度和案例）；
第五步，升为大堂经理；
第六步，店长提名大堂经理，再度接受“海底捞大学”培训，再次接受总部评估；
第七步，成为储备店长。
当员工成为新店长，就可以去“开疆拓土”。海底捞每开一家新店，主要由老店长以及储备店长提出申请，随后总部的教练会从储备店长中选出新店长，并和这个新店的店长一起进行后续建设。
海底捞目前共有320名现任店长和超过200名储备店长。这些数据在财报上没有体现，但却是海底捞最核心的资产。
海底捞店长的产生过程，让每一名员工看到上升通道与希望。它还有一个员工自我推荐制度，鼓励一些有热情、有能力的员工毛遂自荐，获得高一级的岗位。海底捞在选择晋升人员时，也会根据申请名单进行筛选，这样既节省了企业被动考察员工的成本，又能够在某一个岗位突然有空缺的时候迅速找到合适的人选。
海底捞的絕大数店长都是自产自销，从基层而来。一名从洗碗工、服务员成长起来的店长，不但对餐厅经营的各个环节了然于胸，而且这类干部绝对不存在和企业文化不兼容的问题。
海底捞也曾引入大量大学生，从店长做起，但企业文化融入效果很差。如今，海底捞对人才不重学历，而是向基层员工倾斜发展机遇，反而收获良好效果。因此，海底捞逐渐形成一大原则：宁可放缓扩张速度，也不会盲目地从外面引进干部。
打通晋升通道，结合利益驱动，让底层员工自发地往上走；同时，老员工积极传帮带，深度参与门店扩张——双轮的人资驱动正是海底捞稳健扩张的原动力。
点评 张伟
北京大学金融与产业发展研究中心执行秘书长
餐饮连锁服务业能否做大的关键在于运营体系、运营能力与企业规模之间的匹配度。
其中，运营能力的关键是如何激发参与运营的人的积极性和主动性。海底捞提供了以下三个重要启示：第一，不是不要KPI指标，关键是KPI的指标如何科学设置？可能并不是运营中那些“显而易见”的东西（“服务细节”或“翻台率”），而是隐藏在服务过程最底层的东西（“客户满意度”）；
第二，不是不进行KPI考核，关键是对谁考核、如何考核？对一个庞大的商业服务机构而言，由总部“一插到底”的全员考核不仅是低效率的，甚至会出现“非组织对抗”这类“负效率”结果。对关键人物（店长）的考核机制提高了整体的考核效率；
第三，针对店长的晋升和分润机制产生了强大的“激励相容”效果，让关键人物自己激发出强大的“内驱力”和“带动力”，这就是事业合伙人的商业逻辑。
点评 钱栋玉
北清智库商学院管理实践教授
企业经营需要透过现象看本质：海底捞、西贝的成功之处都是抓住了餐饮行业做大做强的两大驱动力：一是成功地将产品标准化、工厂化；还有就是做好了“人”的管理。 对“人”的管理的核心是要顺应“人性”，海底捞把“用不好”的KPI管理转为特殊的顾客打分制。顺应人性突出表现则是把更多的管理资源和成本用在了“激励”员工上，当员工受到充分、及时和有效的激励时，管理自然事半功倍；
管人”也要“抓住牛鼻子”，即抓住工作的重点。组织能力建设的诀窍就是关键岗位的人才培养，而餐饮行业的关键岗位就在店长。在店长的培养上，我们看到了张勇作为创始人对于人性的洞察和乐于“长期”付出的精神，这或许才是海底捞成功的真正的本质。
民者，国之根也；员工者，企业之本也。共勉之。
点评 卢剑峰
湖南永鑫置业发展有限公司总经理
KPI要想成功，一定要以客户需求为导向。客户性情不一、千差万别，那么KPI不应僵化不变，好的KPI应灵活体现最能满足客户需求的业绩指标。
比如倒水，好的KPI应该是当客户需要倒水的时候去倒水，而不是严格要求，客户水剩多少的时候一定要在多少时间内添至多少。如果客户相谈正欢、意兴正浓，服务员死板地按照KPI要求去倒水，只能引起客户的反感和不良体验。所以KPI的数字和指标是死的，人是活的。KPI只能保障服务质量不发生批量性、大规模的倒退，不能保证有针对性、个性化的提升。
