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摘要：在过去，终身雇佣制被视为就业保障的最高形式。随着现代职场的巨变和复杂性的增加，终身雇佣制曾经提供的保障被“就业能力”所取代。在职场受到广泛认可的新型心理契约迫使个人肩负起持续提高就业能力的主要责任。在人力资源开发方面，企业和个人应该首先在双方核心利益上达成共识，这样才能共同承担应尽的义务和责任，从而达到互惠互利。在自我发展和职业晋升的过程中，导师制尤为重要，无论是导师还是学员，都能从中受到显著和积极的影响。
关键词：就业能力；就业保障；职业生涯管理；心理契约；自我发展；导师制
中图分类号：C93-0 文献标识码：A 文章编号：0000-0129/K（2014）02-0046-06
一、引言
终身雇佣制的概念已经成为历史，其曾经的条约是雇主以就业保障来换取雇员长期的承诺和忠诚。如今，众多文献资料确定了一个全新的概念：“就业能力”（或“雇佣性”）雇员通过在职培训和发展提高自身技能，由此获得更强的适应能力来面对职场风云变幻的环境和状况。
Karpin（2001）①认为在终身就业保障缺失的劳动力市场，企业有责任培养更称职的管理者，让他们有能力在职业生涯中找到新的就业机会。因此，只要员工受雇于企业，企业就必须支持雇员的个人发展。然而其它研究者（McGovern，et al②，1998；McQuaid and Lindsay③，2005；O′Donoghue and Maguire④，2005） 提出：若企业不再有提供就业保障的责任，则中层管理者应该肩负起经营自身发展和职业生涯的职责。
鉴于这些观点的分歧，在新的心理契约中关键的问题在于以下几点：个人发展和职业生涯管理的责任立足于何处？它是否属于企业或个人单方面的职责？在经营就业能力和个人事业中，每一方扮演着哪种或哪些角色？
本文认为新型劳动力意味着比过去更复杂的心理契约和社会分工协调。具体来说，如今的就业保障是通过各种因素的整合来实现的。首先，现在的个人因形势所迫不得不担负起提高自身就业能力的主要责任；其次，在管理角色和候选人的开发培养以及继任规划方面，个人与企业之间存在着持续进行的谈判博弈和相互的义务和责任；最后，在雇员的人际沟通和概念技能方面，导师制可以发挥超越典型的在职培训的重大作用。
二、就业保障和就业能力
随着终身雇佣制日落西山，对于企业和个人来说，双方对雇佣关系的期望值均已发生翻天覆地的变化。就业保障不再来自于“铁饭碗”，而是取决于“就业能力”。它被定义为个人获得和保有工作的能力，以及在既定职场道路上不断晋升、实现职业生涯发展的能力 （McLeish⑤， 2002； Brown et al⑥， 2003； Sanders and de Grip⑦， 2004） 。如今，人们更加推崇“可雇佣”而不是“被雇佣”，因为可雇佣性通过增值人力资本来扩展个人长远的职业生涯。可雇佣性的正面效应被Moss Kanter ⑧（1989， pp 321） 称为“就业力保障”，这种形式的保障需要企业提供发展机会来提升雇员的素质和才能，而个人的提升又可以转而帮助雇员按照个人需求在未来劳动市场上获得就业机会。Garavan⑨ （1999） 对这一观点作了进一步的精炼陈述，提出就业力保障应该被视为新型的职场心理契约。虽然雇佣关系较过去为期更短，但是企业和个人之间仍然存在着有意义的贡献和利益交换：雇员一方面支撑着企业有效业绩和期望的商业运营目标的实现，而另一方面他们也需要享受晋升发展的机会 （Clarke & Patrickson⑩， 2008， p122） 。因此，虽然现代心理契约的“合同有效期”比过去更短，其条款依然包含雇主和雇员两者互惠的利益与付出。那么在这样的前提下，对于职场上有一部分重要的却往往是被忽略的中坚力量，即中层管理者来讲，这样互惠互利的雇佣关系有怎样的实用意义呢？更确切地说，在中层管理者的案例中，个人提升和事业晋升的责任是如何被定义的呢？
三、关于个人发展和事业管理的共有责任
就KarpinB11 （2001， p 15-17） 的观点而言，他强调一线管理者的重要性，指出其不同于中层和高层经理人，是管理层的主要组成部分，应该得到企业的关注。所以，《Karpin Report》（1995） 提出需要大力发展前线经理人的建议，此建议被各种行业和澳洲政府大力采用推行。如今，正如Karpin所提倡的，众多企业已经担负起了应尽的责任，为大量在一线工作的管理者提供了个人发展和事业管理方面的支持。
