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【摘 要】酒店服务业传统成本管控的劣势使企业的盈利空间缩小，而现代战略成本管控在竞争中的优势逐渐崭露头角。在新常态经济+互联网经济的形势下，尽快实现两种成本管控模式的转换，成为酒店服务业安身立命、谋求发展的必然选择。从方法论的层面看，要实现战略成本管控，必须从经营活动过程的价值链出发，对酒店業务活动进行系统设计；必须把作业活动所消耗的总资源分解到各作业中，控制每个作业过程的资源消耗；必须对各项作业加强风险成本管理。
【关键词】酒店服务业；成本管控模式转换；必要性；方法
在新常态经济+互联网经济形势下，酒店服务业竞争激烈，商品采购价格透明度高，单纯依靠传统成本管控中降低采购价格而形成的企业间盈利差距正在缩小，而通过内部成本管控形成的盈利差距正在扩大，成本管控在企业发展中的角色越来越重要。鉴于此，酒店服务业应从传统的成本管控模式转向以战略成本为起点的现代成本管控模式，从加强供应-生产-销售的价值链成本管理来提高盈利水平。
一、成本管控模式转换的必要性
成本管控是酒店经营管理的核心，成本管控模式的选择决定着酒店管理的导向和发展的方向。传统的酒店成本管控模式与现代酒店成本管控模式有迥然不同，采用现代酒店成本管控模式是企业发展的必然。
1.新常态经济形势下酒店行业的利润空间缩小
众所周知，价值规律是商品经济的基本规律，它通过市场供求影响商品价格，商品价格以价值为中心上下波动，酒店行业的发展也不例外。在新常态经济形势下，社会资源配置得到有力调控，酒店行业的发展扩张渐趋于理性，利润的走向逐步趋向市场价值，遵从于价值规律。酒店行业利润空间在价值规律的作用下，浮动空间缩小，已经失去了张狂的土壤。因此，酒店行业成本管理必须由粗放化走向精细化、全面化，为此改进成本管控模式就成了酒店安身立命、谋求发展的主要途径。
2.新常态经济形势下酒店行业竞争更加激烈
根据迈克尔●波特五力模型，酒店行业竞争力有增无减。从现有竞争者来看，中高端酒店、经济型连锁酒店增加速度快，同质化程度高，价格竞争成主导；从新进入者的威胁来看，酒店行业进入的壁垒较低资本要求较小，竞争差异化程度低，消费者转换成本低，资本的逐利性流动性造成大量潜在进入者；从替代品的威胁来看，高星级酒店、民俗、公寓、青年旅店等如雨后春笋；从供应商议价能力方面来看，酒店所需原材物料时效性较强，导致与供应商议价能力相对较弱；从顾客讨价还价能力方面来看，顾客转换成本低，选择机会多，议价能力强。所以通过五力模型分析，酒店行业的竞争越来越激烈，竞争策略应当选择改进成本管控，走现代成本战略管控之路。
3.传统酒店服务行业成本管控模式的特点与劣势
传统酒店行业成本的确认一般遵循会计准则或会计制度，仅包括为提供餐饮住宿服务而发生的直接原材料、商品、一次性用品支出等狭义成本，由于为餐饮服务而发生的直接原材料即菜品成本油盐酱醋等很难准确计量，成本核算时一般采用月末盘点倒挤法加上期结余计算得出，所以对成本控制的方法多采用定期盘点或毛利率控制，成本控制仅仅针对取得营业收入的经营部门。
这种传统成本管控的劣势是明显的，它成本管控的范围狭隘，成本管控对象及内容具有单一化、片面化、粗放化。在成本管控中往往只针对材料成本和短期的成本费用，而忽略了时间信誉和长期成本，忽略了决定服务质量的人力效益成本。
二、战略成本管控的方法和建议
新常态经济形势下，酒店服务行业采用现代战略成本管控。所谓现代战略成本管控，就是对酒店经营活动各作业链和价值链进行分解，通过作业成本法对所有作业活动进行动态追踪和反映，有效促使各作业中心在更深层次加强管理，减少质量问题、浪费毁损现象，提高企业价值。同时，通过作业动因控制，促使各作业中心减少不增值的作业次数，合理安排各项无效活动，提高作业效率。并且还要通过风险管理控制价值链上各项作业活动过程中的不确定性因素，尽量避免和减少重大损失隐患，提升企业的盈利。
由此可见，传统成本管控与现代战略成本管控是两种不同的管控模式。在新常态经济+互联网经济的激烈竞争中，为了保证酒店行业的生存和发展，为了使酒店行业在百舸争流的市场经济中立于不败之地，必须尽快实现管控模式从传统成本管控向现代成本管控的战略转换。具体如下：
