新零售（New Retailing）是个人和企业依靠互联网、大数据和人工智能等先进技术，并利用心理知识来更新和改造商品的生产，分销和销售流程，并改变产业的结构，进而塑造公司结构与生态圈，并对线上服务、线下体验和现代物流深度整合的新零售模式。
　　新零售的发展有其必然的因素，如在线上零售遭遇发展上限的瓶颈，线下支付便捷性的普及，与新中产阶级的崛起。于是无数的商家意识到了新零售的势不可挡，并一头扎进了新零售的浪潮里，一时间促进新零售终端的全方位升级，与消费者共同迎来新零售浪潮的涌现。
　　从线上到线下的经营，每一家加入新零售的企业都要有自己的门店运营。除了租金、人力、与运营的各项成本以外，门店的升级与扩张又是一笔不菲的花销，再加上新零售还没有普及到户，客流量在人们的新鲜感过后就达不到预期，没有足够的资产支撑的公司在艰难的维持一段时间后，就惜败告退了。这也反映出各家新零售企业忽视了供应链的管理。供应链管理是为了满足消费者需求的网络结构，涉及到商品的原材料供应商、生产商、分销商、零售商等四个流程节点，一个成功的零售企业应将商品的生产、加工、运输、销售等一系列的过程都放在供应链之上，为企业提供强大的供应链支持。而绝大多数加入新零售的企业并没有重视对供应链的管理，供应链上的各家公司目光停留在短期利益上导致形态不集中，无法建立良好的联系。因此对市场变化的敏感度不高，当公司出现大规模的亏损时，只一味的在价格和商品销售等明确指标上找问题，忽略性的回避供应链管理低效而带来的高成本问题。
　　一、Costco运行机制探析
　　Costco是美国最大的连锁会员制仓储量贩店，是目前新零售领域最具研究价值的公司。它是会员制批发俱乐部的创始者，成立以来就致力于以可能的最低价格提供给会员高品质的品牌商品。
　　（一）Costco供应链管理
　　1.采购管理。面对供应商，Costco并没有依赖后台毛利来提升自身的经营效率，这意味着Costco的利润来源也并非是通道费用或者场地出租费用，更不是商品前台的进销差价。起初Costco为了避免榨取供应商的利润，会帮助供应商改善物流和生产流程，从而降低价格并实现更好的销售。 随着Costco议价能力的提升，其与供应商的合作也发生了相关的变化。为了与供应商实现合作共赢，双方开始携手共同开发自有品牌。但是如果当某一产品经Costco高管确定无法再以最优最低的价格出售，会被立即抛弃被同类的Kirkland产品代替。