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摘 要:社会进步迅速,我国的企业建设的发展也有了进步。当前,我国正处在日益发展的现代社会潮流当中,科技的迅猛发展与国民经济的发展给我们带来了诸多便利的同时,也给很多企业与公司带来了发展的机遇与挑战。公司企业为了顺应社会发展的大趋势,都在进行公司变革,不断完善企业内部的管理形式,精进企业的管理手段,优化企业的管理质量。而企业财务预算的精细化管理就是其中最为重要的一环。企业需要了解在精细化管理中存在的种种问题,并采取手段加以解决,促进企业精细化管理的深入进行。
关键词:大数据时代;企业财务精细化管理;思考
引言
财务管理精细化主要是指将精细化管理理念嫁接到财务管理体系中,将细致严谨视为企业财务管理作风,保障管理者及工作者树立精细化财务管理意识,在财务管理中的精细化需持之以恒,从企业内部探寻节能降耗、提质增效对策,使财务管理能发挥由粗及细、究其根由、细致入微作用。业财融合在财务、业务融合发展背景下应运而生,二者融合是财务管理精细化发展必由之路,在细致周到的融合活动中提升财务管理水平。然而,有些企业在业财融合过程中却存在原则模糊、目标不清、效率较低、制度缺位、人才紧缺问题,影响财务精细化管理成效。基于此,为助推新时代企业稳健发展,基于财务管理精细化探析业财融合建设方略显得尤为重要。
1企业财务预算精细化管理的相关概念
企业财务的精细化管理,是一种以企业管理为基础,符合企业运行成本预算体制,对企业的预算支出等进行优化的管理手段;它以“精细化”为核心,要在财务管理方面细致入微,提高企业的财务管理效率。它必须以财务管理为根本,将财务管理科学化,有效服务企业发展。因此,企业财务精细化管理,必须结合本公司实际情况,做好财务精细化预算,提高财务管理水平,有效服务企业,真正意义上当好企业“管家婆”。企业财务的精细化管理,有助于企业更好地生存发展。这是一个市场竞争十分激烈的时代,大多数企业都在采取各种手段获得更大的利润。而获得利润的最佳方式,就是缩减成本支出,提高产品销售总额。成本支出往往包括产品研发的投入费用、材料选购费用、产品生产与售后费用,产品销售总额则是将产品销售成功之后所获得的部分。也就是说,只有产品的收入高于成本的支出,企业才能够获得利润。这就给了企业一个启示,我们可以应该重视成本的预算支出,进行有效的精细化成本预算管理,尽可能地减少不必要的费用支出,促进产品生产总额的最终转化,为利润的获取提供更大的空间,而这样的收支优势差异完全有利于企业的长期稳定发展。
2基于企业财务管理精细化的业财融合建设措施
2.1明确建设原则
第一,细化原则。若将企业比作一个庞然大物,财务精细化管理就是这个庞然大物内部的血管,在内部四通八达并将重要部位关联在一起,犹如一张大网不放过任何细节,面向管理部门反馈基层(业务端)信息。基于此,企业在业财融合建设过程中需推行细化原则,将各个业务端视为细化分支,作为财务端整合业务信息的渠道,使二者融合建设能符合精细化财务管理要求。第二,分解原则。企业财务管理精细化首先需遵循统一目标,在此基础上以业务端权责为导向分解目标,保障财务管理精细高效,使业财融合建设能边界清晰、衔接得当、科学高效。第三,整合原则。业财融合建设为企业精细化财务管理服务,业务部门管理成果需在财务管理部门汇总并转为服务型管理意见,保障精细化财务管理能全方位针对业务端加强管控,营建和谐、统一、稳定管理氛围,达到驱动企业发展目的。
2.2制订建设目标
