论文部分内容阅读
若以1984年代表中国的现代品牌元年，第一批初创品牌已经快30岁了。老化和低劣的刻板印象需要被涤荡。涤荡意味着品牌升级，但并不是要放弃已有品牌，也无须全盘升级，而应开发新的、更高端的“声望品牌”(prestige brand)，它必将发展成为“燎原烈火”。
品牌升级已成为许多中国企业领导的心结，这种心理自然而又合理——如果以1984年代表中国的现代品牌元年，那么初创品牌已经快30岁了。面临新的市场环境，消费者的购买力上升、消费升级，需要品质更高、形象更时尚的产品。若继续用单一品牌打天下，就难以做大做强。新推出的品牌要避免和现有品牌重复，并趁机推动品牌升级，应为明智之举。更何况，要想以自有品牌在国际市场有所斩获，中国企业也必须为品牌注入品质、时尚、潮流等新形象，否则很难摆脱“低劣”这一传统的刻板印象。典型的例子如七匹狼，这些年努力“向上”的动机就是要摆脱自身的“土狼”形象，希望成为“贵族狼”。然而如何迈过这道坎，打赢这一场硬仗?既要认识到位，还要措施得当。
以声望品牌带动升级
面对品牌升级这一硬仗，少数国内企业领导者产生了类似于革命战争年代对红军前途无法正确估计的悲观思想。其实，毛泽东的《星星之火，可以燎原》提供了正确的指导思想，也蕴含了应该坚持的战略和战术。品牌升级或转型是一个长期的战略任务，但中国企业历经多年，已经建立起了很多有资产的品牌。因而，品牌升级不是要放弃已有的品牌资产，也不是整个企业完全重新定位，而应是通过开发更高端的新品牌，传递更好的品牌形象，带动整个公司形象的提升。我们把行使提升品牌形象任务的品牌称为“声望品牌”(prestige brand)，它就是可以燎原的星星之火。
消费者心理受到“光环效应”影响。当公司的某一品牌在品质或形象上表现优异时，会影Ⅱ向人们对该公司其他产品以及公司整体品质与形象的推断。声望品牌就是带动公司升级的火种，但由于这“星星之火”是新的，如果想在短期内获取销售利润而舍不得投资培育，那也不会成功。因此，品牌升级需要心理准备，而不是心血来潮。
雷克萨斯就是推动丰田公司乃至“日本制造”形象蜕变的“星星之火”。虽然日本汽车的销售量在1970年代不断挑战欧美汽车，但仍然被认为是廉价低档车。1983年8月，丰田汽车会长丰田英二召集日本汽车业界的代表开会，提出了“创造出足以傲视当今车坛的顶级轿车”的想法。但丰田旗下的众多品牌如花冠、皇冠、佳美等在消费者心目中已形成根深蒂固的“低档、省油、廉价”形象。为占领高档车市场，丰田推出全新品牌雷克萨斯，车身上故意隐去丰田的名称和标志，还聘请美国一家品牌命名公司做顾问。“雷克萨斯”(Lexus)的英文发音有“豪华”、“奢侈”之意，能让人产生相应的联想。雷克萨斯不辱使命，不仅给丰田公司带来成功，也照亮了整个日本汽车业。在上海家化，佰草集则充当了这种“星星之火”，定位高端，突出自然的中草药平衡护理等中国传统美容理念，成功进入世界高端化妆品零售店“丝芙兰”，发展成为了国际品牌。
“创”与“借”获取声望品牌
如何获取声望品牌?丰田和上海家化的例子中，声望品牌都是自创的。此外，“借”与“买”也不失为良策。鉴于中国企业在国际上缺少优秀品质和高端形象，买与借尤显重要。华为就通过这种战略加速了品牌升级。2003年11月，华为积极与美国3Com公司成立合资公司，通过3年的合同期，华为快速提升了自身在数据通信领域的产品开发、生产能力，并通过3Com公司进入全球近5万家渠道网点，培养了自己原本缺乏的全球营销渠道开发与管理能力。同样，2005年，华为对竟购英国最大、最古老的电讯设备公司马可尼表现出高度兴趣，虽然最终因西方国家以“国家安全因素”为由未能成功，但华为非常看重马可尼拥有的品牌声誉、专利技术、研发力量等，任正非甚至认为并购马可尼“对华为的国际化只有好处没有坏处”。
