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《商务周刊》：作为全球四大会计师事务所之一，德勤为超过80％的全球最大公司以及公共机构和快速成功发展的中小企业提供专业服务。您对于中国企业有怎样的过冬建议?
卢伯卿：中国企业的情况有些特殊。一个企业在成长过程中，肯定会经历不同的季节，就是古人所说的春生、夏长、秋养、冬藏，可是中国很多企业没有经过秋养，直接就要过冬了。我们到底怎么办?当然面临的第一个问题是求生存，也就是要更严格的成本控制，轻装上阵，这是千篇不变的法则，必须采取有效迅速的措施，把你的现金流保住。在这个时候如何削减成本也需要智慧。因为企业要节流的同时也要考虑对人员士气的打击，所以人力资源管理团队要兼顾这两种成本，另外，现在要好好分析一下，自己企业未来的风险到底在哪里，风险管理是不是到位，大型企业还要考虑在税务上做好安排。
与此同时，接下来第二步是要开源，要在很短的时间内去有效的开源。如何开源呢?可以先去看自己的客户，按地区，产业各种归类来细分客户群体，看看最不景气的时候，有没有一种类型的客户是高于水平线的，了解其中的因素，然后把有效的资源集中部署到这个方面，甚至可以扩大。
第三步，就是比较中长期的打算，古人说穷则变，变则通，就是要寻求转型的可能。大多数国内企业目前赚的还是加工钱，靠廉价的劳动力、土地和其他方面的成本去赚取利润，品牌或是专业的技术没有掌握在自己手里，现在可以考虑有没有可能可以花比较少的钱，拿到一些品牌和专利。其实有一些企业已经采取这样的步骤了，前一阵子韩国的双龙汽车向其最大股东上海汽车要求资金援助，上汽是怎么做的，他没有直接拿钱去救双龙，而是拿钱买了双龙的一款SUV的技术开发和生产权。
其实经济最坏的时候，就是做并购最好的时机，但这不是说可以胡乱并购，要从自己本身的发展考虑去并购。现在美国汽车公司股价大跌，通用汽车的市值只有20多亿美元，中国很多汽车公司都买得起，但这是不能做的事情，美国政府都填不了这个黑洞，怎样从乱世、从危机丛生的环境里去找到机遇，需要有智慧，对自己要有一个切实的分析，就像上汽和双龙那个案例，上汽可以拿钱，但不知道双龙这个坑有多大，把钱塞进去后能得到了什么东西?上汽的作法是拿钱给你救命的同时拿到对自己很重要的知识产权，这是把钱花在刀刃上，而且这个技术拿过来是在中国运作，在上汽最熟悉的环境里面去做，而不是说跨洋的地方成立一个大的产品研发中心。
《商务周刊》：您把开源作为重点来讨论，这已经是相对乐观的看法了。
卢伯卿：我确实对形势比较乐观一点。毕竟与其他国家相比，中国有比较特殊的环境体制。1997年的亚洲金融危机也是因为我们本身的金融、资金市场不是全开放的，才成为了避风港，现在我们的金融体制也不是全开放的，从这个角度讲，确实比较有能力去抵抗、减缓被危机波及。但完全避开是不可能的，中国神话早已经破灭了，所以我们必须要转型，从经济增长方式，到各个产业，公司都要转型。
当然这是个大浪淘沙的过程，如果原来没有核心竞争力。靠赚取利差生存，一旦利差没有了，这些企业都是应声而倒。这个时候尤其要严守自己的核心竞争力。前几年中国企业都在做多元化，这是受到1970年代开始的美国跨国公司多元化的影响，以为进入足够多的行业就可以抵消不同行业周期带来的影响，但事后证明是行不通的。如今国内企业也在重蹈覆辙，不是说企业不能多元化，但成功的多元化是建立在真正的核心竞争力上的，最有名的例子是GE，17个主业完全是分离的，但背后的核心竞争力在于人才培养，这不是从韦尔奇时代才开始做的，此前的80年GE一直在做这种准备。