第一,“六精”目标。基于财务管理精细化的业财融合建设虽需统筹业务部门海量信息,但财务部门需从中提取“精华”,即智慧精華、技术精华、文化精华,促进企业科学管理,还需运用管理“精髓”,挖掘财务精细化管理潜力。在业财融合建设中发挥作用,追求质量“精品”,控制业务部门生产结果,建立质量精品保障管理体系,为企业优质品牌塑造奠定基础,企业财务部门需“精通”业务,打通业务渠道,建立融合关系,业务部门、财务部门需“精密”合作,互通有无、齐头并进,财务部门管理需“精确”,管理目标明确化、具体化、实操化,业务与财务融合建设规范清晰。第二,“五细”目标。业务端需细分市场及受众,为精准反馈财务信息给予支持,保障业财融合建设朝着个性化、深化、细化方向发展,还需细分岗位职能,做到规范化、柔性化、弹性化管理,细分战略目标,便于业务部门找准与财务部门融合建设着力点,以月度、季度、年度计划为导向解构战略融合发展,细分企业制度并细分财务管理,使业务部门能肩负精细化财务管理责任,创造良好管理环境,提高业财融合建设质量。
2.3提高建设效率
第一,建立数字化平台,为业务部门与财务部门高效沟通提供条件,基于财务融合机制打破财务部门与业务部门协作壁垒,同时可利用数字技术加强业务信息筛选,为精细化业务信息流入财务管理环节给予支持。第二,组建专职服务小组,负责以企业精细化财务管理目标为依托展开业财融合建设工作,赋予有关建设行为实操性,为责任追溯、基层监管、内部控制铺平道路。第三,净化企业环境,将“精细化”视为企业文化一部分,与经营理念、员工意识、生产技术关联在一起,使业务部门与财务部门能关注细节,重视精细化管控,继而提高业财融合建设效率。
结语
根据以上叙述内容,我们可以知道一个企业要想获得持久稳定的发展,就必须强化企业内部的财务管理质量,而精细化的财务管理则需要一个长久的改革历程,这就需要管理者在管理过程当中,通过各种实践来不断地总结,丰富自身经验,及时的发现管理过程当中存在的各种不足,并且予以积极的改进,通过精细化的财务管理,使得企业的管理水平能够进一步提高,继而使得企业内部管理模式得到进一步的完善,最终有效地促进企业发展和经营。
参考文献:
[1]苏波.企业连锁经营有关财务问题研究——以云南A电器有限公司为例[J].会计师,2017(3).
[2]郑志辉.探析企业实施精细化财务管理的问题[J].科技与企业,2012(17).
[3]许静.电力企业实施精细化财务管理问题研究[J].时代经贸(中旬刊),2008(8).
[4]李越.电力企业实施精细化财务管理问题研究[J].商业经济,2008(6).
关键词:大数据时代;企业财务精细化管理;思考
引言
财务管理精细化主要是指将精细化管理理念嫁接到财务管理体系中,将细致严谨视为企业财务管理作风,保障管理者及工作者树立精细化财务管理意识,在财务管理中的精细化需持之以恒,从企业内部探寻节能降耗、提质增效对策,使财务管理能发挥由粗及细、究其根由、细致入微作用。业财融合在财务、业务融合发展背景下应运而生,二者融合是财务管理精细化发展必由之路,在细致周到的融合活动中提升财务管理水平。然而,有些企业在业财融合过程中却存在原则模糊、目标不清、效率较低、制度缺位、人才紧缺问题,影响财务精细化管理成效。基于此,为助推新时代企业稳健发展,基于财务管理精细化探析业财融合建设方略显得尤为重要。
1企业财务预算精细化管理的相关概念
企业财务的精细化管理,是一种以企业管理为基础,符合企业运行成本预算体制,对企业的预算支出等进行优化的管理手段;它以“精细化”为核心,要在财务管理方面细致入微,提高企业的财务管理效率。它必须以财务管理为根本,将财务管理科学化,有效服务企业发展。因此,企业财务精细化管理,必须结合本公司实际情况,做好财务精细化预算,提高财务管理水平,有效服务企业,真正意义上当好企业“管家婆”。企业财务的精细化管理,有助于企业更好地生存发展。这是一个市场竞争十分激烈的时代,大多数企业都在采取各种手段获得更大的利润。而获得利润的最佳方式,就是缩减成本支出,提高产品销售总额。成本支出往往包括产品研发的投入费用、材料选购费用、产品生产与售后费用,产品销售总额则是将产品销售成功之后所获得的部分。也就是说,只有产品的收入高于成本的支出,企业才能够获得利润。这就给了企业一个启示,我们可以应该重视成本的预算支出,进行有效的精细化成本预算管理,尽可能地减少不必要的费用支出,促进产品生产总额的最终转化,为利润的获取提供更大的空间,而这样的收支优势差异完全有利于企业的长期稳定发展。