然而很多中国企业并不知道如何从欧美老字号“借”来声誉，又如何将其留住并内在化。不少新兴国家的跨国公司为我们提供了正面经验。土耳其优客集团(Ulker)并购世界知名的高端巧克力品牌荷兰歌帝梵(Godiva)之后，并不遵循欧美企业并购中的胁迫式“接管”风格，而是创造双方分享知识与最佳实践的良好氛围，让被收购的荷兰公司成为母公司在欧洲的最好发言人，并以自身的创新精神把这个高端欧洲品牌销售到世界其他地方，为老字号注入新鲜血液。同样，印度最大的箱包企业VlPlndustries并购英国高端箱包品牌Carlton之后，也并不将对方整合到自身组织架构之中，而让它在英国保持自身的组织结构，从而保留这一高端品牌的英国形象。
相比之下，TCL并购欧洲彩电品牌汤姆逊就事与愿违，反倒把自已拖入财务泥潭。TCL也怀着拥有欧洲老字号品牌的动机，但忘记了应该如何取舍。并购伊始，TCL就急于对汤姆逊进行重组，由此诞生了TTE。TCL急于要使双方的彩电业务尽快产生协同效应，因而重组了汤姆逊全球组织架构，然后又急于让TCL的管理层去接管汤姆逊全球采购及供应链、财务等运营领域，这让被并购企业的员工产生抵触情绪，最终并购以破产了结。
可见，新兴市场的跨国公司并购欧美知名品牌之后，不应遵循欧美企业品牌并购的老套路，要避免控制或同化被收购企业，更换CEO等高层管理人员更是大忌。相反，要坚持并购的初衷不动摇，让对方担当自己在发达市场的发言人角色，分享品牌效应以及在欧美市场的渠道资源，寻求技术支持，让被并购品牌保持相对独立，实施渐进整合，追求双方最佳实践经验的双向流动而非单向输出。
与现有品牌的区隔和分离
承担品牌升级任务的声望品牌，需要和现有品牌在定位、品质、定价、形象等方面保持足够的差异，在视觉识别系统上也有足够远的距离。上海家化前几年已成功将佰草集打造成中高端国际化妆品品牌，2010年又推出顶级奢侈品品脾一双妹。“双妹”和“佰草集”是否有足够的差异呢?可以看到，佰草集主要诉求中草药配方，双妹并没有这个诉求；在档次上，佰草集是中高端品牌，但并不强调奢侈，而双妹追求的是顶级“奢侈”。因而，两者有足够的差异化。“双妹”是上海家化走奢侈品路线的声望品牌。
上海家化挖掘的品牌故事，为“双妹”的奢侈定位提供了证据。据考，“双妹”品牌于1898年由中国历史上第一家化妆品公司广生行(现为上海家化联合股份有限公司)的创始人冯福田创立，源于香港，1903年进驻上海，曾在1915年巴拿马世博会上获得金奖，成为 当时上海化妆品品牌的领导者。后来由于社会变迁等历史原因，“双妹”退出了历史舞台，但在香港地区仍有以“双妹”命名的一些产品在销售。现在，上海家化希望让历史上的顶级品牌重放光芒，为其选择英文名“Shanghai Vive”，定位于“名媛文化”和“上海风情”，瞄准奢侈品牌目标。上海家化董事长葛文耀表示：“高端市场是一个中国品牌必须占领的行业制高点，是利润、人才和技术高地，双妹是按国际标准设计的品牌，肯定最终是要走出去的。”
除了品牌故事，其他证据也支持“双妹”与“佰草集”在档次上的显著差异。例如，在店面设计，产品包装方面主要由法国著名设计公司Centdegres完成；在研发方面则与意大利公司共同合作，采用“活香提取”这一创新技术；此外，邀请蒋氏后人蒋友柏先生创立的台湾橙果设计公司对双妹品牌标志进行重新设计。另一方面，“双妹”极高的定价进一步显示了其作为奢侈品品牌的定位。其经典系列中的玉容霜售价高达1000元以上，其他产品也大多在500元以上。
双妹的奢侈定位还体现在其渠道上追求“排他性”，它的首家品牌专卖店选择位于外滩的和平饭店。而“双妹”的传播则更多地从文化层面入手，与舞剧、世博会献礼片等合作。比如与大型原创海派舞剧《周璇》携手献演，希望将品牌元素与舞台氛围巧妙融合，充分诠释新海派风情与名媛文化。
上海家化在中国日化行业拥有多个金字招牌，但在全球的竞争平台上，显然需要品牌升级。“双妹”与“佰草集”之间，以及这两个品牌与上海家化的其他主要品牌之间是否存在区隔?可以看出，佰草集旨在推动上海家化成为国际市场上具有中国元素的高端化妆品品牌，而“双妹”希望成为顶级的奢侈品牌。原有的“六神”、“美加净”在中低端市场具有很大市场份额。“佰草集”近年来在国际市场上有不俗表现，逐渐成为新的“现金牛”，属于中高端品牌。“双妹”这一奢侈品牌和它们有明显差异，是公司塑造顶级品牌形象的重要举措。
