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随着我国市场经济的逐步完善和经济全球化，企业必须通过产品和技术创新、降低成本、提高质量和效率、灵活应变市场等措施提高竞争力，以应对激烈的市场竞争。然而，所有的对策最终必须是借助人力资源来实施的。
一、人力资源管理和企业竞争力的逻辑关系
（一）人力资源管理的内涵
“人力资源管理”是指对人力资源的获取、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、指挥、协调和控制，使人力和物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜能，提高工作效率，实现企业战略目标的管理活动。简单地讲，人力资源管理是涉及管理工作的人力方面的政策和实践。根据企业招聘周期的各个阶段——选择前、选择中和选择后，人力资源管理可以细分为以下三个方面的活动：（1）人力资源管理选择前的活动：包括人力资源规划、工作分析，他们为其他人力资源管理活动奠定基础。（2）人力资源管理的选择活动：指组织用来部署其职位的政策和程序，它包括招聘与选拔两个环节。（3）人力资源管理选择后的活动：主要包括培训和开发、绩效评估、报酬、激励等项活动，目的在于维持或改善员工的工作绩效水平。
（二）企业竞争力的实质
企业竞争力是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的资本能量和经营实力。企业要在激烈的市场竞争中获胜，就必须具有相对于其它企业来说的独特竞争力，也就是竞争优势。因此，研究企业竞争力的实质，就是要考察企业的竞争优势，或者是企业的核心竞争力。
（三）人力资源与企业竞争力的逻辑关系
战略管理理论中以资源为基础的理论观点试图从企业的资源特性和战略要素的角度解释企业竞争优势（竞争力）的来源。该理论认为企业的资源可以分为三类：人力资源、物力资源、组织资源，而企业竞争力是一系列资源整合的结果。一个企业并不是所有的资源和能力都有潜力成为持久竞争优势的基础，只有当资源和能力是具有价值的、稀缺的、难以模仿时，这种潜力才可能变成现实。人力资源作为现代企业的核心资源之一。因此，从逻辑上来说，我们也可以从人力资源的价值性、稀缺性及难以模仿等特性来分析它与企业竞争力的关系。
1、人力资源的价值性是企业竞争力的基础。
根据经济学的观点，一种资源要引起经济主体对其的需求欲望，就必须首先具有经济价值。人力资源作为企业的核心资源之一，或者说作为企业资本之一——人力资本，其价值应是能为企业带来价值的增值，具体体现为人力资源活动能降低企业成本或增加企业效益等方面。对此，企业管理者应重视人力资源的开发与管理，注意人力资源活动的价值有效性分析，逐渐完善人力资源会计核算体系，从企业人力资源的吸纳、选拔，到配置、使用以及保持与流动的全过程中，增强人力资源活动的有效性，剔除其低效或无效部分。这是企业获得竞争力的必要条件，也是人力资源管理的基础工作之一。
2、人力资源的稀缺性是企业竞争力的保障。
所谓稀缺性，从经济学的意义上讲，即资源的相对有限性。人力资源的稀缺性，从性质上可区分为三种：一种是人力资源的显性稀缺，即一定时期内劳动力市场上具有某一特性的人才供给数量绝对不足；一种是隐性稀缺，即由于人力资源某种特性往往呈非均质分布状态，其稀缺价值又难以用市场化标准来判断，且在很大程度上依赖于企业后天的培训与开发，由此导致不同企业在开发与管理人力资源方面的相对差异，并造成了人力资源的稀缺性。第三种是结构性稀缺，即具有不同专长的人才不能够在最能发挥作用的岗位上工作，或者是某种专长的人才相对于另外一种来说过剩了。在激烈的市场竞争中，显性稀缺的人力资源主要通过提高吸纳人力资源的初始价格来缓解。而隐性稀缺的人力资源却与企业对人力资源的辨识、吸纳及开发能力的差异性有关。企业可以利用其这一差异，从别人认为均质的劳动力市场中，识别与开发其人力资源的稀缺特性，从而获得自身的竞争优势。对于结构性稀缺，企业人力资源管理部门就必须为员工建立档案，针对员工专长安排工作，做到“人尽其才”。只有通过良好的人力资源管理来配置稀缺人才资源，才能从根本上提高企业竞争力。