但是，中层管理者同样值得关注。许多公司已经进行了各种形式的重组和再造，扁平化和不再等级森严的企业架构应运而生。如此而来，在很多企业内部，中层管理者作为一股曾经的中坚力量的地位相应地被削弱了，从而使这个缺乏外力关注的管理层在被企业支持的个人提升和事业管理方面成为弱势群体，结果造成许多被“逼上梁山”的中层管理者必须各自承担起寻求自我发展和事业晋升的重任。
那么，企业应该为他们提供更多的支持吗？要辩证地看待这个问题需要同时考虑企业和个人双方扮演的角色。就其本身而言，一家企业很可能会评估为员工提供发展机会所带来的效益，而这个评估结果将决定企业可能提供的支持和协助的水平与形式。Olian等人B12（1998） 指出管理层的培训和发展应该与战略商业规划保持一致。换句话说，个人的发展机会必须相应地服务于企业的长远和短期目标。这样，企业才能够通过增强员工的技能和知识来实现其追求的商业效益；同时这些员工也通过培训和发展增强了自身的实力，为将来获得更广阔的就业机会打下基础。只要企业和个人之间不存在利益方面的冲突，达成了共识和合作，互惠互利就可以实现。正如KarpinB13 （2001） 所建议的，既然员工的个人发展对公司和员工自身都是有利的，用工单位应该向员工履行其在提供技能和经验方面的义务，尽管这些技能和经验将会对员工未来的就业前景大有裨益。此外，CivelliB14 （1998） 的研究揭示了大多数人认为个人在评估自身知识水平和能力并向潜在雇主展示其知识和能力方面操作起来非常有难度，尤为困难的是婴儿潮一代，因为他们曾经被陈旧的心理契约锁定达数十年之久，然后痛苦地经历了商业世界翻天覆地的变革。相比而言，更年轻的X代人 和Y代人追求更大的自由度和流动性，在面对就业机会时，甚至会更愿意舍弃长期就业，而选择就业力的提升 （Bogdanowicz & BaileyB15， 2002）。年长的员工在培养就业能力和管理事业转变方面的“青涩”和不情愿在很大程度上限制了他们跳槽的成功率。在延续心理框架的层次上，我们可以把旧的终身雇佣制中企业和个人的关系看作是一种“亲子关系”，而新的心理契约将责任同时赋予企业和个人，很显然是一种“成人对成人”的较为平衡的关系，在当个人晋升的重任更大程度上落在了员工自己肩上的时候，这种新型关系体现得尤其突出 （Waterman et alB16， 1994， p 87） 。另一方面，经济约束也会限制个人在自费承担专业资格和教育培训课程方面的能力，这对尚未积累充足经济基础的年轻员工而言尤为困难。因此，如果个人要自我管理其就业能力和事业发展，那么他们可能会面临一系列的难题。 同时，一些学术界的评论家认为中层管理者作为个人应该承担起管理自身和事业发展的主要责任 （IlesB17， 1997； McQuaid and LindsayB18， 2005； O′Donoghue and MaguireB19， 2005）。Clarke 和Patrickson B20（2008） 表示通过在职经验习得的高水平、专业化的技能并不能保证管理者一定可以在未来取得合适的就业或事业晋升。许多这样的经理人虽然具有专业化的技能，却仍然可能欠缺重要的通用技能，这样这类技能才能像货币一样流通于不同企业甚至不同行业之间。另外，中层管理者面临的挑战更加严峻，因为他们能得到的培训通常比一线经理人更少。根据Baruch B21（2001） 的观点，大部分企业更愿意提供短期任务型的或公司专属化而非通用化的培训，其主要原因包括两方面：首先，长远的通用型培训耗费更大；其次，企业担心员工被赋予更强的就业能力后将会导致较高的离职率 （也就是雇主担心为他人做嫁衣，为对手培训出更精明能干的员工）。
然而这样的担心也许最终将被证明是极其鼠目寸光的，因为今天的战略管理需要企业在竞争优势和战略目标方面具有长远的视角和战略眼光。Hitt 和 Black B22（2013） 论证到与传统观念截然不同的是，现代的高级管理不再否认人力资源管理在战略设计中的重要角色，而是积极地在企业员工目前以及未来潜在的能力方面寻找企业竞争优势，很多公司已经成功地在其人力资源的基础上建立起了独特的竞争优势。比如，美国西南航空公司拥有一个已经持续三十年以上为其带来丰厚利润的成功商业模式，这个模式从根本上来源于其精心挑选，训练有素并费力保有的三十年如一日地为顾客提供微笑服务的精良团队。其他航空公司很难照葫芦画瓢，因为西南航空的竞争优势来自于与其培养的人才相关的无形资产 （Hitt & Black， 2013， p 156） 。同样地，被普遍视为全球最好的管理咨询企业的麦肯锡咨询公司投入大量精力和资源在其员工的个人和事业发展上，同时要求雇员明确在每个岗位任期内的发展目标。麦肯锡的品牌信誉和高端的价位归功于其高素质的顾问团队，而其不可多得的人力资源恰恰显示了为了保有人才和激发员工的敬业度，企业需要持续地为员工提供个人和事业发展的机会B23。