声望品牌与现有品牌的区隔差异，还需要通过独立的品牌识别与传播系统来实现，包括品牌名、标志、代言人、终端网点、网站等要素。而现有的公司品牌往往处于隐蔽地位，便于市场确立对声望品牌的独特联想。从汽车业丰田与雷克萨斯的关系，到化妆品业的欧莱雅与兰蔻、薇姿的关系都可以看出这一点。
升级与下沉“两手都要硬”
在强调品牌升级的同时，中国企业必须意识到，对于国内三四线或农村市场的渗透或下沉同样重要。我们认为，中国企业应该坚持以品牌升级带动公司国际化步伐，以品牌下沉促进公司向国内本土渗透，固本强基，两手都要硬。
七匹狼作为“晋江帮”的代表，近年努力寻求品牌升级，为此在2001年推出“马克·华菲”。七匹狼定位于中端男装，马克·华菲则定位于时尚休闲，目标消费群是都市高级白领和追求品质生活的中上阶层。洋气的品牌名，是希望让消费者联想到意大利名牌；邀请国际知名设计师张肇达担任首席设计师，也是希望传递国际时尚品牌形象。但是马克·华菲推出以来，营销业绩主要在国内市场，在国际市场很少品牌陈列，更没有销售、市场份额与品牌形象方面的业绩表现。同样，美特斯邦威2009年与好莱坞大片《变形金刚Ⅱ》、2010年与梦工厂签订合作协议，以及森马与好莱坞大片《钢铁侠Ⅱ》签订合作协议，获得授权在影片中植入品牌名和标识语，取得线上和线下品牌联合推广的权益。这些联合营销活动旨在推动品牌升级，然而这些品牌尚未在海外销售，配合这些影片的终端联合促销也主要限于国内市场。可见，相当多企业的品牌升级活动并没有和开拓国际市场联系在一起。
在强调品牌升级的同时，不能忘记，中国企业还需要品牌下沉，渗透到三四线城市和农村市场。一般而言，品牌升级需要开发一个新的、更高端的品牌，是需要“烧钱”的；因而中国企业初创的发家品牌就肩负“下沉”的重任，有助于企业创造利润或现金流，为担负升级任务的声望品牌提供支持。
品牌升级已成为许多中国企业领导的心结，这种心理自然而又合理——如果以1984年代表中国的现代品牌元年，那么初创品牌已经快30岁了。面临新的市场环境，消费者的购买力上升、消费升级，需要品质更高、形象更时尚的产品。若继续用单一品牌打天下，就难以做大做强。新推出的品牌要避免和现有品牌重复，并趁机推动品牌升级，应为明智之举。更何况，要想以自有品牌在国际市场有所斩获，中国企业也必须为品牌注入品质、时尚、潮流等新形象，否则很难摆脱“低劣”这一传统的刻板印象。典型的例子如七匹狼，这些年努力“向上”的动机就是要摆脱自身的“土狼”形象，希望成为“贵族狼”。然而如何迈过这道坎，打赢这一场硬仗?既要认识到位，还要措施得当。
以声望品牌带动升级
面对品牌升级这一硬仗，少数国内企业领导者产生了类似于革命战争年代对红军前途无法正确估计的悲观思想。其实，毛泽东的《星星之火，可以燎原》提供了正确的指导思想，也蕴含了应该坚持的战略和战术。品牌升级或转型是一个长期的战略任务，但中国企业历经多年，已经建立起了很多有资产的品牌。因而，品牌升级不是要放弃已有的品牌资产，也不是整个企业完全重新定位，而应是通过开发更高端的新品牌，传递更好的品牌形象，带动整个公司形象的提升。我们把行使提升品牌形象任务的品牌称为“声望品牌”(prestige brand)，它就是可以燎原的星星之火。
消费者心理受到“光环效应”影响。当公司的某一品牌在品质或形象上表现优异时，会影Ⅱ向人们对该公司其他产品以及公司整体品质与形象的推断。声望品牌就是带动公司升级的火种，但由于这“星星之火”是新的，如果想在短期内获取销售利润而舍不得投资培育，那也不会成功。因此，品牌升级需要心理准备，而不是心血来潮。