3、人力资源的难以模仿性是企业竞争力的优势。
企业人力资源的价值性和稀缺性能够在短期内为企业提供竞争优势，但如果其竞争对手能够模仿这些特性，那么，一段时间后其竞争优势将难以保持。因此，企业人力资源活动必须能开发和培养难以被竞争对手所模仿的人力资源特性。这种特性应该是人力资源中难以描述的、未编码的、因而不可交易的隐性特性，它不易在企业间传递和复制。人力资源的不可模仿性不仅来源于劳动力市场的不完善性，更主要来源于企业独特的发展历史、文化氛围及社会复杂现象，它们为企业获取竞争优势提供了基础。人力资源管理必须能够开发和保持企业人力资源难以模仿的特性，才能保持企业长期的竞争力。
二、国内企业人力资源管理现状及问题分析
目前，国内企业人力资源管理的现状并不理想，人力资源管理还大量停留在事务性的工作上，而缺少在企业战略中的指导作用。
（一）国内企业存在的一个普遍的问题是企业在进行战略规划时常常忽略人力资源的规划。企业在制定战略时，最重要的就是要分析企业的人力资源状况以及企业的人力资源管理体系能否有效地支持企业战略。企业需要进行战略转型时，必须要首先考虑现有的人力资源管理平台的支持程度，进行人力资源市场化分析，调整人力资源配置，进行所需人才的培养开发、组织能力及文化适应等系统性的人力资源规划，可将之定义为“人员先于战略”。
（二）人力资源部门无法统筹管理整个公司的人力资源。受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题；公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够。
（三）国内企业存在第三个问题是企业人力资源管理体系没有特色，不能和企业特点相适应。国内企业在建设人力资源管理体系时，往往将其理解成设计一个考核体系、薪酬体系以及长期激励制度等，并喜欢模仿成功的企业，照搬现成的模式。这导致很多企业的人力资源管理模式大同小异，却不能和本企业的业务和风格相适应。 （四）国内企业人力资源管理的最后一个问题是“人治”意味较浓。这一方面是由于传统计划经济形成的旧的管理模式的影响，另一方面和重“人情味”的中国传统文化积淀有关。由于传播和示范效应发挥作用，导致依靠人治的方法和非理性的管理意识等在国内企业中普遍存在，这影响了现代人力资源管理的技术和方法在企业中的应用，不少国内企业在人力资源管理理念和操作方式上，均还处于比较初级的层次。
三、通过人力资源管理提高企业竞争力的对策
企业应该将人力资源管理视为企业最难模仿的管理能力，并将其作为组织能力和竞争优势的来源。我国人力资源管理问题的解决首先要实行人力资源的规范化管理，其次解决管理方式的特色化问题。
（一）建立以绩效为中心的绩效管理体系。
从重视企业目标的企划到形成一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，以及建立与此相适应的报酬激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应工作流程程序等。企业必须要建立起这些规范化的制度体系和运作程序。北大教授梁能指出：跨国公司靠的就是制度的再生产，企业大了就不能仅仅靠产品，而要靠制度。中国企业家们说的最多的一个词汇可能就是“以人为本”，然而如何实践“以人为本”却没有概念，“以人为本”成了自我标榜的“噱头”。对企业来说，不同的业务、不同的企业组织形式等决定了在这些领域中的人力资源管理的具体运作策略是不一样的，不能一味地照搬。
（二）人力资源和市场化对接。
与自然资源相比，人力资源更加具有流动性、凝聚性和发展性。社会要发展，则必须启运人才流动机制，建立规范的人力资源市场。这里的市场有双层含义：企业的内部人力资源市场以及外部人力资源市场。规范化的要求就是要让企业把市场选择做为解决企业人员“进”与“出”的通道。此外，企业为了保证人才使用上的效率，不同层次人才的市场价格信号将成为企业确立薪酬水平的重要参照。