1.分析酒店经营活动过程中的价值链
要实现战略成本管控，必须从酒店经营活动过程中的价值链出发，对酒店业务活动进行系统设计。酒店是由各项作业活动链结而成的一条完整价值链，作业的设计要反应酒店实际经营活动与价值创造过程的联系，主次分明。酒店的业务活动，包括面向外部客户的活动和面向内部员工的活动。面向客户的活动主要是一线部门的销售服务，生产服务，设施保障服务，以及后勤管理服务。后勤管理各部门之间的联系较少，只有采购和财务部门的联系比较紧密。采购作为后勤工作中的重要环节，与客户利益有着密不可分的联系，同时又与财务部门的联系比较紧密，因此可以将财务部门和采购部门联合在一起看做是供应服务。这样，营销活动、生产服务活动、设施保障活动和采购活动、成了酒店作业链中的基本作业活动。面向内部员工的活动，主要是指酒店的人事管理。酒店的人事管理具有相对独立性，它支持的是整个价值链，以实现组织目标、保证和支持酒店基本活动、充分发挥人的主观能动性、发挥人力资源的价值为目的，事得其人，人事相宜。人力资源管理面对的是酒店各部门的员工，各部门员工的质量、员工素质的高低直接决定了酒店对顾客服务的质量，间接影响着收入的高低，酒店的新产品开发等活动也包括在人力资源培训中。因此，人力资源管理对酒店来说也是非常重要的作业活动。这样，现代酒店管控成本的对象也由此确定为营销活动、生产服务活动、设施保障活动、采购活动、人力资源管理活动这五个作业过程。
2.根据作业活动的成本动因及联动关系控制资源消耗 要实现战略成本管控，必须根据作业活动的成本动因及联动关系，将五个作业活动所消耗的资源分解到各作业中，控制每个作业过程的资源消耗。根据作业活动的不同，建立相应的资源成本库。酒店的经营活动实际上是几个作业的集合。因此经营活动所消耗的资源应根据成本动因细分到营销活动、生产服务活动、设施保障活动、采购活动、人力资源管理活动中去，并建立相应的资源成本库进行管控。各作业消耗的资源一般分为直接成本与间接费用两大类，所以成本管控的内容也就包括为直接成本与间接费用两大类：
（1）直接成本的控制。直接成本就是当提供生产服务活动时，所产生的资源消耗费 用。它只能直接计入某一成本计算对象，该对象直接消耗该部分成本。与生产企业不同的是，酒店业客房、厨房可以利用软件计算出每间客房和每道菜品所耗用的水电、燃气等能源费用，而不像制造企业那样需要在各条生产线上进行分配，因此能源消耗是酒店行业直接成本而非间接费用。酒店行业直接成本主要包括物耗用品、员工工资、能源三大部分，客房直接成本的动因就是每间房间的日常直接消耗，厨房直接成本动因就是每道菜品的日常直接消耗，这些成本与收入的关联度最高。这些作业是酒店经营活动中的重要性增值作业，应制定每项作业资源耗费标准，每月进行差异分析，每项作业的人数是否最佳配置，时间是否充分利用、效率是否充分发挥。通过直接成本的控制，可以使作业链有序高效运转，从而达到降低直接成本的目的。
（2）间接费用的控制。间接费用是指无法直接分配到成本对象上的费用，需要先利用作业成本库将这些间接费用归集，再进一步分配到各成本对象中。间接成本对应的作业链有些是增值作业，有些是非增值作业，是企业成本控制的重点。控制间接费用首先需要对其成本动因进行分析，确定各作业对酒店价值创造做出的贡献，哪些作业是必须的，哪些作业是多余的，如何减少消耗作业的数量，从整体上降低间接费用的作业成本。作业动因计量了某一作业过程耗用了多少作业量，作业动因选择的合理性直接关系到资源耗费分配的准确性，也是资源耗费控制合理与否的关键。典型的作业动因有：营销作业营销预订单份数、营销员工数、营业收入额；生产服务作业有生產数量、生产时间、返工次数；设施保障作业有设施保障次数、能源消耗量；采购作业有采购次数、采购量、采购人数，入库单份数；人事管理作业有员工数量、培训次数、员工流失率等。只有做好各作业动因量的基础数据统计工作，根据不同的作业，设立相应的表格，纪录作业成本动因次数，以此作为分配依据，才能使成本信息真实，资源分配合理，从而利用成本信息做好进一步决策管理。
3.对各项作业加强风险成本的控制