这个时候必须要好好想想自己的核心竞争力到底在哪里，下一步你的核心竞争力要运用到哪里，如果对此没有清晰的体会，那么肯定要在未来遇到困难。
《商务周刊》：所以这个时候合理配置资源比盲目削减成本或是趁低抄底都重要。
卢伯卿：这个是肯定的。还是要回到核心竞争力，以德勤为例，我们不说我们是会计公司，审计公司，我们说我们是一个专业服务公司，其中最大的差别，就在于我们有专业严谨的态度、专业的素养、客观独立的立场为企业服务。
20年前我加入这个行业时，那时候所谓的八大事务所规模都差不多，但是我们今天已经是一家年营收274亿美元的企业。我们的很多分公司不是在新兴国家，而是在发达国家，当地的GDP增长只有3％或4％，为什么我们的业务是双倍数的成长?主要的原因就是人才的匹配方式，我们想出了很多方式去适应市场需求的变化，比如今年不景气，我们的审计、IPO业务绝对会受到影响，但与此同时我们已经看到市场产生了新的需求，就是对企业内部治理，风险控制的需求。是不是能把握住这个需求，就要看你对市场的敏感度。比如中信泰富在香港出了大问题，很多人讲那怎么办啊，国外首屈一指的企业也都出了问题了，其中好多公司还在治理管理上得过奖的，是不是治理、管控这些管理都是虚的?
透过这样一个现象，我们看到这是我们的一个新的业务机会，有很大的扩展空间，同时我们也有能力把握这个机会。因为IPO业务放缓后，我们可以把这部分人很快的转过来做风险管理，未来如果这块再缓下来，他们又能很快的回去做IPO。为什么德勤的抗压性比较大?因为我们在人才的储备、训练上有很大的灵活性，而且在很多方面都有储备人才，当这一块不行的时候，另一块很快就能拿出来。
相对来说，国内的会计师事务所业务比较单一，所以受到的波及就很大。即使你知道该怎么做，但哪个企业愿意做你的小白鼠呢?
我这个例子就是说如何把自己的能力多元化，并且深深的植根于企业的核心竞争力上面，当然这很难，不是短期内能做到的，这要求你的组织是灵活的的，不能是僵化的，不能有很多条条框框，对新的市场需求要能准确掌握。
卢伯卿：中国企业的情况有些特殊。一个企业在成长过程中，肯定会经历不同的季节，就是古人所说的春生、夏长、秋养、冬藏，可是中国很多企业没有经过秋养，直接就要过冬了。我们到底怎么办?当然面临的第一个问题是求生存，也就是要更严格的成本控制，轻装上阵，这是千篇不变的法则，必须采取有效迅速的措施，把你的现金流保住。在这个时候如何削减成本也需要智慧。因为企业要节流的同时也要考虑对人员士气的打击，所以人力资源管理团队要兼顾这两种成本，另外，现在要好好分析一下，自己企业未来的风险到底在哪里，风险管理是不是到位，大型企业还要考虑在税务上做好安排。
与此同时，接下来第二步是要开源，要在很短的时间内去有效的开源。如何开源呢?可以先去看自己的客户，按地区，产业各种归类来细分客户群体，看看最不景气的时候，有没有一种类型的客户是高于水平线的，了解其中的因素，然后把有效的资源集中部署到这个方面，甚至可以扩大。
第三步，就是比较中长期的打算，古人说穷则变，变则通，就是要寻求转型的可能。大多数国内企业目前赚的还是加工钱，靠廉价的劳动力、土地和其他方面的成本去赚取利润，品牌或是专业的技术没有掌握在自己手里，现在可以考虑有没有可能可以花比较少的钱，拿到一些品牌和专利。其实有一些企业已经采取这样的步骤了，前一阵子韩国的双龙汽车向其最大股东上海汽车要求资金援助，上汽是怎么做的，他没有直接拿钱去救双龙，而是拿钱买了双龙的一款SUV的技术开发和生产权。