因此，正如以上的案例所阐明的一样，企业不应该被今天更具流动性和灵活性的劳动力所威胁和打击，而需要寻求困境中的曙光：在劳动力市场的新常态下，从长远来看，只有可以提供培训和保有更有才华的雇员的公司才能胜出。通过企业提供的某些通用技能的培训，尤其是人际交流和理性思维技能的开发（例如：辩证思维能力、解决问题的能力等），个体员工可以改进其思维流程并为每项参与的工作增值，而在这个过程进行的同时，由个体缔造的团队可以同心协力地为企业建造竞争优势。随着企业的成长，个人也能因此获得长远的职业生涯一个双赢的结果。
然而，不可否认地是，具有高就业能力无法保证个人在任何情况下都能取得合适的就业。不同的企业通常可能会要求应聘者具有特定的才能、态度、价值观、动机因素和思维流程来更好地适应其特殊的商业模式。很多这样的特定条件并不能轻易地从职场培训中获得，或在短期内轻易地改变。比如，像微软这样具有创新精神的企业会在应聘面试中提出貌似很怪诞的问题，诸如“每天流过密西西比河的水流量多少”之类的问题B24 （Dess & Lumpkin， 2003， p 121） 。这样的面试问题充分体现了微软意图在潜在人才中找寻可以用创造力和新颖创意来解决问题的候选人。
当然，要应对一个复杂的具有形形色色的就业文化和期望值的劳动力市场，中层管理者在个人和事业发展方面扮演着挑负大梁的角色，他们需要具有相当大的自主能动力，才能超越企业给予的培训机会的界限并进一步发展自我。这种自主能动力的调动需要职业动机发挥积极的作用。职业动机被定义为个人投身于其事业、自我意识和职业方向的热情，以及个人不畏艰难困阻积极努力地坚持既定职业道路的能力B25 （Noe， 2002， p 366） 。 具有高度驱动力的中层管理者更有可能在个人发展和职业晋升的道路上走得得更宽更好。他们会先发制人地采取行动，抓住一些正式或非正式的机会进行不断学习并更新技能。这些个人为了成功取得自我提升而主动采取的举措通常对其所在的企业同样能起到积极的影响，因为高度自我激励的员工会致力于准时完成任务，满足客户需求，并对所在的企业产生自豪的认同感。
但另一方面，不是所有的个人都具有如此高度的自我动力，所以来自企业的鼓励和引导也需要扮演对个人发展支持协助的重要角色。根据NoeB26 （2002， p 367） 所论述的，Sears Credit公司的改革是一个极有说服力的范例：在一次重大的架构重组之后，3000人被迫下岗，而企业面临着巨大的挑战，需要引导幸存的员工平稳过渡到大量被重新定义的和全新设置的岗位之上。公司更新了整个人力资源管理系统来帮助员工重新定位，更新内容包括重新设计的工作角色和岗位描述，新的业绩考核体制，以及修正后的薪酬结构。公司还通过开展“开放式对话”的研讨会来鼓励员工积极主动地肩负起管理新的职业生涯的责任。结果证明企业的支持取得了巨大的成功，而且后来的评估表明整个公司由此建立起了有价值的企业文化，可以将原本被动参与的个人转变成为主动支配事业管理的掌舵人。
总而言之，要发展更高的就业力和更好的事业，企业和个人需要承担起联合的责任。为了保证相互的义务和责任在一段雇佣关系内得到充分的履行和实现，双方的核心利益需要相互达成共识。
四、导师制的角色
最后，作为一个支持和协助个人发展和事业管理的有效工具，导师制在职场上发挥着重大和深远的影响。Noe 等人B27 （2003） 表示导师制对个人的支持可以体现在事业发展和社会心理方面。从前者来看，导师可以成为个人职业发展方面的教练、赞助者、老师和监护人；就后者而言，导师可以在精神层面上担任楷模、辅导员、知己和支持者的角色。尽管企业常常忽视导师项目的成效，但是这些积极效益被大量研究成果所公认 （Noe et alB28， 2003； Olian et alB29， 1998； WallisB30， 1997） 。导师制在开发管理和决策继任者的能力方面发挥着至关重要的作用，因为这类项目尤其能提升参与者的“软性技能”，虽然这类技能通常在职场上被广泛地忽视 （ConnellB31， 1998），然而对于中层管理者来说，这些恰恰是用来处理与客户、下属和上级领导之间关系的关键技能 （Wallis， 1997） 。也许，导师制最大的优势在于其可以填补前文所提到的专属化在职培训的短板。正如Wallis （1997， p 9） 所言，导师制可以通过挑战受指导者原来的思维方式和价值评估体系来最终改进个人的思维流程。经过导师制的推行，久而久之，个人能够培养出积极的工作态度、重建的价值取向和改进的思考模式，而这些被提升的个人素养和特质转而将极大程度地提高潜在就业前景和事业发展。