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只卖500种书，只送中心城区，号称“一小时送达”的快书包服务有市场吗？
2011年的年初，有一本商业类的书籍《重来》风靡业界，无数人在津津乐道地讨论“重来”的故事……
在互联网洪荒时代的1997年，美国有一个叫Kozmo.com的公司，利用Internet将客户订购的娱乐产品、食品和便利产品在一个小时内送到客户手中，而且没有最低消费，不收递送费。
2000年，在互联网激情涌动的中国大地，成立一年的e国网宣布推出“e国1小时”，承诺在网上订单发出1小时内免费送货到用户指定地点。
而这两家公司后来都失败了。
2010年，有一家叫“快书包的一小时送书网站”进入了人们的眼帘。这是“一小时”的重来，这次“重来”能让“快书包”在夹缝中不断成长吗？
从一小时配送切入
快书包是一家专为25岁~50岁城市中心区工作人群设立的，拥有自建配送系统的图书网站。
创始人徐智明的灵感来自于一次出差旅游：躺在酒店沙发上读完了随身带的书，百无聊赖。他想，如果能有人在短时间内送书上门，那将是件多么惬意的事？既然没人做，为什么不自己做呢？这个念头演化成现在的快书包模式——以一小时配送切入，在网上销售精选书品。
和当当、卓越、京东几十万种海量图书相比，快书包图书数量控制在500本内，只是当当们的几百分之一甚至千分之一，主攻“品味、趣味、爱和美”精选畅销书细分市场。徐智明丝毫不惧怕和“网上沃尔玛”竞争，因为快书包是网上便利店。
目前，快书包已经开进了七个大中型城市，号称是中国最快的网上书店，网商价格，一小时送达。快书包以其独特的风格和口号在书籍的电子商务领域打开了局面。
在快书包的后台，书分为十类，每个品类有几个二级目录，每个二级目录有几个关键词，总共100来个关键词，每个关键词有2-3本书。 快书包只做销量超过3万册以上的图书。
很多人都质疑这种服务，徐智明说一小时不仅提高了模仿者的进入门槛，也是一个概念，“这保证了能在特定的时间特定的地点进行交易。”所以，在快书包除了有一小时递送，还有定时送达和礼物性订单，后者满足了那些想要在特定日期略表心意的人群。
快书包只送城市中心区域，现在几乎所有的订单都来自于写字楼，根据订单情况，徐智明还调整了送货时间，由原来9点到22点，全周发货，改成了现在的9点到17点，工作日发货。这个时间契合了徐智明的目标消费者，也节约了部分的人力成本。在接到订单后，根据划分的区域就近配送，让每个员工的配送范围变小。
快书包核心团队在图书出版行业摸爬滚打多年，其对书籍销售的理解能力和网络网销的能力都是其最核心的内涵价值。即懂书，又懂互联网才是快书包的核心竞争力。换言之，懂得如何与出版社打交道，能最低成本拿到图书；又非常明白互联网营销，在营销推广上将成本降到最低，恰恰是快书包最难琢磨的两大杀器，也是快书包最难模仿的市场壁垒。
夹缝中的盈利
令人颇感不解的是，快书包竟然不是通过广告获得更高的利润，主要是通过图书的差价挣钱。因此，快书包的盈利模式相对单一。目前快书包日均订单量仅仅为200左右，一个月的流水可以达到一二十万，图书行业的毛利在15%~20%。而徐智明的愿景毛利在20%~25%之间。
由于盈利的压力，为了充分摊薄物流成本，快书包开始逐步进行品类扩充和发展广告业务。快书包为了维系其“快”的物流和销售，必须满足三个条件： 一是年销售额足够大，即达到一个安全的边际，而快书包需要达到的目标是年销售额五千万到一亿之间； 二是每单金额足够高。平均每单应在35元以上，这将使配送非固定成本大幅降低。而在这一金额以下，即使销售再多，仍将处于亏损状态； 三是取决于产品的毛利。
