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20世纪末，发生了电子网络和信息革命，使得人类社会进入了以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济新时代。在知识经济新时代条件下，经济全球化的趋势愈加明显，全球企业之间的竞争更加激烈，经济发展核心也已经转移到了科学技术的生产（研究与开发）和传播（教育、培训）层面上。很明显的是，科学技术的生产和传播活动都是和高素质的人力资源分不开的。因此，当今企业之间的主要竞争焦点已经集中于优秀人才的吸引，激励，开发和挽留上。战略性人力资源开发与管理，应当成为知识经济时代所有企业管理者的必修课程。
但是根据国外的调查表明：在传统经济条件下，企业人力资源从业者在具有战略意义的人力资源管理活动上只花了不到三分之一的时间，而把大部分时间都花在一些不具有增值性的例行工作上，这种情况在国内则表现更为明显。随着知识经济时代的到来，企业人力资源管理的工作必须在这方面有大的改进，使人力资源管理更具有战略性，更好地为企业战略的顺利实施提供服务。笔者就战略性人力资源管理的发展趋势做探讨。
一、培养创新型员工和学习型组织成为战略性人力资源管理的首要任务
知识经济时代是一个“以人为本”的时代，员工关系管理是一切企业管理者所了解的首要管理模式。紧紧围绕“人”这一中心，关注每个员工的全面发展，为每个人提供获取知识、技能、成就感和身心健康的各种可能，并使每个人都能最大限度地发挥自己的主动性、积极性和创造性，是知识经济时代企业人力资源管理工作的根本原则。其主要任务可归纳为：培养创新型员工和造就学习型组织。
培养创新型员工是知识经济时代企业人力资源管理与开发的重要任务。创新是知识经济的灵魂，是一个国家和民族经济进步和社会发展的不竭动力。从目前的统计数据来看，具有国际竞争力的那些跨国公司与国内一些步履维艰的国有企业之间最大的差距，就在于企业创新力上的差距。仅仅依靠技术和设备，将会导致企业的创新意识滞后、创新能力低下，在竞争中永远处于劣势。勿庸置疑的是，企业创新能力的产生和提高都依赖于高素质创新型员工的数量和质量，以及他们之间的合作状况。因此，面对知识经济的冲击，现代企业必须倾力打造出一支富于创新精神的管理者队伍和科技研发队伍，并不断优化、完善和激励他们产生出最高的创新绩效。
造就“学习型组织”是知识经济时代企业人力资源管理的核心功能。前不久引起国内企业界广泛关注的《第五项修炼》的作者彼得·圣吉在该书中指出：“上世纪90年代最成功的企业将是学习型组织，因为未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学得更快”。为了适应知识经济时代瞬息万变的技术和市场环境，企业必须成长为一个学习型组织。通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考等五项修炼，实现学习—修炼—提升的转变，这是企业强化核心竞争力的必由之路。为支持这一目标的达成，企业的人力资源管理者可以把战略设计、培训与发展、评价与激励、组织设计与控制等几个方面作为切入点，建立适合学习型组织形成的“学习型文化氛围”，为企业成为“学习型组织”提供支持性和组织性保证。
二、人力资源功能外包成为重要手段
知识经济时代，企业人力资源管理层面上的变化主要表现在人才素质复合化、人才流动加速化、人才劳动分散化、组织结构虚拟化、人员协调复杂化，这些变化对企业的人力资源管理水平提出了新的更高的要求。为有效获取人才，企业必须随时保持招聘、培训、考核等运作的及时性和动态性。在这种条件下，专业化分工给人力资源管理工作绩效所带领的益处比任何时期都表现得更为明显。而人力资源功能外包则成为了知识经济环境下大多数企业（特别是中小型企业）的必然选择。当前人力资源管理服务的供给市场已经是方兴未艾了，诸如人才诊断、人员素质测评、人才咨询、个人职业生涯设计、猎头服务等服务已经为企业领导者提供了丰富的选择。
从招聘功能模块来看，以前企业总是局限于从企业所在地招聘人才，并且一般采用长期聘用的方式。随着国内劳动力市场的逐步完善，企业和人才有了自由选择的机会，企业可以自由选择人才，人才也可以自由流动。从企业来看，人才的招聘就可以突破空间和时间的局限。企业不仅可以从本地招聘优秀的人才，而且可以从国内其他地方，甚至国外招聘人才。与此同时，企业不仅可以保留部分长期员工，而且可以根据企业的实际需要，采用建立战略同盟、聘请外部专家顾问、短期聘用等多种多样的方式来获取企业所需的人才。