而且，任何参与导师项目的中层管理者，不论是扮演学员或导师的角色，都可以从中获益。从学员的角度来看，好处包括在职场关系处理方面获得人际交往技能的提升，在个人才能和需求方面得到重新审视的机会，以及在职业生涯规划方面获取职业支持和定位的帮助；同时，对于导师来说，他们的自信心将大大增强，自我价值得到充分认可，而且人际沟通技能也将进一步提高。在指导他人的过程中遇到的挑战和实现的成就甚至可以让他们在自身的工作中产生更高的工作热情和敬业度，进一步提升其管理和领导才能 （Noe et al， 2003， p 9； Wallis， 1997， p 396） 。 另外，导师制的正式性与非正式性也再次表明个人和事业发展要求企业和个人双方都作出努力。正式的导师项目通常针对像少数族裔、女性和消极参与者这样的弱势群体，当他们真正参与其中时，可以不同程度地受益。而另一方面，很多企业内部的导师协助却是以非官方的形式默默上演着。例如，在美国康宁公司，虽然所有的员工都具有按需平等参与导师项目的权利B32 （Olian et al， 1998） ，但是实际上，很多导师培训是通过私人交往和人脉积累的非正式形式进行的。这样非官方的程序也许无法保证每个人在导师培训中的平等地位，但是这也将督促个人积极主动地寻找被正式任命的或存有私交的导师，并从他们那里获取职业上的支持和协助。个人内在的自主能动力将在自我发展的过程中起到主导作用，因为在发展和晋升机会方面，先发制人的参与者显然会从师徒关系中受益匪浅，而像女性这样的弱势群体则需要加倍努力地迈出“向前一步”B33，才能从导师项目中充分受益。
五、结语
综上所述，在新时代的职场心理契约中，由雇主提供的就业保障不再占有一席之地，就业能力的概念应运而生，通过职场积累的能力，技能和自我素质来为个人提供一种全新的保障。在中层管理者的个人发展和职业晋升方面，企业和个人双方都应该共同承担起各自的责任。这样的共同责任是建立在各方利益达成共识的基础上的，只有当双方的核心利益达成一致的时候，企业和个人才能“执子之手，与之偕老”，共同成长壮大。在个人发展过程中，导师制发挥着举足轻重的作用，特别体现在软性技能开发方面，而且导师制还能帮助补足在职培训在个人成长方面表现出的缺陷。
注释：
① B11 B13 Karpin， D （2001） Managing to learn HR Monthly， November， pp 14-18
② McGovern， P， Hope-Hailey， V， & Stiles， P （1998） The managerial career after downsizing： case studies from the ‘leading edge’ Work Employment & Society， 12（3）， pp 457-477
③ B17 McQuaid， RW， & Lindsay， C （2005） The concept of employability Urban Studies， 42（2）， pp 197-219
④ B19 O′Donoghue， J， & Maguire， T （2005） The individual learner： employability and the workplace Journal of European and Industrial Training， 29（6）， pp 436-446
⑤ McLeish， A （2002） Employability Skills for Australian Small and Medium Sized Enterprises Department of Education， Science and Training， Canberra
⑥ Brown， P.， Hesketh， A.， & Williams， S. （2003）. Employability in a knowledge-driven economy. Journal of Education and Work， 16（2）， pp.107-126
⑦ Sanders， J， & de Grip， A （2004） Training， task flexibility and the employability of low-skilled workers International Journal of Manpower， 25（1）， pp 73-89