要实现战略成本管控，必须对各项作业加强风险成本管理。酒店经营活动过程会带来许多风险，对不同的作业活动应建立风险管理应对措施，对企业经营中危险性因素按照事前、事中、事后顺序，分为损失预防，损失管制及成本控制，以降低发生的可能性或影响程度，提前采取措施，防止危险性因素发生；损失管制主要是控制风险发生后带来的影响，提前做好规划，在风险发生后第一时间加以落实，如及时按规定程序上报，尽快控制损失发生、召回更换问题商品、开展危机公关等；有效的成本控制要在事故发生后，酒店能保持业务连续性和事后重建，且两方面实现成本最小化。各作业过程中危险性因素的控制措施有：营销作业设置营业收入任务额、应收款回收率，防止营销收入流失私用；采购作业有设立小额采购备用金、控制大额采购渠道、设立验货监督、责任连带等措施，防止采购资金挪用，质量下降；生产服务作业有建立问题客房或问题菜品召回更换制度，保护企业声誉；设施保障作业有建立系统备份、应急支持设施、重大设备停用危机公关措施等；人力资源管理作业有完善员工招聘流程、缴纳意外保险、加强员工培训等。
由此可见，现代酒店成本管控是以价值链为基础的战略成本管控，是从战略角度对企业业务的管理。它以价值链和作业活动为基础，通过深入挖掘成本形成过程及成本动因，以及控制资源管理中的风险成本，以近于实际的途径来合理的管控各成本对象。它不仅包括传统意义上的成本，同时还包括其上游成本和下游成本；不仅涉及一线经营部门，而且涉及酒店所有部门。现代酒店成本管控基于战略目标，成本控制具有全面性、综合性。它拓宽了成本管理的空间，从日常经营控制转向长期的战略目标层次，延伸了成本管理的时间。 现代战略成本管控是成本管理的现代化和系统化，是成本管理的战略层次。它为增强企业竞争优势服务，是新常态经济形式下提高酒店管理效益的理想方法和模式。
参考文献：
[1]刘汀.刍议酒店成本管理存在的问题与应对措施.[J].管理纵横.2013.（11）.
[2]杨琴.作业成本管理在酒店中的应用研究.[J].黑龙江科技信息.2016.（9）.
[3]汲昌林.中国酒店业经营成本分析与管理对策.[J].经营管理者.2011.（13）.
[4]唐红艳.浅析酒店业成本控制及低成本运作策略.[J].现代营销《学苑版》.2012.（08）.
[5]王晓江.蓝调酒店企业成本管理问题及改进措施.[J].企业管理.2015.（11）.
【关键词】酒店服务业；成本管控模式转换；必要性；方法
在新常态经济+互联网经济形势下，酒店服务业竞争激烈，商品采购价格透明度高，单纯依靠传统成本管控中降低采购价格而形成的企业间盈利差距正在缩小，而通过内部成本管控形成的盈利差距正在扩大，成本管控在企业发展中的角色越来越重要。鉴于此，酒店服务业应从传统的成本管控模式转向以战略成本为起点的现代成本管控模式，从加强供应-生产-销售的价值链成本管理来提高盈利水平。
一、成本管控模式转换的必要性
成本管控是酒店经营管理的核心，成本管控模式的选择决定着酒店管理的导向和发展的方向。传统的酒店成本管控模式与现代酒店成本管控模式有迥然不同，采用现代酒店成本管控模式是企业发展的必然。
1.新常态经济形势下酒店行业的利润空间缩小
众所周知，价值规律是商品经济的基本规律，它通过市场供求影响商品价格，商品价格以价值为中心上下波动，酒店行业的发展也不例外。在新常态经济形势下，社会资源配置得到有力调控，酒店行业的发展扩张渐趋于理性，利润的走向逐步趋向市场价值，遵从于价值规律。酒店行业利润空间在价值规律的作用下，浮动空间缩小，已经失去了张狂的土壤。因此，酒店行业成本管理必须由粗放化走向精细化、全面化，为此改进成本管控模式就成了酒店安身立命、谋求发展的主要途径。
2.新常态经济形势下酒店行业竞争更加激烈
根据迈克尔●波特五力模型，酒店行业竞争力有增无减。从现有竞争者来看，中高端酒店、经济型连锁酒店增加速度快，同质化程度高，价格竞争成主导；从新进入者的威胁来看，酒店行业进入的壁垒较低资本要求较小，竞争差异化程度低，消费者转换成本低，资本的逐利性流动性造成大量潜在进入者；从替代品的威胁来看，高星级酒店、民俗、公寓、青年旅店等如雨后春笋；从供应商议价能力方面来看，酒店所需原材物料时效性较强，导致与供应商议价能力相对较弱；从顾客讨价还价能力方面来看，顾客转换成本低，选择机会多，议价能力强。所以通过五力模型分析，酒店行业的竞争越来越激烈，竞争策略应当选择改进成本管控，走现代成本战略管控之路。