从培训功能模块来看，以前企业领导者更为重视内部培训工作，依靠内部员工之间的“传帮带”模式提升员工素质，但从知识经济条件下信息爆炸、知识更新速度加快、技术折旧速度提高的状况来看：企业更多地应当将目光放到外部，依靠培训外包的形式快速获取知识和技巧，以跟上经济快速发展的步伐。
从考核功能模块来看，由于知识经济时代下对企业考核者的素质要求越来越高，考核工作本身的综合性也越来越强，因此，企业的考核工作更多地的需要依赖于外部专家的参与。比如著名的360度绩效考核方法和平衡积分卡的考核模式就需要大量的外部信息。当今已经有很多企业采取了人力资源管理资讯系统外包的方式来运作考核。比如：深圳平安保险公司就成功地引进了博惠思华（Sophia）的人力资源管理资讯系统，实践表明人力资源管理资讯系统的引进明显地提升了企业的人力资源管理水平
三、人力资源管理者的角色有新的变化
在传统的经济环境下，人力资源部更多的只是一个职能部门，人力资源管理者更多的也只是专业的执行者。但在知识经济时代，企业人力资源开发与管理从业者的角色定位有了新的变化趋势。
首先，人力资源管理者除了精通人力资源管理专业知识以外，还必须非常熟悉公司的所有业务，并且对企业运作的其他功能模块有较强的了解。人力资源从业者必须弄清楚“与竞争对手相比，企业有什么独特的地方？”，“企业采用什么样的运作方式，具体怎么实施的？”等等。只有对这些问题有清楚的了解之后，人力资源从业者才能更好地为企业战略服务。
与之相对应的是，知识经济时代的人力资源管理者必须用战略的眼光来考虑自己的各项工作，即一方面要从公司整体的角度来考虑各项人力资源管理工作，设计公司的整体人力资源管理体系；另一方面必须承担起责任，确保人力资源管理能够为公司战略的实现提供有效的支援。
在实际的业务运作过程中，知识经济时代下，企业的人力资源管理者必须摆脱掉单纯的人力资源管理的思维角度和工作模式，更多地以系统策划者、资源整合者、管理咨询者、业务推动者等身份出现。人力资源管理从业者必须站在战略的高度，对组织所面临的人力资源方面的问题进行诊断、分析，并提出有效的解决方案。然后，向企业的高层管理人员、直线经理和员工、甚至外部的利益相关者推销自己的解决方案，以赢得各方的支援和配合。只有这样，人力资源从业者的设想才能得以实现，人力资源管理才能真正为企业创造价值，人力资源管理也才能真正得到企业的重视和认可。
四、盟约关系的建立成为人力资源管理的最高目标
知识经济时代，企业的组织结构将会由过去的金字塔、直线和扁平结构等组织结构形式向“蛛网”型网络结构形式转变。企业将成为一个全体成员共同组成的利益共享体，要求实现企业所有职工之间的资源共享。为保证这种“蛛网”型网络结构的合理运作，企业人力资源管理者必须首先考虑建立企业和员工之间的盟约关系。盟约关系是企业和员工之间在心理层面上所共同认同的一种关系。盟约关系的建立将使企业的经营与管理发生很大的变化。具体而言，企业员工和管理者的角色将发生如下转变：
首先，企业员工的角色将从雇员转变为合作者。知识经济时代，员工的重要性程度是逐步提高的，因此，企业管理者必须从心理层面上激励和挽留员工。但是，在传统的雇佣关系下，企业的员工是管理和规范的对象，管理者通过制度去约束和压制他们的需求，同时管理者总是认为企业的职工是可以通过管理和控制让其创造力得以发挥的，而盟约关系从根本上否定这种做法，企业员工与雇主的关系不是物质资方对劳动力的雇佣关系，而是因为企业对于某项（人力）资本的欠缺，对人力资本拥有者发出合作要约而资本拥有者接受合作要约的过程。企业员工的身份，也不再是被雇佣者和被管理者，而是具有资本出资人和企业员工双重身份。人力资源管理者只有认识到这一点，才有可能建立起企业与员工之间的心理契约，对于企业各种激励与约束措施的不足采用情感认同进行有效弥补，从而建立起融洽和和谐的员工关系的（这往往是优秀企业与其它企业的区别所在）。
其次，企业领导者的角色将从管理者转变到精神领袖。很多企业难以持续性发展的重要原因在于企业管理者总是愿意把自己打扮成为决定企业生死的人物，在权利上倾斜，在感情上倚重，在制度设计上维护。但是知识经济环境下，企业的生死成败将更多地决定于一个高效运作的团队，这个团队自身还要保持动态性调整和优化。因此，盟约关系下的企业家应当将自己设计成为企业的精神领袖，在一定形式下，企业家可以用优秀的团队所取代，虚拟化。整个企业为一种理想和精神共同奋斗，而不是为一个人奋斗。如此才能保证企业拥有并保持其核心竞争力。