⑧ Moss Kanter， R （1989） When Giants Learn to Dance： Mastering the Challenges of Strategy Management and Careers in the 1990s， New York： Simon and Schuster
⑨ Garavan， T （1999） Employability， the emerging new deal？ Journal of European Industrial Training， 23（1）
⑩ B20 Clarke， M， & Patrickson， M （2008） The new covenant of employability Employee Relations， 30（2）， pp 121-141
B12 B29 B32 Olian， J D， Durham， C C， Kristof， A L， Brown， K G， Pierce， R M， & Kunder， L （1998） Designing management training and development for competitive advantage： lessons from the best Human Resource Planning， 21（1）， pp 673-687
B14 Patrickson， M， & Ranzijn， R （2003） Employability of older workers Equal Opportunities International， 22（5）， pp 50 - 63
B15 Bogdanowicz， M S， & Bailey， E K （2002） The value of knowledge and the values of the new knowledge worker： generation X in the new economy Journal of European Industrial Training， 26（2-4）， pp 125-129
关键词：就业能力；就业保障；职业生涯管理；心理契约；自我发展；导师制
中图分类号：C93-0 文献标识码：A 文章编号：0000-0129/K（2014）02-0046-06
一、引言
终身雇佣制的概念已经成为历史，其曾经的条约是雇主以就业保障来换取雇员长期的承诺和忠诚。如今，众多文献资料确定了一个全新的概念：“就业能力”（或“雇佣性”）雇员通过在职培训和发展提高自身技能，由此获得更强的适应能力来面对职场风云变幻的环境和状况。
Karpin（2001）①认为在终身就业保障缺失的劳动力市场，企业有责任培养更称职的管理者，让他们有能力在职业生涯中找到新的就业机会。因此，只要员工受雇于企业，企业就必须支持雇员的个人发展。然而其它研究者（McGovern，et al②，1998；McQuaid and Lindsay③，2005；O′Donoghue and Maguire④，2005） 提出：若企业不再有提供就业保障的责任，则中层管理者应该肩负起经营自身发展和职业生涯的职责。
鉴于这些观点的分歧，在新的心理契约中关键的问题在于以下几点：个人发展和职业生涯管理的责任立足于何处？它是否属于企业或个人单方面的职责？在经营就业能力和个人事业中，每一方扮演着哪种或哪些角色？
本文认为新型劳动力意味着比过去更复杂的心理契约和社会分工协调。具体来说，如今的就业保障是通过各种因素的整合来实现的。首先，现在的个人因形势所迫不得不担负起提高自身就业能力的主要责任；其次，在管理角色和候选人的开发培养以及继任规划方面，个人与企业之间存在着持续进行的谈判博弈和相互的义务和责任；最后，在雇员的人际沟通和概念技能方面，导师制可以发挥超越典型的在职培训的重大作用。
二、就业保障和就业能力
随着终身雇佣制日落西山，对于企业和个人来说，双方对雇佣关系的期望值均已发生翻天覆地的变化。就业保障不再来自于“铁饭碗”，而是取决于“就业能力”。它被定义为个人获得和保有工作的能力，以及在既定职场道路上不断晋升、实现职业生涯发展的能力 （McLeish⑤， 2002； Brown et al⑥， 2003； Sanders and de Grip⑦， 2004） 。如今，人们更加推崇“可雇佣”而不是“被雇佣”，因为可雇佣性通过增值人力资本来扩展个人长远的职业生涯。可雇佣性的正面效应被Moss Kanter ⑧（1989， pp 321） 称为“就业力保障”，这种形式的保障需要企业提供发展机会来提升雇员的素质和才能，而个人的提升又可以转而帮助雇员按照个人需求在未来劳动市场上获得就业机会。