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摘 要：社会进步迅速，我国的企业建设的发展也有了进步。当前，我国正处在日益发展的现代社会潮流当中，科技的迅猛发展与国民经济的发展给我们带来了诸多便利的同时，也给很多企业与公司带来了发展的机遇与挑战。公司企业为了顺应社会发展的大趋势，都在进行公司变革，不断完善企业内部的管理形式，精进企业的管理手段，优化企业的管理质量。而企业财务预算的精细化管理就是其中最为重要的一环。企业需要了解在精细化管理中存在的种种问题，并采取手段加以解决，促进企业精细化管理的深入进行。
关键词：大数据时代;企业财务精细化管理;思考
引言
财务管理精细化主要是指将精细化管理理念嫁接到财务管理体系中，将细致严谨视为企业财务管理作风，保障管理者及工作者树立精细化财务管理意识，在财务管理中的精细化需持之以恒，从企业内部探寻节能降耗、提质增效对策，使财务管理能发挥由粗及细、究其根由、细致入微作用。业财融合在财务、业务融合发展背景下应运而生，二者融合是财务管理精细化发展必由之路，在细致周到的融合活动中提升财务管理水平。然而，有些企业在业财融合过程中却存在原则模糊、目标不清、效率较低、制度缺位、人才紧缺问题，影响财务精细化管理成效。基于此，为助推新时代企业稳健发展，基于财务管理精细化探析业财融合建设方略显得尤为重要。
1企业财务预算精细化管理的相关概念
企业财务的精细化管理，是一种以企业管理为基础，符合企业运行成本预算体制，对企业的预算支出等进行优化的管理手段;它以“精细化”为核心，要在财务管理方面细致入微，提高企业的财务管理效率。它必须以财务管理为根本，将财务管理科学化，有效服务企业发展。因此，企业财务精细化管理，必须结合本公司实际情况，做好财务精细化预算，提高财务管理水平，有效服务企业，真正意义上当好企业“管家婆”。企业财务的精细化管理，有助于企业更好地生存发展。这是一个市场竞争十分激烈的时代，大多数企业都在采取各种手段获得更大的利润。而获得利润的最佳方式，就是缩减成本支出，提高产品销售总额。成本支出往往包括产品研发的投入费用、材料选购费用、产品生产与售后费用，产品销售总额则是将产品销售成功之后所获得的部分。也就是说，只有产品的收入高于成本的支出，企业才能够获得利润。这就给了企业一个启示，我们可以应该重视成本的预算支出，进行有效的精细化成本预算管理，尽可能地减少不必要的费用支出，促进产品生产总额的最终转化，为利润的获取提供更大的空间，而这样的收支优势差异完全有利于企业的长期稳定发展。
2基于企业财务管理精细化的业财融合建设措施
2.1明确建设原则
第一，细化原则。若将企业比作一个庞然大物，财务精细化管理就是这个庞然大物内部的血管，在内部四通八达并将重要部位关联在一起，犹如一张大网不放过任何细节，面向管理部门反馈基层（业务端）信息。基于此，企业在业财融合建设过程中需推行细化原则，将各个业务端视为细化分支，作为财务端整合业务信息的渠道，使二者融合建设能符合精细化财务管理要求。第二，分解原则。企业财务管理精细化首先需遵循统一目标，在此基础上以业务端权责为导向分解目标，保障财务管理精细高效，使业财融合建设能边界清晰、衔接得当、科学高效。第三，整合原则。业财融合建设为企业精细化财务管理服务，业务部门管理成果需在财务管理部门汇总并转为服务型管理意见，保障精细化财务管理能全方位针对业务端加强管控，营建和谐、统一、稳定管理氛围，达到驱动企业发展目的。
2.2制订建设目标