雷克萨斯就是推动丰田公司乃至“日本制造”形象蜕变的“星星之火”。虽然日本汽车的销售量在1970年代不断挑战欧美汽车，但仍然被认为是廉价低档车。1983年8月，丰田汽车会长丰田英二召集日本汽车业界的代表开会，提出了“创造出足以傲视当今车坛的顶级轿车”的想法。但丰田旗下的众多品牌如花冠、皇冠、佳美等在消费者心目中已形成根深蒂固的“低档、省油、廉价”形象。为占领高档车市场，丰田推出全新品牌雷克萨斯，车身上故意隐去丰田的名称和标志，还聘请美国一家品牌命名公司做顾问。“雷克萨斯”(Lexus)的英文发音有“豪华”、“奢侈”之意，能让人产生相应的联想。雷克萨斯不辱使命，不仅给丰田公司带来成功，也照亮了整个日本汽车业。在上海家化，佰草集则充当了这种“星星之火”，定位高端，突出自然的中草药平衡护理等中国传统美容理念，成功进入世界高端化妆品零售店“丝芙兰”，发展成为了国际品牌。
“创”与“借”获取声望品牌
如何获取声望品牌?丰田和上海家化的例子中，声望品牌都是自创的。此外，“借”与“买”也不失为良策。鉴于中国企业在国际上缺少优秀品质和高端形象，买与借尤显重要。华为就通过这种战略加速了品牌升级。2003年11月，华为积极与美国3Com公司成立合资公司，通过3年的合同期，华为快速提升了自身在数据通信领域的产品开发、生产能力，并通过3Com公司进入全球近5万家渠道网点，培养了自己原本缺乏的全球营销渠道开发与管理能力。同样，2005年，华为对竟购英国最大、最古老的电讯设备公司马可尼表现出高度兴趣，虽然最终因西方国家以“国家安全因素”为由未能成功，但华为非常看重马可尼拥有的品牌声誉、专利技术、研发力量等，任正非甚至认为并购马可尼“对华为的国际化只有好处没有坏处”。
然而很多中国企业并不知道如何从欧美老字号“借”来声誉，又如何将其留住并内在化。不少新兴国家的跨国公司为我们提供了正面经验。土耳其优客集团(Ulker)并购世界知名的高端巧克力品牌荷兰歌帝梵(Godiva)之后，并不遵循欧美企业并购中的胁迫式“接管”风格，而是创造双方分享知识与最佳实践的良好氛围，让被收购的荷兰公司成为母公司在欧洲的最好发言人，并以自身的创新精神把这个高端欧洲品牌销售到世界其他地方，为老字号注入新鲜血液。同样，印度最大的箱包企业VlPlndustries并购英国高端箱包品牌Carlton之后，也并不将对方整合到自身组织架构之中，而让它在英国保持自身的组织结构，从而保留这一高端品牌的英国形象。
相比之下，TCL并购欧洲彩电品牌汤姆逊就事与愿违，反倒把自已拖入财务泥潭。TCL也怀着拥有欧洲老字号品牌的动机，但忘记了应该如何取舍。并购伊始，TCL就急于对汤姆逊进行重组，由此诞生了TTE。TCL急于要使双方的彩电业务尽快产生协同效应，因而重组了汤姆逊全球组织架构，然后又急于让TCL的管理层去接管汤姆逊全球采购及供应链、财务等运营领域，这让被并购企业的员工产生抵触情绪，最终并购以破产了结。
可见，新兴市场的跨国公司并购欧美知名品牌之后，不应遵循欧美企业品牌并购的老套路，要避免控制或同化被收购企业，更换CEO等高层管理人员更是大忌。相反，要坚持并购的初衷不动摇，让对方担当自己在发达市场的发言人角色，分享品牌效应以及在欧美市场的渠道资源，寻求技术支持，让被并购品牌保持相对独立，实施渐进整合，追求双方最佳实践经验的双向流动而非单向输出。
与现有品牌的区隔和分离
承担品牌升级任务的声望品牌，需要和现有品牌在定位、品质、定价、形象等方面保持足够的差异，在视觉识别系统上也有足够远的距离。上海家化前几年已成功将佰草集打造成中高端国际化妆品品牌，2010年又推出顶级奢侈品品脾一双妹。“双妹”和“佰草集”是否有足够的差异呢?可以看到，佰草集主要诉求中草药配方，双妹并没有这个诉求；在档次上，佰草集是中高端品牌，但并不强调奢侈，而双妹追求的是顶级“奢侈”。因而，两者有足够的差异化。“双妹”是上海家化走奢侈品路线的声望品牌。