Garavan⑨ （1999） 对这一观点作了进一步的精炼陈述，提出就业力保障应该被视为新型的职场心理契约。虽然雇佣关系较过去为期更短，但是企业和个人之间仍然存在着有意义的贡献和利益交换：雇员一方面支撑着企业有效业绩和期望的商业运营目标的实现，而另一方面他们也需要享受晋升发展的机会 （Clarke & Patrickson⑩， 2008， p122） 。因此，虽然现代心理契约的“合同有效期”比过去更短，其条款依然包含雇主和雇员两者互惠的利益与付出。那么在这样的前提下，对于职场上有一部分重要的却往往是被忽略的中坚力量，即中层管理者来讲，这样互惠互利的雇佣关系有怎样的实用意义呢？更确切地说，在中层管理者的案例中，个人提升和事业晋升的责任是如何被定义的呢？
三、关于个人发展和事业管理的共有责任
就KarpinB11 （2001， p 15-17） 的观点而言，他强调一线管理者的重要性，指出其不同于中层和高层经理人，是管理层的主要组成部分，应该得到企业的关注。所以，《Karpin Report》（1995） 提出需要大力发展前线经理人的建议，此建议被各种行业和澳洲政府大力采用推行。如今，正如Karpin所提倡的，众多企业已经担负起了应尽的责任，为大量在一线工作的管理者提供了个人发展和事业管理方面的支持。
但是，中层管理者同样值得关注。许多公司已经进行了各种形式的重组和再造，扁平化和不再等级森严的企业架构应运而生。如此而来，在很多企业内部，中层管理者作为一股曾经的中坚力量的地位相应地被削弱了，从而使这个缺乏外力关注的管理层在被企业支持的个人提升和事业管理方面成为弱势群体，结果造成许多被“逼上梁山”的中层管理者必须各自承担起寻求自我发展和事业晋升的重任。
那么，企业应该为他们提供更多的支持吗？要辩证地看待这个问题需要同时考虑企业和个人双方扮演的角色。就其本身而言，一家企业很可能会评估为员工提供发展机会所带来的效益，而这个评估结果将决定企业可能提供的支持和协助的水平与形式。Olian等人B12（1998） 指出管理层的培训和发展应该与战略商业规划保持一致。换句话说，个人的发展机会必须相应地服务于企业的长远和短期目标。这样，企业才能够通过增强员工的技能和知识来实现其追求的商业效益；同时这些员工也通过培训和发展增强了自身的实力，为将来获得更广阔的就业机会打下基础。只要企业和个人之间不存在利益方面的冲突，达成了共识和合作，互惠互利就可以实现。正如KarpinB13 （2001） 所建议的，既然员工的个人发展对公司和员工自身都是有利的，用工单位应该向员工履行其在提供技能和经验方面的义务，尽管这些技能和经验将会对员工未来的就业前景大有裨益。此外，CivelliB14 （1998） 的研究揭示了大多数人认为个人在评估自身知识水平和能力并向潜在雇主展示其知识和能力方面操作起来非常有难度，尤为困难的是婴儿潮一代，因为他们曾经被陈旧的心理契约锁定达数十年之久，然后痛苦地经历了商业世界翻天覆地的变革。相比而言，更年轻的X代人 和Y代人追求更大的自由度和流动性，在面对就业机会时，甚至会更愿意舍弃长期就业，而选择就业力的提升 （Bogdanowicz & BaileyB15， 2002）。年长的员工在培养就业能力和管理事业转变方面的“青涩”和不情愿在很大程度上限制了他们跳槽的成功率。在延续心理框架的层次上，我们可以把旧的终身雇佣制中企业和个人的关系看作是一种“亲子关系”，而新的心理契约将责任同时赋予企业和个人，很显然是一种“成人对成人”的较为平衡的关系，在当个人晋升的重任更大程度上落在了员工自己肩上的时候，这种新型关系体现得尤其突出 （Waterman et alB16， 1994， p 87） 。另一方面，经济约束也会限制个人在自费承担专业资格和教育培训课程方面的能力，这对尚未积累充足经济基础的年轻员工而言尤为困难。因此，如果个人要自我管理其就业能力和事业发展，那么他们可能会面临一系列的难题。 同时，一些学术界的评论家认为中层管理者作为个人应该承担起管理自身和事业发展的主要责任 （IlesB17， 1997； McQuaid and LindsayB18， 2005； O′Donoghue and MaguireB19， 2005）。Clarke 和Patrickson B20（2008） 表示通过在职经验习得的高水平、专业化的技能并不能保证管理者一定可以在未来取得合适的就业或事业晋升。许多这样的经理人虽然具有专业化的技能，却仍然可能欠缺重要的通用技能，这样这类技能才能像货币一样流通于不同企业甚至不同行业之间。另外，中层管理者面临的挑战更加严峻，因为他们能得到的培训通常比一线经理人更少。根据Baruch B21（2001） 的观点，大部分企业更愿意提供短期任务型的或公司专属化而非通用化的培训，其主要原因包括两方面：首先，长远的通用型培训耗费更大；其次，企业担心员工被赋予更强的就业能力后将会导致较高的离职率 （也就是雇主担心为他人做嫁衣，为对手培训出更精明能干的员工）。