（三）加大人员的技能开发与能力培养。
当今世界，发达国家已普遍接受了舒尔茨提出的“人力资本投入是最佳投资，人力资源投资是收益率最高的投资”的观点。商业经济竞争的焦点越来越集中到人力资源的开发与争夺上来，市场竞争说到底是人才的竞争。激烈的人才竞争已经在使求职者感受到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本，人在选择企业时，将不仅只看眼前的薪酬福利，也要看企业对人员培训开发的重视程度。培训开发已经成为企业吸引人才最重要的因素之一。对企业而言，不重视人员的培训开发，将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战，同时也是对员工不负责任的不道德表现，对这种企业，员工不可能与其建立“忠诚”关系。规范化建设就要求企业一定要建立起一系列的企业培训开发体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重。企业人力资源管理应根据竞争优势需求，制定人才政策，建立有利于留住人才和人尽其才的收入分配机制，从制度上保证人才的报酬与其贡献相一致、相适应，做到以事业、感情、待遇留其人，以事业、感情、待遇尽其才。
（四）树立科学的管理理念。
“裙带关系”是中国人力资源管理中的“特色”，在市场竞争日益激烈的今天，企业一定要抛弃计划经济时代在用人上实行的“裙带关系”“人治”管理理念，杜绝“一人得道，鸡犬升天”的现象。这一点对民营企业和家族式尤为重要。民营企业和家族式企业一方面规模相对较小，另一方面投资主体单一，这导致在人力资源需求上和管理上容易“家族化”，而使得真正的人才“边缘化”。
四、总结
人力资源是企业竞争力的重要源泉，因此，加强企业人力资源管理是企业增强和保持竞争力的重要措施。在企业发展过程中，应该时时刻刻根据企业内部业务和外部环境变化，适时调整人力资源管理措施，认真审视人力资源管理理念和措施，发挥人力资源在加强企业竞争力中的重要作用，以使企业立于不败之地。
一、人力资源管理和企业竞争力的逻辑关系
（一）人力资源管理的内涵
“人力资源管理”是指对人力资源的获取、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、指挥、协调和控制，使人力和物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜能，提高工作效率，实现企业战略目标的管理活动。简单地讲，人力资源管理是涉及管理工作的人力方面的政策和实践。根据企业招聘周期的各个阶段——选择前、选择中和选择后，人力资源管理可以细分为以下三个方面的活动：（1）人力资源管理选择前的活动：包括人力资源规划、工作分析，他们为其他人力资源管理活动奠定基础。（2）人力资源管理的选择活动：指组织用来部署其职位的政策和程序，它包括招聘与选拔两个环节。（3）人力资源管理选择后的活动：主要包括培训和开发、绩效评估、报酬、激励等项活动，目的在于维持或改善员工的工作绩效水平。
（二）企业竞争力的实质
企业竞争力是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的资本能量和经营实力。企业要在激烈的市场竞争中获胜，就必须具有相对于其它企业来说的独特竞争力，也就是竞争优势。因此，研究企业竞争力的实质，就是要考察企业的竞争优势，或者是企业的核心竞争力。
（三）人力资源与企业竞争力的逻辑关系
战略管理理论中以资源为基础的理论观点试图从企业的资源特性和战略要素的角度解释企业竞争优势（竞争力）的来源。该理论认为企业的资源可以分为三类：人力资源、物力资源、组织资源，而企业竞争力是一系列资源整合的结果。一个企业并不是所有的资源和能力都有潜力成为持久竞争优势的基础，只有当资源和能力是具有价值的、稀缺的、难以模仿时，这种潜力才可能变成现实。人力资源作为现代企业的核心资源之一。因此，从逻辑上来说，我们也可以从人力资源的价值性、稀缺性及难以模仿等特性来分析它与企业竞争力的关系。