总之，不能不用KPI，也不能瞎用KPI。用普适性的固定KPI去保底，维持基本经营业绩，用个性化的KPI去提升竞争力、掌握核心优势。阴阳平衡、动静结合的KPI才是上乘的关键绩效指标管理。
点评 刘钰
北清资本联合创始人兼总裁
让赚钱的企业值钱，需要的是商业模式的突破与资本的助推。与此同时，让值钱的企业能成为做大的蛋糕，而不是吹大的肥皂泡，需要的就是落在实处的运营与执行能力。
而海底捞24年的坚守，和对人的专注，就是在餐饮服务业的“服务”二字上做足了文章。当大多数连锁店只在输出标准化餐品时，它却此基础上输出有温度的服务。而且，海底捞还在“资本进入前如何高效激活人，资本进入后如何持续凝聚人”两方面也做得堪为标杆。
这样一个有家的温度、有军队的执行力度、有与客户高效链达度的“传统企业”，被资本青睐可谓理所当然。
点评 商广兴
山东一路节能科技有限公司董事长
店长既是店面的主要负责人，又是总部的基层工作者。总部制定了好的管理方案，主要是靠基层（店长）去执行。执行是重点，执行难也是尽人皆知的，故店长的角色很重要。
他像一个带兵将军，把元帅制定的作战方案深刻理解后，就认真积极地去执行。店长必须具备如下三项能力：执行力、领导力、亲和力。把总部的管理模式，認真地落实到位，以身作则，让本店员工视店如家，视店长如家长，视顾客如家人，此店长才是合格的。
对公司来说也一样，也需要聘请部门经理或者总经理，共同制定一整套管理制度，让经理们（店长）去领导执行。
点评 刘杰
山东龙盛食品有限公司董事长
“人是管理体系中变量最大的元素”这句话，让人感触颇深。企业最重要的莫过于员工，这一点，海底捞做到了极致。
一是事业留人。一个好的管理者，要善于引导员工看到这个企业未来的前途所在。只有让员工看到希望，他们才会有积极性，打心里感觉有奔头。
二是待遇留人。提高待遇，不能简单地认为是加工资。最好的方法就是建立良好的工作激励机制，让有能力者能得到高薪，让他们的付出能看得见回报。只有做到“利益共享制”，才能实现多方共赢。
三是感情留人。即亲情管理、理性管理、人性化管理。既讲严谨性，也讲艺术性。要把员工当人看，而不是工作的机器。要关注他们的生活，实实在在地让他们深刻感受到家庭般的温暖，踏踏实实地为企业献计出力。
点评 刘浩
新疆宏远兴泰电子科技有限公司总经理
海底捞的核心竞争力不是服务，而是一套能激发员工创意、热情和积极性的独有的人力资源体系。这套层层迭代的人力资源体系提高了海底捞员工的忠诚度。这个忠诚度，实际上是员工用心服务顾客的基石。
从“销售冠军模式”和“店长晋升之路”中，我们看到了海底捞的员工都是从基层做起的，每一位店长都对经营环节了如指掌，充分融入了企业文化。这样的员工培养出的徒弟、徒孙，也在无形之中得到经验和企业文化的传授。
点评 金超
北清智库商学院管理实践教授
怎么看待内部晋升与空降兵？本质上是看人力资源来自内部积累提升，还是外部整合。
企业引进空降兵，似乎成功者较少。导致不少企业最后放弃了外部整合，只依靠内部培养，而内部资源又往往有限。
企业什么时候更需要空降兵？
如果需要带来新的视野、新的思想、新的方式、新的选择、突破企业既有的当下，那么空降兵的意义就比较明显。
如果需要更熟悉本公司文化、更高效执行本公司任务，那么借力空降兵，或许不如调用内部人力资源更有效。
为什么很多人高薪请来空降兵，却难以长期并肩？或许是空降兵认为，既然公司寄我厚望，我当然尽量去寻找需要否定的地方。而人力认为，公司现有的制度模式数百千人、数年都遵守，你凭什么来三天就指手画脚。
2018年5月，海底捞向港交所递交招股书。从最初的4张桌子、几个员工，到现在5万名员工、年营收106.37亿元，海底捞走过了24年光阴，终于做成全球最大的中式餐饮连锁品牌。
