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摘要：目前市场环境恶劣，一个公司如何在未知长度的恶劣的市场环境中求得生存，值得探讨。首先要对所处的环境进行判断，是否可以通过努力挨过市场的低潮期，以现金流不断裂和留住核心人员作为判断的标准和努力的方向。基本可以得出大概三类结论，一是可以通过积极手段摆脱困境，如通过开拓新市场，压缩人工及其他运营成本，可以实现现金流的平衡；二是短期内无法通过积极的手段实现现金平衡，只能通过消极的压缩成本的手段勉强维持现金流平衡，等待市场回暖；三是既无扭转困境的有效途径，也无等待到市场回暖的充足信心。
关键词：极端恶劣市场环境；压缩人工成本；生存目标；探讨
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）016-000-01
针对处于类似环境中的不同的公司，不同的人会给出不同的结论。一般情况下，做市场的人员给出的结论较为积极，而做财务的人员给出的结论则比较保守。不论看法是否一致，对未来市场进行判断这项工作本身，是战略决策层面的一项非常重要的工作，对未来市场的判断结论必须要得到整个团队的认可，以及整个团队中绝大数人的支持。只有这样，公司上下才能同心协力，共度难关。如果判断公司处于第一种情况，可以采用积极的措施，比如新增借款、发行债券、融资租赁、售后回租、增发新股、引入战略投资者等途径开辟新业务，实现资金的流入；针对第三种情况，可以采用解散人员，处置资产，注销公司的形式终止经营，在这里我们重点探讨第二种情况下，如何在战略战术层面进行应对。
以目前较为惨淡的海工市场为例，国际油价自2014年下半年以来大幅跳水，海洋工程平台、船舶及配套设施纷纷中止运行，在建船舶的船东纷纷弃船，大量在建船舶停工，已经完工的船舶暂停交付，各大公司纷纷裁员，市场一片萧条。
在这样的市场环境下，作为很多为船厂提供协助工作的设计公司、供应公司、服务公司等，面临着比较艰难的选择：新增业务萎缩，已完成以及未完成业务大量信用违约，资金回收困难，在这样的大环境下，大家普遍束手无策，只能等待油价有实质性的反弹之后，相关的行业才会有明显的回暖，因此在恶劣的市场环境下，如何缩减开支，特别是人工成本开支成为比较关键的课题。下面以某一海工设计类公司为例，进行探讨：
作为轻资产的设计公司，资金来源比较单一，基本上全部为股东投资，没有其他外部外部贷款，业务上由自有员工提供设计服务，收取服务费，也较单一。
一、盘点现金
可动用的现金是决策的重要考量因素，直接决定公司在极端恶劣环境下生存的时间。这里说的现金主要有三部分，一是银行存款及货币资金，在盘点现金时要注意包括一切可动用的货币资金，如可随时变现的投资、表外现金等，剔除不可动用的银行存款，如已抵押担保，虽在表内但使用权受限的银行存款等；二是未到期的应收账款，对于应收账款应进行合理的评估，在市场环境恶劣的情况下，由于所有公司的信用状况均会吃紧，对应收账款不应再按照传统的账龄分析法评估其现值，而应该均采用个别认定法评估可收回性；三是已过信用期的应收账款，对于信用状况已明显恶化的客户，即使刚过信用期，也不能算做可动用的现金，同时要采取措施如终止合作关系，财产保全，发律师信等法律途径及时终止损失。
二、确定核心业务和核心人员
核心业务与核心人员是一个公司未来的希望，是一个公司在市场条件稍微好转的情况下，能够迅速承揽业务并带来现金流的关键。这个环节存在的问题主要是人情问题，以及对核心业务及核心人员的认识问题，如每个人都认为自己曾经做过很大的贡献是公司的功臣，自己的工作很重要，自己是公司不可或缺的员工，要解决上述问题，重要的有三点：
一是明确主导权，在精简队伍的问题上，主导权一定要掌握在高层，建议直接由最高决策机构董事会来主导，可以与下层有必要的沟通，但是不可以也不可能顾全所有人或所有团体的利益，一旦确定，必须不折不扣的执行；