然而这样的担心也许最终将被证明是极其鼠目寸光的，因为今天的战略管理需要企业在竞争优势和战略目标方面具有长远的视角和战略眼光。Hitt 和 Black B22（2013） 论证到与传统观念截然不同的是，现代的高级管理不再否认人力资源管理在战略设计中的重要角色，而是积极地在企业员工目前以及未来潜在的能力方面寻找企业竞争优势，很多公司已经成功地在其人力资源的基础上建立起了独特的竞争优势。比如，美国西南航空公司拥有一个已经持续三十年以上为其带来丰厚利润的成功商业模式，这个模式从根本上来源于其精心挑选，训练有素并费力保有的三十年如一日地为顾客提供微笑服务的精良团队。其他航空公司很难照葫芦画瓢，因为西南航空的竞争优势来自于与其培养的人才相关的无形资产 （Hitt & Black， 2013， p 156） 。同样地，被普遍视为全球最好的管理咨询企业的麦肯锡咨询公司投入大量精力和资源在其员工的个人和事业发展上，同时要求雇员明确在每个岗位任期内的发展目标。麦肯锡的品牌信誉和高端的价位归功于其高素质的顾问团队，而其不可多得的人力资源恰恰显示了为了保有人才和激发员工的敬业度，企业需要持续地为员工提供个人和事业发展的机会B23。
因此，正如以上的案例所阐明的一样，企业不应该被今天更具流动性和灵活性的劳动力所威胁和打击，而需要寻求困境中的曙光：在劳动力市场的新常态下，从长远来看，只有可以提供培训和保有更有才华的雇员的公司才能胜出。通过企业提供的某些通用技能的培训，尤其是人际交流和理性思维技能的开发（例如：辩证思维能力、解决问题的能力等），个体员工可以改进其思维流程并为每项参与的工作增值，而在这个过程进行的同时，由个体缔造的团队可以同心协力地为企业建造竞争优势。随着企业的成长，个人也能因此获得长远的职业生涯一个双赢的结果。
然而，不可否认地是，具有高就业能力无法保证个人在任何情况下都能取得合适的就业。不同的企业通常可能会要求应聘者具有特定的才能、态度、价值观、动机因素和思维流程来更好地适应其特殊的商业模式。很多这样的特定条件并不能轻易地从职场培训中获得，或在短期内轻易地改变。比如，像微软这样具有创新精神的企业会在应聘面试中提出貌似很怪诞的问题，诸如“每天流过密西西比河的水流量多少”之类的问题B24 （Dess & Lumpkin， 2003， p 121） 。这样的面试问题充分体现了微软意图在潜在人才中找寻可以用创造力和新颖创意来解决问题的候选人。
当然，要应对一个复杂的具有形形色色的就业文化和期望值的劳动力市场，中层管理者在个人和事业发展方面扮演着挑负大梁的角色，他们需要具有相当大的自主能动力，才能超越企业给予的培训机会的界限并进一步发展自我。这种自主能动力的调动需要职业动机发挥积极的作用。职业动机被定义为个人投身于其事业、自我意识和职业方向的热情，以及个人不畏艰难困阻积极努力地坚持既定职业道路的能力B25 （Noe， 2002， p 366） 。 具有高度驱动力的中层管理者更有可能在个人发展和职业晋升的道路上走得得更宽更好。他们会先发制人地采取行动，抓住一些正式或非正式的机会进行不断学习并更新技能。这些个人为了成功取得自我提升而主动采取的举措通常对其所在的企业同样能起到积极的影响，因为高度自我激励的员工会致力于准时完成任务，满足客户需求，并对所在的企业产生自豪的认同感。
但另一方面，不是所有的个人都具有如此高度的自我动力，所以来自企业的鼓励和引导也需要扮演对个人发展支持协助的重要角色。根据NoeB26 （2002， p 367） 所论述的，Sears Credit公司的改革是一个极有说服力的范例：在一次重大的架构重组之后，3000人被迫下岗，而企业面临着巨大的挑战，需要引导幸存的员工平稳过渡到大量被重新定义的和全新设置的岗位之上。公司更新了整个人力资源管理系统来帮助员工重新定位，更新内容包括重新设计的工作角色和岗位描述，新的业绩考核体制，以及修正后的薪酬结构。公司还通过开展“开放式对话”的研讨会来鼓励员工积极主动地肩负起管理新的职业生涯的责任。结果证明企业的支持取得了巨大的成功，而且后来的评估表明整个公司由此建立起了有价值的企业文化，可以将原本被动参与的个人转变成为主动支配事业管理的掌舵人。
总而言之，要发展更高的就业力和更好的事业，企业和个人需要承担起联合的责任。为了保证相互的义务和责任在一段雇佣关系内得到充分的履行和实现，双方的核心利益需要相互达成共识。