海底捞最值得称道的是服务。各类连锁、依赖人力的企业，都把它奉作人资标杆。就连科技型企业华为、小米也曾号召员工向海底捞学习。
“人”是管理体系中变数最大的元素。相比产品研发、品牌营销、供应链与股权顶层设计等方面，对人的成功管理才是海底捞最核心的竞争力。
张勇自述：去他的KPI
海底捞追求极致服务。2017年，其员工成本达到31.2亿元，占整体成本29.3%；单店配备100～150名员工，在行业内属于较高水平。
但与其他劳动密集型企业类似，海底捞在员工管理与考核方面走过许多弯路。
海底捞曾痴迷于KPI。创始人张勇总结，KPI不是越细越好，有了管理与被管理，人的行为往往会失常。
我们曾规定，客人杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分（服务人员考核分）。
结果，客人说豆浆不喝了，但服务员一定要加上；只要有客人来，都送一块眼镜布。最搞笑的是手机套，客人说不用、真的不用，但服务员趁客人不注意也要把手机抓过来套上，因为不套会被扣分。
张勇总结，每一个KPI指标背后，都有一个复仇的女神在某个地方等着你。
后来，他们将服务人员考核从服务细节调整为翻台率，因为“翻台率高能从侧面证明服务好，翻台率高也代表能赚钱”。
有一天，在电梯间里，听到一个四川人跟另外几个四川人讲：“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼，你不订是绝对没位置的！你订了座晚去几分钟，也是没位置的！”我很纳闷，怎么晚几分钟就没位置呢，这不是侵犯客户利益吗，故意让客户不满意吗？
后来内部一问才知道，问题出在考核指标。预订的客人不一定准点来，但现场还有客人在排队。空台等候你的话，翻台率就少了一轮。
翻台率考核让张勇“崩溃”了，找不到考核的指标了。
经过长时间的思考，张勇提出一个观点：在餐饮行业里，真正起决定性作用的不是KPI硬性指标，而是许多不具体的柔性指标。客户满意度不能用硬性指标去衡量，但是可以被人们感知。
海底捞最终选择了去掉所有KPI，转而派出1 800名“神秘人”进行现场“感知考核”。所有的门店都会形成ABC三种评价：A级是要表彰的，B级“你就在这儿待着”，C级需要辅导。“但是我不会扣你钱，会给你一定的辅导期，超过辅导期依然干不好，这个店长就要被淘汰。”
除此之外，张勇在海底捞引入“计件工资”制度，员工干得越多，工资越多。
计件工资的反面，就是依靠“亲情管理”“情怀管理”感动员工。张勇在管理实践中发现，后者不能对抗“非正式组织”带来的无形压力。
一个员工在那使劲擦玻璃，其他员工都在聊天。擦玻璃的员工说，大家加把劲吧。其他人却说，“你先进嘛”。那哥们一下就不吭声了。
先进员工可能拿了奖状或者一点奖金，但是他要承受非正式组织带来的无形压力。
我见过一个小伙子，干得很起劲，想要提拔他。结果经理说不用提，他已经辞职走了。真相就是，吧台的小姑娘已经明确告诉他了：“不要在这儿这么表现了，我已经有男朋友了。”
张勇对“非正式组织”的负面效果深有感触：“我想了那么多激励措施，做了那么多亲情化举动，还跟他们讲情怀和梦想，结果却输给了一个前台小妹。”
既然如此，计件工资则可以避免一些“非正式组织”带来的负面。“每个人干多少你就挣多少，一下就简单了。”
无论是去掉KPI，还是搞计件工资，张勇始终在强调管理有模式、无定式，讲严谨性，也讲艺术性。这一切绕不开人性，把员工当人看，才能把服务做到极致。
成就店長就是成就海底捞
2016年，海底捞重组了内部结构，将人员分为四个部分，包括总部、教练、抱团小组、餐厅。
总部