二是明确核心业务的范围以及核心人员的数量，确定业务范围及人员数量主要考虑两点因素，一是现有资金状况，二是对未来市场的判断。目前遇到困境的企业中，有很大一部分是经过多年的发展，已经形成了比较完整的专业体系，以比较大的海工设计公司为例，船体、结构、舾装、管系、电气等所有专业齐全，但在极端恶劣市场环境下，就需要考虑缩减部分次要专业以达到生存的目的，待条件好时可以通过次要业务外包等手段完成承揽到的业务；在缩减业务范围的同时，对于市场行情好而又符合公司核心竞争力的新业务也要大胆开拓。因此，换个角度说，每次危机对于公司来说都是再造自我的一个好时机，每个公司都应该对自身进行重新深度的审视，对未来市场要有更精准、深入的判断，不但要精简机构规模，必要时更要重新规划业务范围。
三、具体的执行过程中应注意的问题
有了好的方案只是成功了一半，好的执行才是成功的另一半，在具体执行的过程中，要注意以下几点：一是对于利润为负数的业务要尽量缩减，如市场行情较好时为维系客户保留的部分亏损业务，应传统大客户要求开展的毫无补偿的市场调研业务、客户关系维护业务等；二是选好方案的公布时机，不能影响现有的业务开展，比如拟裁减的人员有些正在做现有业务，如果现在公布消息，很可能影响他们的心理状态，从而影响到业务的工作效果，而影响实实在在的现金流，所以公布消息的时机应尽量安排在相关人员做完主要工作后公布；三是人员裁减的方式，因为我们要解决的问题是现金流问题，所以人员裁减的方式至关重要，对于现金流极度短缺的企业应尽量避免采取辞退及按工龄补偿的方案，因为补偿需要更多的钱，往往得不偿失。如果员工确实对公司有用，并可以理解公司的处境，接受短期减薪甚至无薪的工作状态，公司可以尝试减薪、转岗、无薪休假等多种方式，与公司共度难关。
当然，以上的分析的措施仅适用于文章开头说的第二种情况，即短期内无法通过积极的手段实现现金平衡，这种状态是不稳定状态，一定会过渡到第一种或第三种状态，因此，作为管理层应随时注意市场动向并准备随时采取行动，应建立明确的市场指标风向标，以海工为例，国际原油价格就是这样的风向标，一旦市场好转，就要迅速行动起来争取市场份额，积极取得新的业务，特别是核心业务；同样如果市场持续下行也要迅速做好终止经营的准备，以防越陷越深。
参考文献：
[1]王艳.财务统计中成本的压缩与控制[J].经营管理者，2013（03）.
关键词：极端恶劣市场环境；压缩人工成本；生存目标；探讨
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）016-000-01
针对处于类似环境中的不同的公司，不同的人会给出不同的结论。一般情况下，做市场的人员给出的结论较为积极，而做财务的人员给出的结论则比较保守。不论看法是否一致，对未来市场进行判断这项工作本身，是战略决策层面的一项非常重要的工作，对未来市场的判断结论必须要得到整个团队的认可，以及整个团队中绝大数人的支持。只有这样，公司上下才能同心协力，共度难关。如果判断公司处于第一种情况，可以采用积极的措施，比如新增借款、发行债券、融资租赁、售后回租、增发新股、引入战略投资者等途径开辟新业务，实现资金的流入；针对第三种情况，可以采用解散人员，处置资产，注销公司的形式终止经营，在这里我们重点探讨第二种情况下，如何在战略战术层面进行应对。
以目前较为惨淡的海工市场为例，国际油价自2014年下半年以来大幅跳水，海洋工程平台、船舶及配套设施纷纷中止运行，在建船舶的船东纷纷弃船，大量在建船舶停工，已经完工的船舶暂停交付，各大公司纷纷裁员，市场一片萧条。
在这样的市场环境下，作为很多为船厂提供协助工作的设计公司、供应公司、服务公司等，面临着比较艰难的选择：新增业务萎缩，已完成以及未完成业务大量信用违约，资金回收困难，在这样的大环境下，大家普遍束手无策，只能等待油价有实质性的反弹之后，相关的行业才会有明显的回暖，因此在恶劣的市场环境下，如何缩减开支，特别是人工成本开支成为比较关键的课题。下面以某一海工设计类公司为例，进行探讨：