第一，“六精”目标。基于财务管理精细化的业财融合建设虽需统筹业务部门海量信息，但财务部门需从中提取“精华”，即智慧精華、技术精华、文化精华，促进企业科学管理，还需运用管理“精髓”，挖掘财务精细化管理潜力。在业财融合建设中发挥作用，追求质量“精品”，控制业务部门生产结果，建立质量精品保障管理体系，为企业优质品牌塑造奠定基础，企业财务部门需“精通”业务，打通业务渠道，建立融合关系，业务部门、财务部门需“精密”合作，互通有无、齐头并进，财务部门管理需“精确”，管理目标明确化、具体化、实操化，业务与财务融合建设规范清晰。第二，“五细”目标。业务端需细分市场及受众，为精准反馈财务信息给予支持，保障业财融合建设朝着个性化、深化、细化方向发展，还需细分岗位职能，做到规范化、柔性化、弹性化管理，细分战略目标，便于业务部门找准与财务部门融合建设着力点，以月度、季度、年度计划为导向解构战略融合发展，细分企业制度并细分财务管理，使业务部门能肩负精细化财务管理责任，创造良好管理环境，提高业财融合建设质量。
2.3提高建设效率
第一，建立数字化平台，为业务部门与财务部门高效沟通提供条件，基于财务融合机制打破财务部门与业务部门协作壁垒，同时可利用数字技术加强业务信息筛选，为精细化业务信息流入财务管理环节给予支持。第二，组建专职服务小组，负责以企业精细化财务管理目标为依托展开业财融合建设工作，赋予有关建设行为实操性，为责任追溯、基层监管、内部控制铺平道路。第三，净化企业环境，将“精细化”视为企业文化一部分，与经营理念、员工意识、生产技术关联在一起，使业务部门与财务部门能关注细节，重视精细化管控，继而提高业财融合建设效率。
结语
根据以上叙述内容，我们可以知道一个企业要想获得持久稳定的发展，就必须强化企业内部的财务管理质量，而精细化的财务管理则需要一个长久的改革历程，这就需要管理者在管理过程当中，通过各种实践来不断地总结，丰富自身经验，及时的发现管理过程当中存在的各种不足，并且予以积极的改进，通过精细化的财务管理，使得企业的管理水平能够进一步提高，继而使得企业内部管理模式得到进一步的完善，最终有效地促进企业发展和经营。
参考文献：
[1]苏波.企业连锁经营有关财务问题研究——以云南A电器有限公司为例[J].会计师，2017（3）.
[2]郑志辉.探析企业实施精细化财务管理的问题[J].科技与企业，2012（17）.
[3]许静.电力企业实施精细化财务管理问题研究[J].时代经贸（中旬刊），2008（8）.
[4]李越.电力企业实施精细化财务管理问题研究[J].商业经济，2008（6）.
关键词：大数据时代;企业财务精细化管理;思考
引言
财务管理精细化主要是指将精细化管理理念嫁接到财务管理体系中，将细致严谨视为企业财务管理作风，保障管理者及工作者树立精细化财务管理意识，在财务管理中的精细化需持之以恒，从企业内部探寻节能降耗、提质增效对策，使财务管理能发挥由粗及细、究其根由、细致入微作用。业财融合在财务、业务融合发展背景下应运而生，二者融合是财务管理精细化发展必由之路，在细致周到的融合活动中提升财务管理水平。然而，有些企业在业财融合过程中却存在原则模糊、目标不清、效率较低、制度缺位、人才紧缺问题，影响财务精细化管理成效。基于此，为助推新时代企业稳健发展，基于财务管理精细化探析业财融合建设方略显得尤为重要。
1企业财务预算精细化管理的相关概念
企业财务的精细化管理，是一种以企业管理为基础，符合企业运行成本预算体制，对企业的预算支出等进行优化的管理手段;它以“精细化”为核心，要在财务管理方面细致入微，提高企业的财务管理效率。它必须以财务管理为根本，将财务管理科学化，有效服务企业发展。因此，企业财务精细化管理，必须结合本公司实际情况，做好财务精细化预算，提高财务管理水平，有效服务企业，真正意义上当好企业“管家婆”。企业财务的精细化管理，有助于企业更好地生存发展。这是一个市场竞争十分激烈的时代，大多数企业都在采取各种手段获得更大的利润。而获得利润的最佳方式，就是缩减成本支出，提高产品销售总额。成本支出往往包括产品研发的投入费用、材料选购费用、产品生产与售后费用，产品销售总额则是将产品销售成功之后所获得的部分。也就是说，只有产品的收入高于成本的支出，企业才能够获得利润。这就给了企业一个启示，我们可以应该重视成本的预算支出，进行有效的精细化成本预算管理，尽可能地减少不必要的费用支出，促进产品生产总额的最终转化，为利润的获取提供更大的空间，而这样的收支优势差异完全有利于企业的长期稳定发展。