总部有效地管控餐厅管理的关键环节，包括食品安全、供应商选择及管理、法律、资讯科技、财务及餐厅扩张战略。
在餐饮企业，管理门店决定门店存活率，新开门店决定营收规模，而其中的关键角色就是店长。在教练、抱团小组、餐厅的组织结构设计中，海底捞都强调了店长角色的作用。
教练团队
店长在管理餐厅日常营运方面高度自主且灵活，并且以其选择的教练组为餐厅提供指引及支持。
海底捞的多数教练曾担任店长或拥有在餐厅工作的丰富经验，部分为全职教练，而其他亦可能在总部担任部门主管。目前，海底捞共设13个教练。
教练组在新店开拓战略、员工发展及晋升、绩效评估、工程、产品开发等为餐厅提供支持服务，并且直接向首席运营官报告。
抱团小组
公司一般要求区域内餐厅与其邻近餐厅形成一个“抱团小组”。它们通常包括5～18家餐厅（通常以存在师徒关系的门店为主），并以有能力的店长（通常是小组内各门店店长的师傅）担任“组长”。抱团小组内餐厅互帮互助，拓展及经营新店，并进行落后店的辅导。
海底捞目前已成立37个抱团小组，涵盖超过300 家餐厅。
餐厅层面
餐厅的日常营运由店长管理，负责员工考核及晋升，并获鼓励挖掘有才干的徒弟成为店长，支持自下而上驱动的扩张。同时，店长要负责每天检查餐厅的营运情况，处理客户投诉及紧急情况，每周召开员工会议并审查财务及绩效指标。
按照要求，店长必须执行公司制定的一套规则，这些规则主要涉及人力资源管理、食品安全、现金管理及新餐厅开发。除该规则外，于经营餐厅方面，店长拥有高度的自主及决策权。 负责单店日常经营、参与制定区域经营策略、培养及选拔新店长，海底捞对店长的倚重超出餐饮企业平均水平。
这源于“销售冠军模式”。店长就是销售冠军，放大销冠的经验与方法论，并广为复制，就是“成功模板”的标准化与复制——不但成就一个店的业绩，也能成就其他所有被复制店的业绩。
基于上述思路，海底捞把总部最重要的工作“新店拓张”也主要交付给一线店长负责，这在餐饮行业头部公司里颇为独特。
拓展计划、选址及发展
公司鼓励店长向总部提交新餐厅提案，包括后备店经理、建议餐厅员工团队及潜在餐厅选址。店长一般会在与其抱团小组进行内部讨论及规划后呈交此等新餐厅提案。
公司总部与战略拓展教练组一起对店长的新餐厅提案进行评估及管理整体战略拓展，并要求店长每2年开设一家新餐厅。此外，亦从以下方面考虑积极寻求开设新餐厅，如可用的经营新餐厅的后备店经理（该等人员大部分为内部培养）、新市场的潜力等。
同时，海底捞对店长的薪酬设计分为A、B两种：
A：自己所管理餐厅利润的2.8%；
B：自己所管理餐厅利润的0.4%+徒弟管理餐厅利润的3.1%+徒孙管理餐厅利润的1.5%。
一般情况下，店长都会选择B方案。这样的薪酬设计看似简单，实际却直击人性的本质——“徒弟”的努力奋斗有直接回报，即成为新的店长，为此“徒弟”必须与“师傅”一起努力提高老店的业绩，争取从“神秘人”那里拿到A评级。店长作为“师傅”培养“徒弟”，也有直接的回报，培养的新店长越多薪酬越多，“徒弟 ”的“徒弟”越多薪酬也越多。
因此，海底捞不存在严重的“员工竞争”问题。同时，员工自发带有拓张意识，店长更希望培养新店长，而不是自己出去创业搞新火锅店。
店长晋升之路
从一名拿计件工资的新人员工，到能拿“两级返利”的新店长，海底捞设计了一套自下而上的员工培训制度。
门店就是一所“技校”，每位员工刚入职，就会被分配一名资深员工进行辅导。他们需要从初级的杂工、清洁工做起，逐渐积累经验并接受额外培训。
如一切顺利，初级员工会升级为中级员工，包括洗碗工及备菜员；高级员工，包括服务员及食品安全人员。从高级员工起，员工拥有给客户免单的权利。
从高级员工到店长，还需7个步骤，平均耗时4年。
第一步，师傅提名，内部培训；
第二步，考试；
第三步，担任并胜任至少10个岗位；