图书业务仅仅只是快书包的一个切入点。快书包成立以来一直以图书聚拢人气，但现在包括食品、饮品等日用快消品也是快书包线上销售的商品。在徐智明眼里，大枣、核桃、开心果之类每种小小的便利商品里面都蕴涵着数以亿计的市场机会。“快书包要做100亿元的规模，图书充其量也只占1％多，其他都要靠日常便利品来补充。” 从一个角度说，在现有物流的基础上，快递几本书顺带增加些茶叶、固体饮品等等，对于成本的影响几乎为零。
徐智明算过一笔账，只要每人每天送出8单，就能够达到配送成本，而每人每天送12单，公司就能达到盈亏平衡点。然而，快书包面临的现状是现在的订单不饱和，实际上每个配送员每天送20单是没问题的，现在平均每人只有不到10单。面对并不饱和的市场订单，他也在大方地做减法，就是拒绝配送区域、时间之外的订单。“即使顾客加快递费也不送。不是不好做，就怕‘一小时’的用户体验没有了。”
徐智明规划了几十个门类商品来满足小众市场的阅读需求和日常生活需求：图书控制在500种，笔记本、书签20到30种，小食品50到100种等等，总体控制在1100到1300种商品之间。
虽然快书包到现在为止还是亏损状态，但是只要快书包停止扩张，那么现在的快书包基本可以达到收支的平衡，甚至略有盈余。综合以上的差异，使得快书包暂时避免了Kozmo和E国的失败命运，在当当和卓越的夹缝中赢得自己的市场地位。
“化整为零”求快
快书包的表象的价值形式是快，即在一小时内将产品即书送到顾客手中。这种能力提高了服务的销量，增加了客户的效用；内含的价值性表现在通过数据分析+经验为客户提供选书服务，精选图书。这两种能力的内涵实际上是对用户体验的重构与塑造，更好的实现了顾客所看重的价值，从而给企业带来差异化的竞争优势。
多年来，当当、卓越采用的都是位于近郊的“中心库房”制，购买信息抵达之后，再从中央库房逐一分配到若干配送点，这不仅在速度上难以取得关键性的突破，而且极难掌控图书抵达的确切时间。
“快书包”则选择“化整为零”，以北京为试点，在现有划定的30多个区域中分别设立独立的小库房，并雇佣人员自建物流，而且可以根据用户提出的要求设定具体的上门时间。每个库房都有快书包专人配送，在接到订单后，根据划分的区域就近配送 。
一小时送达的概念虽然诱人，但如何让快书包迅速打开知名度，让读书的人知道它，徐智明一直在寻找机会。徐智明自叹运气还不错，因为韩寒的《独唱团》从天而降。
当快书包在微博上、豆瓣上发布了《独唱团》一小时送到的消息时，预订空前火爆。 徐智明当即买下了百度“独唱团”的关键词，一小时就能送到的消息，让韩寒的粉丝口口相传。在提前预订500单后，杂志开卖当天，快书包又接到1000个订单。《独唱团》发售之后，快书包每天的销量增加到100多到200单。
快书包的隐忧
虽然快书包满足了客户的需求，有市场的需求，但是要让一个商业成功，有很多条件，其中最为重要的一定是利润必须有足够保障。当你利润不足够高的时候，这个作为商业模式是不可持续的。
业内一专家深度解析快书包的“快”模式后指出：“快书包现在还谈不上是成功的商业模式运作，一是没有规模的快书包是谈不上盈利模式的；二是电子商务流量是关键，仅仅通过微博和搜索引擎是不能带来足够的流量的，甚至可能达不到边界流量。所以，扩张上既要大量扩充城市站点，还要已有城市的流量挖掘，细心做好引流工作；三是快书包现在的扩张速度在融资时，是非常难以解决的一个问题；四是快书包产品品类因库存、物流及展示等问题而相对较小，如何解决品类数量和种类数量是快书包亟待解决的问题。
倡导“品味、趣味、爱与美”的快书包模式非常的简单，通过互联网为客户提供精选的书籍，然后为客户实现一小时送达。但是，当“一小时送达”的承诺无法实现而受冷嘲热讽时，人们面对快书包的商业模式不禁要问：快书包到底要向何处去？