3.传统酒店服务行业成本管控模式的特点与劣势
传统酒店行业成本的确认一般遵循会计准则或会计制度，仅包括为提供餐饮住宿服务而发生的直接原材料、商品、一次性用品支出等狭义成本，由于为餐饮服务而发生的直接原材料即菜品成本油盐酱醋等很难准确计量，成本核算时一般采用月末盘点倒挤法加上期结余计算得出，所以对成本控制的方法多采用定期盘点或毛利率控制，成本控制仅仅针对取得营业收入的经营部门。
这种传统成本管控的劣势是明显的，它成本管控的范围狭隘，成本管控对象及内容具有单一化、片面化、粗放化。在成本管控中往往只针对材料成本和短期的成本费用，而忽略了时间信誉和长期成本，忽略了决定服务质量的人力效益成本。
二、战略成本管控的方法和建议
新常态经济形势下，酒店服务行业采用现代战略成本管控。所谓现代战略成本管控，就是对酒店经营活动各作业链和价值链进行分解，通过作业成本法对所有作业活动进行动态追踪和反映，有效促使各作业中心在更深层次加强管理，减少质量问题、浪费毁损现象，提高企业价值。同时，通过作业动因控制，促使各作业中心减少不增值的作业次数，合理安排各项无效活动，提高作业效率。并且还要通过风险管理控制价值链上各项作业活动过程中的不确定性因素，尽量避免和减少重大损失隐患，提升企业的盈利。
由此可见，传统成本管控与现代战略成本管控是两种不同的管控模式。在新常态经济+互联网经济的激烈竞争中，为了保证酒店行业的生存和发展，为了使酒店行业在百舸争流的市场经济中立于不败之地，必须尽快实现管控模式从传统成本管控向现代成本管控的战略转换。具体如下：
1.分析酒店经营活动过程中的价值链
要实现战略成本管控，必须从酒店经营活动过程中的价值链出发，对酒店业务活动进行系统设计。酒店是由各项作业活动链结而成的一条完整价值链，作业的设计要反应酒店实际经营活动与价值创造过程的联系，主次分明。酒店的业务活动，包括面向外部客户的活动和面向内部员工的活动。面向客户的活动主要是一线部门的销售服务，生产服务，设施保障服务，以及后勤管理服务。后勤管理各部门之间的联系较少，只有采购和财务部门的联系比较紧密。采购作为后勤工作中的重要环节，与客户利益有着密不可分的联系，同时又与财务部门的联系比较紧密，因此可以将财务部门和采购部门联合在一起看做是供应服务。这样，营销活动、生产服务活动、设施保障活动和采购活动、成了酒店作业链中的基本作业活动。面向内部员工的活动，主要是指酒店的人事管理。酒店的人事管理具有相对独立性，它支持的是整个价值链，以实现组织目标、保证和支持酒店基本活动、充分发挥人的主观能动性、发挥人力资源的价值为目的，事得其人，人事相宜。人力资源管理面对的是酒店各部门的员工，各部门员工的质量、员工素质的高低直接决定了酒店对顾客服务的质量，间接影响着收入的高低，酒店的新产品开发等活动也包括在人力资源培训中。因此，人力资源管理对酒店来说也是非常重要的作业活动。这样，现代酒店管控成本的对象也由此确定为营销活动、生产服务活动、设施保障活动、采购活动、人力资源管理活动这五个作业过程。
2.根据作业活动的成本动因及联动关系控制资源消耗 要实现战略成本管控，必须根据作业活动的成本动因及联动关系，将五个作业活动所消耗的资源分解到各作业中，控制每个作业过程的资源消耗。根据作业活动的不同，建立相应的资源成本库。酒店的经营活动实际上是几个作业的集合。因此经营活动所消耗的资源应根据成本动因细分到营销活动、生产服务活动、设施保障活动、采购活动、人力资源管理活动中去，并建立相应的资源成本库进行管控。各作业消耗的资源一般分为直接成本与间接费用两大类，所以成本管控的内容也就包括为直接成本与间接费用两大类：