综上描述可以看出：盟约关系的建立可以有效地转变企业员工和管理者的角色，极大地激励企业员工的工作积极性，极大地提高企业的“自适应能力”，从而提高企业人力资源管理的水平。
（作者单位：湖南省核工业地质局三零六大队）
但是根据国外的调查表明：在传统经济条件下，企业人力资源从业者在具有战略意义的人力资源管理活动上只花了不到三分之一的时间，而把大部分时间都花在一些不具有增值性的例行工作上，这种情况在国内则表现更为明显。随着知识经济时代的到来，企业人力资源管理的工作必须在这方面有大的改进，使人力资源管理更具有战略性，更好地为企业战略的顺利实施提供服务。笔者就战略性人力资源管理的发展趋势做探讨。
一、培养创新型员工和学习型组织成为战略性人力资源管理的首要任务
知识经济时代是一个“以人为本”的时代，员工关系管理是一切企业管理者所了解的首要管理模式。紧紧围绕“人”这一中心，关注每个员工的全面发展，为每个人提供获取知识、技能、成就感和身心健康的各种可能，并使每个人都能最大限度地发挥自己的主动性、积极性和创造性，是知识经济时代企业人力资源管理工作的根本原则。其主要任务可归纳为：培养创新型员工和造就学习型组织。
培养创新型员工是知识经济时代企业人力资源管理与开发的重要任务。创新是知识经济的灵魂，是一个国家和民族经济进步和社会发展的不竭动力。从目前的统计数据来看，具有国际竞争力的那些跨国公司与国内一些步履维艰的国有企业之间最大的差距，就在于企业创新力上的差距。仅仅依靠技术和设备，将会导致企业的创新意识滞后、创新能力低下，在竞争中永远处于劣势。勿庸置疑的是，企业创新能力的产生和提高都依赖于高素质创新型员工的数量和质量，以及他们之间的合作状况。因此，面对知识经济的冲击，现代企业必须倾力打造出一支富于创新精神的管理者队伍和科技研发队伍，并不断优化、完善和激励他们产生出最高的创新绩效。
造就“学习型组织”是知识经济时代企业人力资源管理的核心功能。前不久引起国内企业界广泛关注的《第五项修炼》的作者彼得·圣吉在该书中指出：“上世纪90年代最成功的企业将是学习型组织，因为未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学得更快”。为了适应知识经济时代瞬息万变的技术和市场环境，企业必须成长为一个学习型组织。通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考等五项修炼，实现学习—修炼—提升的转变，这是企业强化核心竞争力的必由之路。为支持这一目标的达成，企业的人力资源管理者可以把战略设计、培训与发展、评价与激励、组织设计与控制等几个方面作为切入点，建立适合学习型组织形成的“学习型文化氛围”，为企业成为“学习型组织”提供支持性和组织性保证。
二、人力资源功能外包成为重要手段
知识经济时代，企业人力资源管理层面上的变化主要表现在人才素质复合化、人才流动加速化、人才劳动分散化、组织结构虚拟化、人员协调复杂化，这些变化对企业的人力资源管理水平提出了新的更高的要求。为有效获取人才，企业必须随时保持招聘、培训、考核等运作的及时性和动态性。在这种条件下，专业化分工给人力资源管理工作绩效所带领的益处比任何时期都表现得更为明显。而人力资源功能外包则成为了知识经济环境下大多数企业（特别是中小型企业）的必然选择。当前人力资源管理服务的供给市场已经是方兴未艾了，诸如人才诊断、人员素质测评、人才咨询、个人职业生涯设计、猎头服务等服务已经为企业领导者提供了丰富的选择。
从招聘功能模块来看，以前企业总是局限于从企业所在地招聘人才，并且一般采用长期聘用的方式。随着国内劳动力市场的逐步完善，企业和人才有了自由选择的机会，企业可以自由选择人才，人才也可以自由流动。从企业来看，人才的招聘就可以突破空间和时间的局限。企业不仅可以从本地招聘优秀的人才，而且可以从国内其他地方，甚至国外招聘人才。与此同时，企业不仅可以保留部分长期员工，而且可以根据企业的实际需要，采用建立战略同盟、聘请外部专家顾问、短期聘用等多种多样的方式来获取企业所需的人才。
从培训功能模块来看，以前企业领导者更为重视内部培训工作，依靠内部员工之间的“传帮带”模式提升员工素质，但从知识经济条件下信息爆炸、知识更新速度加快、技术折旧速度提高的状况来看：企业更多地应当将目光放到外部，依靠培训外包的形式快速获取知识和技巧，以跟上经济快速发展的步伐。