2011年的年初，有一本商业类的书籍《重来》风靡业界，无数人在津津乐道地讨论“重来”的故事……
在互联网洪荒时代的1997年，美国有一个叫Kozmo.com的公司，利用Internet将客户订购的娱乐产品、食品和便利产品在一个小时内送到客户手中，而且没有最低消费，不收递送费。
2000年，在互联网激情涌动的中国大地，成立一年的e国网宣布推出“e国1小时”，承诺在网上订单发出1小时内免费送货到用户指定地点。
而这两家公司后来都失败了。
2010年，有一家叫“快书包的一小时送书网站”进入了人们的眼帘。这是“一小时”的重来，这次“重来”能让“快书包”在夹缝中不断成长吗？
从一小时配送切入
快书包是一家专为25岁~50岁城市中心区工作人群设立的，拥有自建配送系统的图书网站。
创始人徐智明的灵感来自于一次出差旅游：躺在酒店沙发上读完了随身带的书，百无聊赖。他想，如果能有人在短时间内送书上门，那将是件多么惬意的事？既然没人做，为什么不自己做呢？这个念头演化成现在的快书包模式——以一小时配送切入，在网上销售精选书品。
和当当、卓越、京东几十万种海量图书相比，快书包图书数量控制在500本内，只是当当们的几百分之一甚至千分之一，主攻“品味、趣味、爱和美”精选畅销书细分市场。徐智明丝毫不惧怕和“网上沃尔玛”竞争，因为快书包是网上便利店。
目前，快书包已经开进了七个大中型城市，号称是中国最快的网上书店，网商价格，一小时送达。快书包以其独特的风格和口号在书籍的电子商务领域打开了局面。
在快书包的后台，书分为十类，每个品类有几个二级目录，每个二级目录有几个关键词，总共100来个关键词，每个关键词有2-3本书。 快书包只做销量超过3万册以上的图书。
很多人都质疑这种服务，徐智明说一小时不仅提高了模仿者的进入门槛，也是一个概念，“这保证了能在特定的时间特定的地点进行交易。”所以，在快书包除了有一小时递送，还有定时送达和礼物性订单，后者满足了那些想要在特定日期略表心意的人群。
快书包只送城市中心区域，现在几乎所有的订单都来自于写字楼，根据订单情况，徐智明还调整了送货时间，由原来9点到22点，全周发货，改成了现在的9点到17点，工作日发货。这个时间契合了徐智明的目标消费者，也节约了部分的人力成本。在接到订单后，根据划分的区域就近配送，让每个员工的配送范围变小。
快书包核心团队在图书出版行业摸爬滚打多年，其对书籍销售的理解能力和网络网销的能力都是其最核心的内涵价值。即懂书，又懂互联网才是快书包的核心竞争力。换言之，懂得如何与出版社打交道，能最低成本拿到图书；又非常明白互联网营销，在营销推广上将成本降到最低，恰恰是快书包最难琢磨的两大杀器，也是快书包最难模仿的市场壁垒。
夹缝中的盈利
令人颇感不解的是，快书包竟然不是通过广告获得更高的利润，主要是通过图书的差价挣钱。因此，快书包的盈利模式相对单一。目前快书包日均订单量仅仅为200左右，一个月的流水可以达到一二十万，图书行业的毛利在15%~20%。而徐智明的愿景毛利在20%~25%之间。
由于盈利的压力，为了充分摊薄物流成本，快书包开始逐步进行品类扩充和发展广告业务。快书包为了维系其“快”的物流和销售，必须满足三个条件： 一是年销售额足够大，即达到一个安全的边际，而快书包需要达到的目标是年销售额五千万到一亿之间； 二是每单金额足够高。平均每单应在35元以上，这将使配送非固定成本大幅降低。而在这一金额以下，即使销售再多，仍将处于亏损状态； 三是取决于产品的毛利。