（1）直接成本的控制。直接成本就是当提供生产服务活动时，所产生的资源消耗费 用。它只能直接计入某一成本计算对象，该对象直接消耗该部分成本。与生产企业不同的是，酒店业客房、厨房可以利用软件计算出每间客房和每道菜品所耗用的水电、燃气等能源费用，而不像制造企业那样需要在各条生产线上进行分配，因此能源消耗是酒店行业直接成本而非间接费用。酒店行业直接成本主要包括物耗用品、员工工资、能源三大部分，客房直接成本的动因就是每间房间的日常直接消耗，厨房直接成本动因就是每道菜品的日常直接消耗，这些成本与收入的关联度最高。这些作业是酒店经营活动中的重要性增值作业，应制定每项作业资源耗费标准，每月进行差异分析，每项作业的人数是否最佳配置，时间是否充分利用、效率是否充分发挥。通过直接成本的控制，可以使作业链有序高效运转，从而达到降低直接成本的目的。
（2）间接费用的控制。间接费用是指无法直接分配到成本对象上的费用，需要先利用作业成本库将这些间接费用归集，再进一步分配到各成本对象中。间接成本对应的作业链有些是增值作业，有些是非增值作业，是企业成本控制的重点。控制间接费用首先需要对其成本动因进行分析，确定各作业对酒店价值创造做出的贡献，哪些作业是必须的，哪些作业是多余的，如何减少消耗作业的数量，从整体上降低间接费用的作业成本。作业动因计量了某一作业过程耗用了多少作业量，作业动因选择的合理性直接关系到资源耗费分配的准确性，也是资源耗费控制合理与否的关键。典型的作业动因有：营销作业营销预订单份数、营销员工数、营业收入额；生产服务作业有生產数量、生产时间、返工次数；设施保障作业有设施保障次数、能源消耗量；采购作业有采购次数、采购量、采购人数，入库单份数；人事管理作业有员工数量、培训次数、员工流失率等。只有做好各作业动因量的基础数据统计工作，根据不同的作业，设立相应的表格，纪录作业成本动因次数，以此作为分配依据，才能使成本信息真实，资源分配合理，从而利用成本信息做好进一步决策管理。
3.对各项作业加强风险成本的控制
要实现战略成本管控，必须对各项作业加强风险成本管理。酒店经营活动过程会带来许多风险，对不同的作业活动应建立风险管理应对措施，对企业经营中危险性因素按照事前、事中、事后顺序，分为损失预防，损失管制及成本控制，以降低发生的可能性或影响程度，提前采取措施，防止危险性因素发生；损失管制主要是控制风险发生后带来的影响，提前做好规划，在风险发生后第一时间加以落实，如及时按规定程序上报，尽快控制损失发生、召回更换问题商品、开展危机公关等；有效的成本控制要在事故发生后，酒店能保持业务连续性和事后重建，且两方面实现成本最小化。各作业过程中危险性因素的控制措施有：营销作业设置营业收入任务额、应收款回收率，防止营销收入流失私用；采购作业有设立小额采购备用金、控制大额采购渠道、设立验货监督、责任连带等措施，防止采购资金挪用，质量下降；生产服务作业有建立问题客房或问题菜品召回更换制度，保护企业声誉；设施保障作业有建立系统备份、应急支持设施、重大设备停用危机公关措施等；人力资源管理作业有完善员工招聘流程、缴纳意外保险、加强员工培训等。
由此可见，现代酒店成本管控是以价值链为基础的战略成本管控，是从战略角度对企业业务的管理。它以价值链和作业活动为基础，通过深入挖掘成本形成过程及成本动因，以及控制资源管理中的风险成本，以近于实际的途径来合理的管控各成本对象。它不仅包括传统意义上的成本，同时还包括其上游成本和下游成本；不仅涉及一线经营部门，而且涉及酒店所有部门。现代酒店成本管控基于战略目标，成本控制具有全面性、综合性。它拓宽了成本管理的空间，从日常经营控制转向长期的战略目标层次，延伸了成本管理的时间。 现代战略成本管控是成本管理的现代化和系统化，是成本管理的战略层次。它为增强企业竞争优势服务，是新常态经济形式下提高酒店管理效益的理想方法和模式。
参考文献：
[1]刘汀.刍议酒店成本管理存在的问题与应对措施.[J].管理纵横.2013.（11）.
[2]杨琴.作业成本管理在酒店中的应用研究.[J].黑龙江科技信息.2016.（9）.
[3]汲昌林.中国酒店业经营成本分析与管理对策.[J].经营管理者.2011.（13）.
[4]唐红艳.浅析酒店业成本控制及低成本运作策略.[J].现代营销《学苑版》.2012.（08）.
[5]王晓江.蓝调酒店企业成本管理问题及改进措施.[J].企业管理.2015.（11）.