上海家化挖掘的品牌故事，为“双妹”的奢侈定位提供了证据。据考，“双妹”品牌于1898年由中国历史上第一家化妆品公司广生行(现为上海家化联合股份有限公司)的创始人冯福田创立，源于香港，1903年进驻上海，曾在1915年巴拿马世博会上获得金奖，成为 当时上海化妆品品牌的领导者。后来由于社会变迁等历史原因，“双妹”退出了历史舞台，但在香港地区仍有以“双妹”命名的一些产品在销售。现在，上海家化希望让历史上的顶级品牌重放光芒，为其选择英文名“Shanghai Vive”，定位于“名媛文化”和“上海风情”，瞄准奢侈品牌目标。上海家化董事长葛文耀表示：“高端市场是一个中国品牌必须占领的行业制高点，是利润、人才和技术高地，双妹是按国际标准设计的品牌，肯定最终是要走出去的。”
除了品牌故事，其他证据也支持“双妹”与“佰草集”在档次上的显著差异。例如，在店面设计，产品包装方面主要由法国著名设计公司Centdegres完成；在研发方面则与意大利公司共同合作，采用“活香提取”这一创新技术；此外，邀请蒋氏后人蒋友柏先生创立的台湾橙果设计公司对双妹品牌标志进行重新设计。另一方面，“双妹”极高的定价进一步显示了其作为奢侈品品牌的定位。其经典系列中的玉容霜售价高达1000元以上，其他产品也大多在500元以上。
双妹的奢侈定位还体现在其渠道上追求“排他性”，它的首家品牌专卖店选择位于外滩的和平饭店。而“双妹”的传播则更多地从文化层面入手，与舞剧、世博会献礼片等合作。比如与大型原创海派舞剧《周璇》携手献演，希望将品牌元素与舞台氛围巧妙融合，充分诠释新海派风情与名媛文化。
上海家化在中国日化行业拥有多个金字招牌，但在全球的竞争平台上，显然需要品牌升级。“双妹”与“佰草集”之间，以及这两个品牌与上海家化的其他主要品牌之间是否存在区隔?可以看出，佰草集旨在推动上海家化成为国际市场上具有中国元素的高端化妆品品牌，而“双妹”希望成为顶级的奢侈品牌。原有的“六神”、“美加净”在中低端市场具有很大市场份额。“佰草集”近年来在国际市场上有不俗表现，逐渐成为新的“现金牛”，属于中高端品牌。“双妹”这一奢侈品牌和它们有明显差异，是公司塑造顶级品牌形象的重要举措。
声望品牌与现有品牌的区隔差异，还需要通过独立的品牌识别与传播系统来实现，包括品牌名、标志、代言人、终端网点、网站等要素。而现有的公司品牌往往处于隐蔽地位，便于市场确立对声望品牌的独特联想。从汽车业丰田与雷克萨斯的关系，到化妆品业的欧莱雅与兰蔻、薇姿的关系都可以看出这一点。
升级与下沉“两手都要硬”
在强调品牌升级的同时，中国企业必须意识到，对于国内三四线或农村市场的渗透或下沉同样重要。我们认为，中国企业应该坚持以品牌升级带动公司国际化步伐，以品牌下沉促进公司向国内本土渗透，固本强基，两手都要硬。
七匹狼作为“晋江帮”的代表，近年努力寻求品牌升级，为此在2001年推出“马克·华菲”。七匹狼定位于中端男装，马克·华菲则定位于时尚休闲，目标消费群是都市高级白领和追求品质生活的中上阶层。洋气的品牌名，是希望让消费者联想到意大利名牌；邀请国际知名设计师张肇达担任首席设计师，也是希望传递国际时尚品牌形象。但是马克·华菲推出以来，营销业绩主要在国内市场，在国际市场很少品牌陈列，更没有销售、市场份额与品牌形象方面的业绩表现。同样，美特斯邦威2009年与好莱坞大片《变形金刚Ⅱ》、2010年与梦工厂签订合作协议，以及森马与好莱坞大片《钢铁侠Ⅱ》签订合作协议，获得授权在影片中植入品牌名和标识语，取得线上和线下品牌联合推广的权益。这些联合营销活动旨在推动品牌升级，然而这些品牌尚未在海外销售，配合这些影片的终端联合促销也主要限于国内市场。可见，相当多企业的品牌升级活动并没有和开拓国际市场联系在一起。
在强调品牌升级的同时，不能忘记，中国企业还需要品牌下沉，渗透到三四线城市和农村市场。一般而言，品牌升级需要开发一个新的、更高端的品牌，是需要“烧钱”的；因而中国企业初创的发家品牌就肩负“下沉”的重任，有助于企业创造利润或现金流，为担负升级任务的声望品牌提供支持。