从考核功能模块来看，由于知识经济时代下对企业考核者的素质要求越来越高，考核工作本身的综合性也越来越强，因此，企业的考核工作更多地的需要依赖于外部专家的参与。比如著名的360度绩效考核方法和平衡积分卡的考核模式就需要大量的外部信息。当今已经有很多企业采取了人力资源管理资讯系统外包的方式来运作考核。比如：深圳平安保险公司就成功地引进了博惠思华（Sophia）的人力资源管理资讯系统，实践表明人力资源管理资讯系统的引进明显地提升了企业的人力资源管理水平
三、人力资源管理者的角色有新的变化
在传统的经济环境下，人力资源部更多的只是一个职能部门，人力资源管理者更多的也只是专业的执行者。但在知识经济时代，企业人力资源开发与管理从业者的角色定位有了新的变化趋势。
首先，人力资源管理者除了精通人力资源管理专业知识以外，还必须非常熟悉公司的所有业务，并且对企业运作的其他功能模块有较强的了解。人力资源从业者必须弄清楚“与竞争对手相比，企业有什么独特的地方？”，“企业采用什么样的运作方式，具体怎么实施的？”等等。只有对这些问题有清楚的了解之后，人力资源从业者才能更好地为企业战略服务。
与之相对应的是，知识经济时代的人力资源管理者必须用战略的眼光来考虑自己的各项工作，即一方面要从公司整体的角度来考虑各项人力资源管理工作，设计公司的整体人力资源管理体系；另一方面必须承担起责任，确保人力资源管理能够为公司战略的实现提供有效的支援。
在实际的业务运作过程中，知识经济时代下，企业的人力资源管理者必须摆脱掉单纯的人力资源管理的思维角度和工作模式，更多地以系统策划者、资源整合者、管理咨询者、业务推动者等身份出现。人力资源管理从业者必须站在战略的高度，对组织所面临的人力资源方面的问题进行诊断、分析，并提出有效的解决方案。然后，向企业的高层管理人员、直线经理和员工、甚至外部的利益相关者推销自己的解决方案，以赢得各方的支援和配合。只有这样，人力资源从业者的设想才能得以实现，人力资源管理才能真正为企业创造价值，人力资源管理也才能真正得到企业的重视和认可。
四、盟约关系的建立成为人力资源管理的最高目标
知识经济时代，企业的组织结构将会由过去的金字塔、直线和扁平结构等组织结构形式向“蛛网”型网络结构形式转变。企业将成为一个全体成员共同组成的利益共享体，要求实现企业所有职工之间的资源共享。为保证这种“蛛网”型网络结构的合理运作，企业人力资源管理者必须首先考虑建立企业和员工之间的盟约关系。盟约关系是企业和员工之间在心理层面上所共同认同的一种关系。盟约关系的建立将使企业的经营与管理发生很大的变化。具体而言，企业员工和管理者的角色将发生如下转变：
首先，企业员工的角色将从雇员转变为合作者。知识经济时代，员工的重要性程度是逐步提高的，因此，企业管理者必须从心理层面上激励和挽留员工。但是，在传统的雇佣关系下，企业的员工是管理和规范的对象，管理者通过制度去约束和压制他们的需求，同时管理者总是认为企业的职工是可以通过管理和控制让其创造力得以发挥的，而盟约关系从根本上否定这种做法，企业员工与雇主的关系不是物质资方对劳动力的雇佣关系，而是因为企业对于某项（人力）资本的欠缺，对人力资本拥有者发出合作要约而资本拥有者接受合作要约的过程。企业员工的身份，也不再是被雇佣者和被管理者，而是具有资本出资人和企业员工双重身份。人力资源管理者只有认识到这一点，才有可能建立起企业与员工之间的心理契约，对于企业各种激励与约束措施的不足采用情感认同进行有效弥补，从而建立起融洽和和谐的员工关系的（这往往是优秀企业与其它企业的区别所在）。
其次，企业领导者的角色将从管理者转变到精神领袖。很多企业难以持续性发展的重要原因在于企业管理者总是愿意把自己打扮成为决定企业生死的人物，在权利上倾斜，在感情上倚重，在制度设计上维护。但是知识经济环境下，企业的生死成败将更多地决定于一个高效运作的团队，这个团队自身还要保持动态性调整和优化。因此，盟约关系下的企业家应当将自己设计成为企业的精神领袖，在一定形式下，企业家可以用优秀的团队所取代，虚拟化。整个企业为一种理想和精神共同奋斗，而不是为一个人奋斗。如此才能保证企业拥有并保持其核心竞争力。
综上描述可以看出：盟约关系的建立可以有效地转变企业员工和管理者的角色，极大地激励企业员工的工作积极性，极大地提高企业的“自适应能力”，从而提高企业人力资源管理的水平。
（作者单位：湖南省核工业地质局三零六大队）