四、导师制的角色
最后，作为一个支持和协助个人发展和事业管理的有效工具，导师制在职场上发挥着重大和深远的影响。Noe 等人B27 （2003） 表示导师制对个人的支持可以体现在事业发展和社会心理方面。从前者来看，导师可以成为个人职业发展方面的教练、赞助者、老师和监护人；就后者而言，导师可以在精神层面上担任楷模、辅导员、知己和支持者的角色。尽管企业常常忽视导师项目的成效，但是这些积极效益被大量研究成果所公认 （Noe et alB28， 2003； Olian et alB29， 1998； WallisB30， 1997） 。导师制在开发管理和决策继任者的能力方面发挥着至关重要的作用，因为这类项目尤其能提升参与者的“软性技能”，虽然这类技能通常在职场上被广泛地忽视 （ConnellB31， 1998），然而对于中层管理者来说，这些恰恰是用来处理与客户、下属和上级领导之间关系的关键技能 （Wallis， 1997） 。也许，导师制最大的优势在于其可以填补前文所提到的专属化在职培训的短板。正如Wallis （1997， p 9） 所言，导师制可以通过挑战受指导者原来的思维方式和价值评估体系来最终改进个人的思维流程。经过导师制的推行，久而久之，个人能够培养出积极的工作态度、重建的价值取向和改进的思考模式，而这些被提升的个人素养和特质转而将极大程度地提高潜在就业前景和事业发展。而且，任何参与导师项目的中层管理者，不论是扮演学员或导师的角色，都可以从中获益。从学员的角度来看，好处包括在职场关系处理方面获得人际交往技能的提升，在个人才能和需求方面得到重新审视的机会，以及在职业生涯规划方面获取职业支持和定位的帮助；同时，对于导师来说，他们的自信心将大大增强，自我价值得到充分认可，而且人际沟通技能也将进一步提高。在指导他人的过程中遇到的挑战和实现的成就甚至可以让他们在自身的工作中产生更高的工作热情和敬业度，进一步提升其管理和领导才能 （Noe et al， 2003， p 9； Wallis， 1997， p 396） 。 另外，导师制的正式性与非正式性也再次表明个人和事业发展要求企业和个人双方都作出努力。正式的导师项目通常针对像少数族裔、女性和消极参与者这样的弱势群体，当他们真正参与其中时，可以不同程度地受益。而另一方面，很多企业内部的导师协助却是以非官方的形式默默上演着。例如，在美国康宁公司，虽然所有的员工都具有按需平等参与导师项目的权利B32 （Olian et al， 1998） ，但是实际上，很多导师培训是通过私人交往和人脉积累的非正式形式进行的。这样非官方的程序也许无法保证每个人在导师培训中的平等地位，但是这也将督促个人积极主动地寻找被正式任命的或存有私交的导师，并从他们那里获取职业上的支持和协助。个人内在的自主能动力将在自我发展的过程中起到主导作用，因为在发展和晋升机会方面，先发制人的参与者显然会从师徒关系中受益匪浅，而像女性这样的弱势群体则需要加倍努力地迈出“向前一步”B33，才能从导师项目中充分受益。
五、结语
综上所述，在新时代的职场心理契约中，由雇主提供的就业保障不再占有一席之地，就业能力的概念应运而生，通过职场积累的能力，技能和自我素质来为个人提供一种全新的保障。在中层管理者的个人发展和职业晋升方面，企业和个人双方都应该共同承担起各自的责任。这样的共同责任是建立在各方利益达成共识的基础上的，只有当双方的核心利益达成一致的时候，企业和个人才能“执子之手，与之偕老”，共同成长壮大。在个人发展过程中，导师制发挥着举足轻重的作用，特别体现在软性技能开发方面，而且导师制还能帮助补足在职培训在个人成长方面表现出的缺陷。
注释：
① B11 B13 Karpin， D （2001） Managing to learn HR Monthly， November， pp 14-18
② McGovern， P， Hope-Hailey， V， & Stiles， P （1998） The managerial career after downsizing： case studies from the ‘leading edge’ Work Employment & Society， 12（3）， pp 457-477
③ B17 McQuaid， RW， & Lindsay， C （2005） The concept of employability Urban Studies， 42（2）， pp 197-219
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