1、人力资源的价值性是企业竞争力的基础。
根据经济学的观点，一种资源要引起经济主体对其的需求欲望，就必须首先具有经济价值。人力资源作为企业的核心资源之一，或者说作为企业资本之一——人力资本，其价值应是能为企业带来价值的增值，具体体现为人力资源活动能降低企业成本或增加企业效益等方面。对此，企业管理者应重视人力资源的开发与管理，注意人力资源活动的价值有效性分析，逐渐完善人力资源会计核算体系，从企业人力资源的吸纳、选拔，到配置、使用以及保持与流动的全过程中，增强人力资源活动的有效性，剔除其低效或无效部分。这是企业获得竞争力的必要条件，也是人力资源管理的基础工作之一。
2、人力资源的稀缺性是企业竞争力的保障。
所谓稀缺性，从经济学的意义上讲，即资源的相对有限性。人力资源的稀缺性，从性质上可区分为三种：一种是人力资源的显性稀缺，即一定时期内劳动力市场上具有某一特性的人才供给数量绝对不足；一种是隐性稀缺，即由于人力资源某种特性往往呈非均质分布状态，其稀缺价值又难以用市场化标准来判断，且在很大程度上依赖于企业后天的培训与开发，由此导致不同企业在开发与管理人力资源方面的相对差异，并造成了人力资源的稀缺性。第三种是结构性稀缺，即具有不同专长的人才不能够在最能发挥作用的岗位上工作，或者是某种专长的人才相对于另外一种来说过剩了。在激烈的市场竞争中，显性稀缺的人力资源主要通过提高吸纳人力资源的初始价格来缓解。而隐性稀缺的人力资源却与企业对人力资源的辨识、吸纳及开发能力的差异性有关。企业可以利用其这一差异，从别人认为均质的劳动力市场中，识别与开发其人力资源的稀缺特性，从而获得自身的竞争优势。对于结构性稀缺，企业人力资源管理部门就必须为员工建立档案，针对员工专长安排工作，做到“人尽其才”。只有通过良好的人力资源管理来配置稀缺人才资源，才能从根本上提高企业竞争力。
3、人力资源的难以模仿性是企业竞争力的优势。
企业人力资源的价值性和稀缺性能够在短期内为企业提供竞争优势，但如果其竞争对手能够模仿这些特性，那么，一段时间后其竞争优势将难以保持。因此，企业人力资源活动必须能开发和培养难以被竞争对手所模仿的人力资源特性。这种特性应该是人力资源中难以描述的、未编码的、因而不可交易的隐性特性，它不易在企业间传递和复制。人力资源的不可模仿性不仅来源于劳动力市场的不完善性，更主要来源于企业独特的发展历史、文化氛围及社会复杂现象，它们为企业获取竞争优势提供了基础。人力资源管理必须能够开发和保持企业人力资源难以模仿的特性，才能保持企业长期的竞争力。
二、国内企业人力资源管理现状及问题分析
目前，国内企业人力资源管理的现状并不理想，人力资源管理还大量停留在事务性的工作上，而缺少在企业战略中的指导作用。
（一）国内企业存在的一个普遍的问题是企业在进行战略规划时常常忽略人力资源的规划。企业在制定战略时，最重要的就是要分析企业的人力资源状况以及企业的人力资源管理体系能否有效地支持企业战略。企业需要进行战略转型时，必须要首先考虑现有的人力资源管理平台的支持程度，进行人力资源市场化分析，调整人力资源配置，进行所需人才的培养开发、组织能力及文化适应等系统性的人力资源规划，可将之定义为“人员先于战略”。
（二）人力资源部门无法统筹管理整个公司的人力资源。受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题；公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够。