2基于企业财务管理精细化的业财融合建设措施
2.1明确建设原则
第一,细化原则。若将企业比作一个庞然大物,财务精细化管理就是这个庞然大物内部的血管,在内部四通八达并将重要部位关联在一起,犹如一张大网不放过任何细节,面向管理部门反馈基层(业务端)信息。基于此,企业在业财融合建设过程中需推行细化原则,将各个业务端视为细化分支,作为财务端整合业务信息的渠道,使二者融合建设能符合精细化财务管理要求。第二,分解原则。企业财务管理精细化首先需遵循统一目标,在此基础上以业务端权责为导向分解目标,保障财务管理精细高效,使业财融合建设能边界清晰、衔接得当、科学高效。第三,整合原则。业财融合建设为企业精细化财务管理服务,业务部门管理成果需在财务管理部门汇总并转为服务型管理意见,保障精细化财务管理能全方位针对业务端加强管控,营建和谐、统一、稳定管理氛围,达到驱动企业发展目的。
2.2制订建设目标
第一,“六精”目标。基于财务管理精细化的业财融合建设虽需统筹业务部门海量信息,但财务部门需从中提取“精华”,即智慧精華、技术精华、文化精华,促进企业科学管理,还需运用管理“精髓”,挖掘财务精细化管理潜力。在业财融合建设中发挥作用,追求质量“精品”,控制业务部门生产结果,建立质量精品保障管理体系,为企业优质品牌塑造奠定基础,企业财务部门需“精通”业务,打通业务渠道,建立融合关系,业务部门、财务部门需“精密”合作,互通有无、齐头并进,财务部门管理需“精确”,管理目标明确化、具体化、实操化,业务与财务融合建设规范清晰。第二,“五细”目标。业务端需细分市场及受众,为精准反馈财务信息给予支持,保障业财融合建设朝着个性化、深化、细化方向发展,还需细分岗位职能,做到规范化、柔性化、弹性化管理,细分战略目标,便于业务部门找准与财务部门融合建设着力点,以月度、季度、年度计划为导向解构战略融合发展,细分企业制度并细分财务管理,使业务部门能肩负精细化财务管理责任,创造良好管理环境,提高业财融合建设质量。
2.3提高建设效率
第一,建立数字化平台,为业务部门与财务部门高效沟通提供条件,基于财务融合机制打破财务部门与业务部门协作壁垒,同时可利用数字技术加强业务信息筛选,为精细化业务信息流入财务管理环节给予支持。第二,组建专职服务小组,负责以企业精细化财务管理目标为依托展开业财融合建设工作,赋予有关建设行为实操性,为责任追溯、基层监管、内部控制铺平道路。第三,净化企业环境,将“精细化”视为企业文化一部分,与经营理念、员工意识、生产技术关联在一起,使业务部门与财务部门能关注细节,重视精细化管控,继而提高业财融合建设效率。
结语
根据以上叙述内容,我们可以知道一个企业要想获得持久稳定的发展,就必须强化企业内部的财务管理质量,而精细化的财务管理则需要一个长久的改革历程,这就需要管理者在管理过程当中,通过各种实践来不断地总结,丰富自身经验,及时的发现管理过程当中存在的各种不足,并且予以积极的改进,通过精细化的财务管理,使得企业的管理水平能够进一步提高,继而使得企业内部管理模式得到进一步的完善,最终有效地促进企业发展和经营。
参考文献:
[1]苏波.企业连锁经营有关财务问题研究——以云南A电器有限公司为例[J].会计师,2017(3).
[2]郑志辉.探析企业实施精细化财务管理的问题[J].科技与企业,2012(17).
[3]许静.电力企业实施精细化财务管理问题研究[J].时代经贸(中旬刊),2008(8).
[4]李越.电力企业实施精细化财务管理问题研究[J].商业经济,2008(6).