第四步，前往“海底捞大学”参加培训，接受总部评估（海底捞大学是一个流动的班级，一次开班约30～40个学员，主要讲制度和案例）；
第五步，升为大堂经理；
第六步，店长提名大堂经理，再度接受“海底捞大学”培训，再次接受总部评估；
第七步，成为储备店长。
当员工成为新店长，就可以去“开疆拓土”。海底捞每开一家新店，主要由老店长以及储备店长提出申请，随后总部的教练会从储备店长中选出新店长，并和这个新店的店长一起进行后续建设。
海底捞目前共有320名现任店长和超过200名储备店长。这些数据在财报上没有体现，但却是海底捞最核心的资产。
海底捞店长的产生过程，让每一名员工看到上升通道与希望。它还有一个员工自我推荐制度，鼓励一些有热情、有能力的员工毛遂自荐，获得高一级的岗位。海底捞在选择晋升人员时，也会根据申请名单进行筛选，这样既节省了企业被动考察员工的成本，又能够在某一个岗位突然有空缺的时候迅速找到合适的人选。
海底捞的絕大数店长都是自产自销，从基层而来。一名从洗碗工、服务员成长起来的店长，不但对餐厅经营的各个环节了然于胸，而且这类干部绝对不存在和企业文化不兼容的问题。
海底捞也曾引入大量大学生，从店长做起，但企业文化融入效果很差。如今，海底捞对人才不重学历，而是向基层员工倾斜发展机遇，反而收获良好效果。因此，海底捞逐渐形成一大原则：宁可放缓扩张速度，也不会盲目地从外面引进干部。
打通晋升通道，结合利益驱动，让底层员工自发地往上走；同时，老员工积极传帮带，深度参与门店扩张——双轮的人资驱动正是海底捞稳健扩张的原动力。
点评 张伟
北京大学金融与产业发展研究中心执行秘书长
餐饮连锁服务业能否做大的关键在于运营体系、运营能力与企业规模之间的匹配度。
其中，运营能力的关键是如何激发参与运营的人的积极性和主动性。海底捞提供了以下三个重要启示：第一，不是不要KPI指标，关键是KPI的指标如何科学设置？可能并不是运营中那些“显而易见”的东西（“服务细节”或“翻台率”），而是隐藏在服务过程最底层的东西（“客户满意度”）；
第二，不是不进行KPI考核，关键是对谁考核、如何考核？对一个庞大的商业服务机构而言，由总部“一插到底”的全员考核不仅是低效率的，甚至会出现“非组织对抗”这类“负效率”结果。对关键人物（店长）的考核机制提高了整体的考核效率；
第三，针对店长的晋升和分润机制产生了强大的“激励相容”效果，让关键人物自己激发出强大的“内驱力”和“带动力”，这就是事业合伙人的商业逻辑。
点评 钱栋玉
北清智库商学院管理实践教授
企业经营需要透过现象看本质：海底捞、西贝的成功之处都是抓住了餐饮行业做大做强的两大驱动力：一是成功地将产品标准化、工厂化；还有就是做好了“人”的管理。 对“人”的管理的核心是要顺应“人性”，海底捞把“用不好”的KPI管理转为特殊的顾客打分制。顺应人性突出表现则是把更多的管理资源和成本用在了“激励”员工上，当员工受到充分、及时和有效的激励时，管理自然事半功倍；
管人”也要“抓住牛鼻子”，即抓住工作的重点。组织能力建设的诀窍就是关键岗位的人才培养，而餐饮行业的关键岗位就在店长。在店长的培养上，我们看到了张勇作为创始人对于人性的洞察和乐于“长期”付出的精神，这或许才是海底捞成功的真正的本质。
民者，国之根也；员工者，企业之本也。共勉之。
点评 卢剑峰
湖南永鑫置业发展有限公司总经理
KPI要想成功，一定要以客户需求为导向。客户性情不一、千差万别，那么KPI不应僵化不变，好的KPI应灵活体现最能满足客户需求的业绩指标。
比如倒水，好的KPI应该是当客户需要倒水的时候去倒水，而不是严格要求，客户水剩多少的时候一定要在多少时间内添至多少。如果客户相谈正欢、意兴正浓，服务员死板地按照KPI要求去倒水，只能引起客户的反感和不良体验。所以KPI的数字和指标是死的，人是活的。KPI只能保障服务质量不发生批量性、大规模的倒退，不能保证有针对性、个性化的提升。