（三）国内企业存在第三个问题是企业人力资源管理体系没有特色，不能和企业特点相适应。国内企业在建设人力资源管理体系时，往往将其理解成设计一个考核体系、薪酬体系以及长期激励制度等，并喜欢模仿成功的企业，照搬现成的模式。这导致很多企业的人力资源管理模式大同小异，却不能和本企业的业务和风格相适应。 （四）国内企业人力资源管理的最后一个问题是“人治”意味较浓。这一方面是由于传统计划经济形成的旧的管理模式的影响，另一方面和重“人情味”的中国传统文化积淀有关。由于传播和示范效应发挥作用，导致依靠人治的方法和非理性的管理意识等在国内企业中普遍存在，这影响了现代人力资源管理的技术和方法在企业中的应用，不少国内企业在人力资源管理理念和操作方式上，均还处于比较初级的层次。
三、通过人力资源管理提高企业竞争力的对策
企业应该将人力资源管理视为企业最难模仿的管理能力，并将其作为组织能力和竞争优势的来源。我国人力资源管理问题的解决首先要实行人力资源的规范化管理，其次解决管理方式的特色化问题。
（一）建立以绩效为中心的绩效管理体系。
从重视企业目标的企划到形成一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，以及建立与此相适应的报酬激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应工作流程程序等。企业必须要建立起这些规范化的制度体系和运作程序。北大教授梁能指出：跨国公司靠的就是制度的再生产，企业大了就不能仅仅靠产品，而要靠制度。中国企业家们说的最多的一个词汇可能就是“以人为本”，然而如何实践“以人为本”却没有概念，“以人为本”成了自我标榜的“噱头”。对企业来说，不同的业务、不同的企业组织形式等决定了在这些领域中的人力资源管理的具体运作策略是不一样的，不能一味地照搬。
（二）人力资源和市场化对接。
与自然资源相比，人力资源更加具有流动性、凝聚性和发展性。社会要发展，则必须启运人才流动机制，建立规范的人力资源市场。这里的市场有双层含义：企业的内部人力资源市场以及外部人力资源市场。规范化的要求就是要让企业把市场选择做为解决企业人员“进”与“出”的通道。此外，企业为了保证人才使用上的效率，不同层次人才的市场价格信号将成为企业确立薪酬水平的重要参照。
（三）加大人员的技能开发与能力培养。
当今世界，发达国家已普遍接受了舒尔茨提出的“人力资本投入是最佳投资，人力资源投资是收益率最高的投资”的观点。商业经济竞争的焦点越来越集中到人力资源的开发与争夺上来，市场竞争说到底是人才的竞争。激烈的人才竞争已经在使求职者感受到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本，人在选择企业时，将不仅只看眼前的薪酬福利，也要看企业对人员培训开发的重视程度。培训开发已经成为企业吸引人才最重要的因素之一。对企业而言，不重视人员的培训开发，将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战，同时也是对员工不负责任的不道德表现，对这种企业，员工不可能与其建立“忠诚”关系。规范化建设就要求企业一定要建立起一系列的企业培训开发体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重。企业人力资源管理应根据竞争优势需求，制定人才政策，建立有利于留住人才和人尽其才的收入分配机制，从制度上保证人才的报酬与其贡献相一致、相适应，做到以事业、感情、待遇留其人，以事业、感情、待遇尽其才。
（四）树立科学的管理理念。
“裙带关系”是中国人力资源管理中的“特色”，在市场竞争日益激烈的今天，企业一定要抛弃计划经济时代在用人上实行的“裙带关系”“人治”管理理念，杜绝“一人得道，鸡犬升天”的现象。这一点对民营企业和家族式尤为重要。民营企业和家族式企业一方面规模相对较小，另一方面投资主体单一，这导致在人力资源需求上和管理上容易“家族化”，而使得真正的人才“边缘化”。
四、总结
人力资源是企业竞争力的重要源泉，因此，加强企业人力资源管理是企业增强和保持竞争力的重要措施。在企业发展过程中，应该时时刻刻根据企业内部业务和外部环境变化，适时调整人力资源管理措施，认真审视人力资源管理理念和措施，发挥人力资源在加强企业竞争力中的重要作用，以使企业立于不败之地。