2基于企业财务管理精细化的业财融合建设措施
2.1明确建设原则
第一，细化原则。若将企业比作一个庞然大物，财务精细化管理就是这个庞然大物内部的血管，在内部四通八达并将重要部位关联在一起，犹如一张大网不放过任何细节，面向管理部门反馈基层（业务端）信息。基于此，企业在业财融合建设过程中需推行细化原则，将各个业务端视为细化分支，作为财务端整合业务信息的渠道，使二者融合建设能符合精细化财务管理要求。第二，分解原则。企业财务管理精细化首先需遵循统一目标，在此基础上以业务端权责为导向分解目标，保障财务管理精细高效，使业财融合建设能边界清晰、衔接得当、科学高效。第三，整合原则。业财融合建设为企业精细化财务管理服务，业务部门管理成果需在财务管理部门汇总并转为服务型管理意见，保障精细化财务管理能全方位针对业务端加强管控，营建和谐、统一、稳定管理氛围，达到驱动企业发展目的。
2.2制订建设目标
第一，“六精”目标。基于财务管理精细化的业财融合建设虽需统筹业务部门海量信息，但财务部门需从中提取“精华”，即智慧精華、技术精华、文化精华，促进企业科学管理，还需运用管理“精髓”，挖掘财务精细化管理潜力。在业财融合建设中发挥作用，追求质量“精品”，控制业务部门生产结果，建立质量精品保障管理体系，为企业优质品牌塑造奠定基础，企业财务部门需“精通”业务，打通业务渠道，建立融合关系，业务部门、财务部门需“精密”合作，互通有无、齐头并进，财务部门管理需“精确”，管理目标明确化、具体化、实操化，业务与财务融合建设规范清晰。第二，“五细”目标。业务端需细分市场及受众，为精准反馈财务信息给予支持，保障业财融合建设朝着个性化、深化、细化方向发展，还需细分岗位职能，做到规范化、柔性化、弹性化管理，细分战略目标，便于业务部门找准与财务部门融合建设着力点，以月度、季度、年度计划为导向解构战略融合发展，细分企业制度并细分财务管理，使业务部门能肩负精细化财务管理责任，创造良好管理环境，提高业财融合建设质量。
2.3提高建设效率
第一，建立数字化平台，为业务部门与财务部门高效沟通提供条件，基于财务融合机制打破财务部门与业务部门协作壁垒，同时可利用数字技术加强业务信息筛选，为精细化业务信息流入财务管理环节给予支持。第二，组建专职服务小组，负责以企业精细化财务管理目标为依托展开业财融合建设工作，赋予有关建设行为实操性，为责任追溯、基层监管、内部控制铺平道路。第三，净化企业环境，将“精细化”视为企业文化一部分，与经营理念、员工意识、生产技术关联在一起，使业务部门与财务部门能关注细节，重视精细化管控，继而提高业财融合建设效率。
结语
根据以上叙述内容，我们可以知道一个企业要想获得持久稳定的发展，就必须强化企业内部的财务管理质量，而精细化的财务管理则需要一个长久的改革历程，这就需要管理者在管理过程当中，通过各种实践来不断地总结，丰富自身经验，及时的发现管理过程当中存在的各种不足，并且予以积极的改进，通过精细化的财务管理，使得企业的管理水平能够进一步提高，继而使得企业内部管理模式得到进一步的完善，最终有效地促进企业发展和经营。
参考文献：
[1]苏波.企业连锁经营有关财务问题研究——以云南A电器有限公司为例[J].会计师，2017（3）.
[2]郑志辉.探析企业实施精细化财务管理的问题[J].科技与企业，2012（17）.
[3]许静.电力企业实施精细化财务管理问题研究[J].时代经贸（中旬刊），2008（8）.
[4]李越.电力企业实施精细化财务管理问题研究[J].商业经济，2008（6）.