作为轻资产的设计公司，资金来源比较单一，基本上全部为股东投资，没有其他外部外部贷款，业务上由自有员工提供设计服务，收取服务费，也较单一。
一、盘点现金
可动用的现金是决策的重要考量因素，直接决定公司在极端恶劣环境下生存的时间。这里说的现金主要有三部分，一是银行存款及货币资金，在盘点现金时要注意包括一切可动用的货币资金，如可随时变现的投资、表外现金等，剔除不可动用的银行存款，如已抵押担保，虽在表内但使用权受限的银行存款等；二是未到期的应收账款，对于应收账款应进行合理的评估，在市场环境恶劣的情况下，由于所有公司的信用状况均会吃紧，对应收账款不应再按照传统的账龄分析法评估其现值，而应该均采用个别认定法评估可收回性；三是已过信用期的应收账款，对于信用状况已明显恶化的客户，即使刚过信用期，也不能算做可动用的现金，同时要采取措施如终止合作关系，财产保全，发律师信等法律途径及时终止损失。
二、确定核心业务和核心人员
核心业务与核心人员是一个公司未来的希望，是一个公司在市场条件稍微好转的情况下，能够迅速承揽业务并带来现金流的关键。这个环节存在的问题主要是人情问题，以及对核心业务及核心人员的认识问题，如每个人都认为自己曾经做过很大的贡献是公司的功臣，自己的工作很重要，自己是公司不可或缺的员工，要解决上述问题，重要的有三点：
一是明确主导权，在精简队伍的问题上，主导权一定要掌握在高层，建议直接由最高决策机构董事会来主导，可以与下层有必要的沟通，但是不可以也不可能顾全所有人或所有团体的利益，一旦确定，必须不折不扣的执行；
二是明确核心业务的范围以及核心人员的数量，确定业务范围及人员数量主要考虑两点因素，一是现有资金状况，二是对未来市场的判断。目前遇到困境的企业中，有很大一部分是经过多年的发展，已经形成了比较完整的专业体系，以比较大的海工设计公司为例，船体、结构、舾装、管系、电气等所有专业齐全，但在极端恶劣市场环境下，就需要考虑缩减部分次要专业以达到生存的目的，待条件好时可以通过次要业务外包等手段完成承揽到的业务；在缩减业务范围的同时，对于市场行情好而又符合公司核心竞争力的新业务也要大胆开拓。因此，换个角度说，每次危机对于公司来说都是再造自我的一个好时机，每个公司都应该对自身进行重新深度的审视，对未来市场要有更精准、深入的判断，不但要精简机构规模，必要时更要重新规划业务范围。
三、具体的执行过程中应注意的问题
有了好的方案只是成功了一半，好的执行才是成功的另一半，在具体执行的过程中，要注意以下几点：一是对于利润为负数的业务要尽量缩减，如市场行情较好时为维系客户保留的部分亏损业务，应传统大客户要求开展的毫无补偿的市场调研业务、客户关系维护业务等；二是选好方案的公布时机，不能影响现有的业务开展，比如拟裁减的人员有些正在做现有业务，如果现在公布消息，很可能影响他们的心理状态，从而影响到业务的工作效果，而影响实实在在的现金流，所以公布消息的时机应尽量安排在相关人员做完主要工作后公布；三是人员裁减的方式，因为我们要解决的问题是现金流问题，所以人员裁减的方式至关重要，对于现金流极度短缺的企业应尽量避免采取辞退及按工龄补偿的方案，因为补偿需要更多的钱，往往得不偿失。如果员工确实对公司有用，并可以理解公司的处境，接受短期减薪甚至无薪的工作状态，公司可以尝试减薪、转岗、无薪休假等多种方式，与公司共度难关。
当然，以上的分析的措施仅适用于文章开头说的第二种情况，即短期内无法通过积极的手段实现现金平衡，这种状态是不稳定状态，一定会过渡到第一种或第三种状态，因此，作为管理层应随时注意市场动向并准备随时采取行动，应建立明确的市场指标风向标，以海工为例，国际原油价格就是这样的风向标，一旦市场好转，就要迅速行动起来争取市场份额，积极取得新的业务，特别是核心业务；同样如果市场持续下行也要迅速做好终止经营的准备，以防越陷越深。
参考文献：
[1]王艳.财务统计中成本的压缩与控制[J].经营管理者，2013（03）.