其实经济最坏的时候，就是做并购最好的时机，但这不是说可以胡乱并购，要从自己本身的发展考虑去并购。现在美国汽车公司股价大跌，通用汽车的市值只有20多亿美元，中国很多汽车公司都买得起，但这是不能做的事情，美国政府都填不了这个黑洞，怎样从乱世、从危机丛生的环境里去找到机遇，需要有智慧，对自己要有一个切实的分析，就像上汽和双龙那个案例，上汽可以拿钱，但不知道双龙这个坑有多大，把钱塞进去后能得到了什么东西?上汽的作法是拿钱给你救命的同时拿到对自己很重要的知识产权，这是把钱花在刀刃上，而且这个技术拿过来是在中国运作，在上汽最熟悉的环境里面去做，而不是说跨洋的地方成立一个大的产品研发中心。
《商务周刊》：您把开源作为重点来讨论，这已经是相对乐观的看法了。
卢伯卿：我确实对形势比较乐观一点。毕竟与其他国家相比，中国有比较特殊的环境体制。1997年的亚洲金融危机也是因为我们本身的金融、资金市场不是全开放的，才成为了避风港，现在我们的金融体制也不是全开放的，从这个角度讲，确实比较有能力去抵抗、减缓被危机波及。但完全避开是不可能的，中国神话早已经破灭了，所以我们必须要转型，从经济增长方式，到各个产业，公司都要转型。
当然这是个大浪淘沙的过程，如果原来没有核心竞争力。靠赚取利差生存，一旦利差没有了，这些企业都是应声而倒。这个时候尤其要严守自己的核心竞争力。前几年中国企业都在做多元化，这是受到1970年代开始的美国跨国公司多元化的影响，以为进入足够多的行业就可以抵消不同行业周期带来的影响，但事后证明是行不通的。如今国内企业也在重蹈覆辙，不是说企业不能多元化，但成功的多元化是建立在真正的核心竞争力上的，最有名的例子是GE，17个主业完全是分离的，但背后的核心竞争力在于人才培养，这不是从韦尔奇时代才开始做的，此前的80年GE一直在做这种准备。
这个时候必须要好好想想自己的核心竞争力到底在哪里，下一步你的核心竞争力要运用到哪里，如果对此没有清晰的体会，那么肯定要在未来遇到困难。
《商务周刊》：所以这个时候合理配置资源比盲目削减成本或是趁低抄底都重要。
卢伯卿：这个是肯定的。还是要回到核心竞争力，以德勤为例，我们不说我们是会计公司，审计公司，我们说我们是一个专业服务公司，其中最大的差别，就在于我们有专业严谨的态度、专业的素养、客观独立的立场为企业服务。
20年前我加入这个行业时，那时候所谓的八大事务所规模都差不多，但是我们今天已经是一家年营收274亿美元的企业。我们的很多分公司不是在新兴国家，而是在发达国家，当地的GDP增长只有3％或4％，为什么我们的业务是双倍数的成长?主要的原因就是人才的匹配方式，我们想出了很多方式去适应市场需求的变化，比如今年不景气，我们的审计、IPO业务绝对会受到影响，但与此同时我们已经看到市场产生了新的需求，就是对企业内部治理，风险控制的需求。是不是能把握住这个需求，就要看你对市场的敏感度。比如中信泰富在香港出了大问题，很多人讲那怎么办啊，国外首屈一指的企业也都出了问题了，其中好多公司还在治理管理上得过奖的，是不是治理、管控这些管理都是虚的?
透过这样一个现象，我们看到这是我们的一个新的业务机会，有很大的扩展空间，同时我们也有能力把握这个机会。因为IPO业务放缓后，我们可以把这部分人很快的转过来做风险管理，未来如果这块再缓下来，他们又能很快的回去做IPO。为什么德勤的抗压性比较大?因为我们在人才的储备、训练上有很大的灵活性，而且在很多方面都有储备人才，当这一块不行的时候，另一块很快就能拿出来。
相对来说，国内的会计师事务所业务比较单一，所以受到的波及就很大。即使你知道该怎么做，但哪个企业愿意做你的小白鼠呢?
我这个例子就是说如何把自己的能力多元化，并且深深的植根于企业的核心竞争力上面，当然这很难，不是短期内能做到的，这要求你的组织是灵活的的，不能是僵化的，不能有很多条条框框，对新的市场需求要能准确掌握。