图书业务仅仅只是快书包的一个切入点。快书包成立以来一直以图书聚拢人气，但现在包括食品、饮品等日用快消品也是快书包线上销售的商品。在徐智明眼里，大枣、核桃、开心果之类每种小小的便利商品里面都蕴涵着数以亿计的市场机会。“快书包要做100亿元的规模，图书充其量也只占1％多，其他都要靠日常便利品来补充。” 从一个角度说，在现有物流的基础上，快递几本书顺带增加些茶叶、固体饮品等等，对于成本的影响几乎为零。
徐智明算过一笔账，只要每人每天送出8单，就能够达到配送成本，而每人每天送12单，公司就能达到盈亏平衡点。然而，快书包面临的现状是现在的订单不饱和，实际上每个配送员每天送20单是没问题的，现在平均每人只有不到10单。面对并不饱和的市场订单，他也在大方地做减法，就是拒绝配送区域、时间之外的订单。“即使顾客加快递费也不送。不是不好做，就怕‘一小时’的用户体验没有了。”
徐智明规划了几十个门类商品来满足小众市场的阅读需求和日常生活需求：图书控制在500种，笔记本、书签20到30种，小食品50到100种等等，总体控制在1100到1300种商品之间。
虽然快书包到现在为止还是亏损状态，但是只要快书包停止扩张，那么现在的快书包基本可以达到收支的平衡，甚至略有盈余。综合以上的差异，使得快书包暂时避免了Kozmo和E国的失败命运，在当当和卓越的夹缝中赢得自己的市场地位。
“化整为零”求快
快书包的表象的价值形式是快，即在一小时内将产品即书送到顾客手中。这种能力提高了服务的销量，增加了客户的效用；内含的价值性表现在通过数据分析+经验为客户提供选书服务，精选图书。这两种能力的内涵实际上是对用户体验的重构与塑造，更好的实现了顾客所看重的价值，从而给企业带来差异化的竞争优势。
多年来，当当、卓越采用的都是位于近郊的“中心库房”制，购买信息抵达之后，再从中央库房逐一分配到若干配送点，这不仅在速度上难以取得关键性的突破，而且极难掌控图书抵达的确切时间。
“快书包”则选择“化整为零”，以北京为试点，在现有划定的30多个区域中分别设立独立的小库房，并雇佣人员自建物流，而且可以根据用户提出的要求设定具体的上门时间。每个库房都有快书包专人配送，在接到订单后，根据划分的区域就近配送 。
一小时送达的概念虽然诱人，但如何让快书包迅速打开知名度，让读书的人知道它，徐智明一直在寻找机会。徐智明自叹运气还不错，因为韩寒的《独唱团》从天而降。
当快书包在微博上、豆瓣上发布了《独唱团》一小时送到的消息时，预订空前火爆。 徐智明当即买下了百度“独唱团”的关键词，一小时就能送到的消息，让韩寒的粉丝口口相传。在提前预订500单后，杂志开卖当天，快书包又接到1000个订单。《独唱团》发售之后，快书包每天的销量增加到100多到200单。
快书包的隐忧
虽然快书包满足了客户的需求，有市场的需求，但是要让一个商业成功，有很多条件，其中最为重要的一定是利润必须有足够保障。当你利润不足够高的时候，这个作为商业模式是不可持续的。
业内一专家深度解析快书包的“快”模式后指出：“快书包现在还谈不上是成功的商业模式运作，一是没有规模的快书包是谈不上盈利模式的；二是电子商务流量是关键，仅仅通过微博和搜索引擎是不能带来足够的流量的，甚至可能达不到边界流量。所以，扩张上既要大量扩充城市站点，还要已有城市的流量挖掘，细心做好引流工作；三是快书包现在的扩张速度在融资时，是非常难以解决的一个问题；四是快书包产品品类因库存、物流及展示等问题而相对较小，如何解决品类数量和种类数量是快书包亟待解决的问题。
倡导“品味、趣味、爱与美”的快书包模式非常的简单，通过互联网为客户提供精选的书籍，然后为客户实现一小时送达。但是，当“一小时送达”的承诺无法实现而受冷嘲热讽时，人们面对快书包的商业模式不禁要问：快书包到底要向何处去？