总之，不能不用KPI，也不能瞎用KPI。用普适性的固定KPI去保底，维持基本经营业绩，用个性化的KPI去提升竞争力、掌握核心优势。阴阳平衡、动静结合的KPI才是上乘的关键绩效指标管理。
点评 刘钰
北清资本联合创始人兼总裁
让赚钱的企业值钱，需要的是商业模式的突破与资本的助推。与此同时，让值钱的企业能成为做大的蛋糕，而不是吹大的肥皂泡，需要的就是落在实处的运营与执行能力。
而海底捞24年的坚守，和对人的专注，就是在餐饮服务业的“服务”二字上做足了文章。当大多数连锁店只在输出标准化餐品时，它却此基础上输出有温度的服务。而且，海底捞还在“资本进入前如何高效激活人，资本进入后如何持续凝聚人”两方面也做得堪为标杆。
这样一个有家的温度、有军队的执行力度、有与客户高效链达度的“传统企业”，被资本青睐可谓理所当然。
点评 商广兴
山东一路节能科技有限公司董事长
店长既是店面的主要负责人，又是总部的基层工作者。总部制定了好的管理方案，主要是靠基层（店长）去执行。执行是重点，执行难也是尽人皆知的，故店长的角色很重要。
他像一个带兵将军，把元帅制定的作战方案深刻理解后，就认真积极地去执行。店长必须具备如下三项能力：执行力、领导力、亲和力。把总部的管理模式，認真地落实到位，以身作则，让本店员工视店如家，视店长如家长，视顾客如家人，此店长才是合格的。
对公司来说也一样，也需要聘请部门经理或者总经理，共同制定一整套管理制度，让经理们（店长）去领导执行。
点评 刘杰
山东龙盛食品有限公司董事长
“人是管理体系中变量最大的元素”这句话，让人感触颇深。企业最重要的莫过于员工，这一点，海底捞做到了极致。
一是事业留人。一个好的管理者，要善于引导员工看到这个企业未来的前途所在。只有让员工看到希望，他们才会有积极性，打心里感觉有奔头。
二是待遇留人。提高待遇，不能简单地认为是加工资。最好的方法就是建立良好的工作激励机制，让有能力者能得到高薪，让他们的付出能看得见回报。只有做到“利益共享制”，才能实现多方共赢。
三是感情留人。即亲情管理、理性管理、人性化管理。既讲严谨性，也讲艺术性。要把员工当人看，而不是工作的机器。要关注他们的生活，实实在在地让他们深刻感受到家庭般的温暖，踏踏实实地为企业献计出力。
点评 刘浩
新疆宏远兴泰电子科技有限公司总经理
海底捞的核心竞争力不是服务，而是一套能激发员工创意、热情和积极性的独有的人力资源体系。这套层层迭代的人力资源体系提高了海底捞员工的忠诚度。这个忠诚度，实际上是员工用心服务顾客的基石。
从“销售冠军模式”和“店长晋升之路”中，我们看到了海底捞的员工都是从基层做起的，每一位店长都对经营环节了如指掌，充分融入了企业文化。这样的员工培养出的徒弟、徒孙，也在无形之中得到经验和企业文化的传授。
点评 金超
北清智库商学院管理实践教授
怎么看待内部晋升与空降兵？本质上是看人力资源来自内部积累提升，还是外部整合。
企业引进空降兵，似乎成功者较少。导致不少企业最后放弃了外部整合，只依靠内部培养，而内部资源又往往有限。
企业什么时候更需要空降兵？
如果需要带来新的视野、新的思想、新的方式、新的选择、突破企业既有的当下，那么空降兵的意义就比较明显。
如果需要更熟悉本公司文化、更高效执行本公司任务，那么借力空降兵，或许不如调用内部人力资源更有效。
为什么很多人高薪请来空降兵，却难以长期并肩？或许是空降兵认为，既然公司寄我厚望，我当然尽量去寻找需要否定的地方。而人力认为，公司现有的制度模式数百千人、数年都遵守，你凭什么来三天就指手画脚。