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[摘要]2009年国家电网公司明确提出了力争用两年左右时间，基本实现财务集约化管理，有效提升公司财务管理水平的要求。这一目标的实现必须以集团公司对成员单位实施有效的财务控制作为保障。因此，在集约化环境下作为管理责任主体的省级电网企业集团如何加强财务控制体系建设，提高公司财务管控能力就成为了一个迫切而重要的问题。
[关键词]集约化模式 省级电网企业
财务控制
一、企业集团财务控制理论回顾
从国外的研究现状看，西方国家对财务控制的研究先后经历了以泰罗的科学管理理论为基础的对企业生产活动的财务控制阶段、以企业经营活动为主的财务控制阶段，以及以委托代理理论为基础、以控制人为主的财务控制三个阶段。20世纪70年代后，财务控制理论才与企业集团的发展结合起来，成为企业集团财务管理理论的核心内容。当前国外有关财务控制的研究主要集中在集权与分权、财务控制手段等方面。
由于我国企业集团起步较晚，直到20世纪90年代企业集团财务控制的相关理论才逐渐出现。近年来，集团财务控制的理论和实务研究取得了长足的进展，国内关于集团财务控制的研究集中于企业集团的管理目标、财务战略、财务控制体系、财务控制评价等几个方面，但是对集团财务控制权分配及财务控制模式研究不足，尤其对于类似省级电网企业集团这样的垄断性经营的国有大型企业如何实现各级控制权的合理配置，提升财务控制水平是研究的薄弱环节。
二、省级电网企业集团财务控制现状
1、财务管理定位不清晰
省级电网企业集团作为国家大型企业，资产规模庞大，产权链条长、内部利益主体分散，缺乏财务整体控制，导致各级单位利益关系不清晰、权责不明确，很大程度上制约了企业的集团化优势；此外，由于处于垄断地位，各省级电网公司在实际经营管理中没有清晰的财务战略取向，长期以来在电网的建设上对投资规模缺乏科学的决策，重投资、轻效益，甚至不计成本的盲目建设，使得建设项目占用了大量资金、企业背负了巨额的债务，投资回报率极其低下，这加剧了公司财务风险，制约了企业资源的优化配置。
2、内部资金控制乏力
目前很多省级电力企业集团受产权等因素影响，对所属子公司资金直接控制能力较弱，造成资金分散沉淀，管理和控制难度很大；其次，数目众多的电费账户管理和核算由营销部门移交到财务部门后，未达账项仍旧较大，导致集团本部出现资金监控盲区；此外，由于资金流动信息不能实时全面反映资金运营状况，使得省级电网集团本部对资金流量不能有效控制，导致资金流入与流出进度不匹配，上述三方面问题综合作用给集团公司带来巨大的财务风险。
3、财务信息控制不健全
各业务部门信息化建设进度不同步，不同系统间集成度、信息资源利用效率不高，影響制约信息平台对公司发展决策的支撑作用，与“三集五大”发展方式的要求还有一定差距。财务与营销、计划、合同、工程项目、物资等重要业务的集成融合还存在壁垒，综合计划等部分业务尚未纳入ERP集成范围，一体化数据信息平台尚需进一步完善，内部信息共享、交换和衔接不够畅通，信息化支撑能力较弱，财务实时监控相对滞后，这也造成了财务决策机制难以有效发挥作用。
4、风险管理有待加强
全面风险管理理念尚未完全树立，未能建立健全重大风险度量指标、风险模型和承受度标准，明确内控的关键环节和关键点，建立全面风险管理制度框架；规章制度的执行力有待提高，部分关键环节风险管控不到位，风险控制措施未得到有效遵守。
三、集约化模式下的企业集团财务控制目标
1、实现企业集团财务协同效应
企业集团财务资源在时间和空间分布上的非均衡性比单体企业表现更为突出，这种非均衡性为企业集团追求财务协同效应提供了广阔的空间。集团财务协同效应的实现需要借助一个完整有效的财务控制体系，通过发挥财务控制体系蕴涵的激励和约束机制，使财务资源在集团范围内优化配置。
2、保障财务战略一体化
集团战略是财务控制的前提。只有在集团总体战略的指导下，财务控制才能有所遵循。企业集团应通过财务控制体系及时处理战略差异，在保证各子公司战略适应性的基础上，力求集团战略方向的一致性。
3、规避企业集团整体财务风险
财务风险管理和控制是企业集团财务管理的重要内容。首先，企业集团是以母子关系为基础的法人联合体，通过连锁反应机制，具有财务风险放大效应；其次，企业集团内部关联交易频繁，成员企业对外担保以及相互担保很容易累积风险；最后，企业集团现金流量规模较大，无论是投资、融资还是收益分配，一旦某个环节出问题，影响程度往往较大。因此，规避财务风险是企业集团财务控制的一个重要具体目标。
四、省级电网企业集团财务控制体系的构建
1、完善省级电网集团财务治理结构
构建集团公司财务控制体系，首先必须完善集团的财务治理结构。一个健全的财务治理结构被看作是现代企业制度的核心，它在很大程度上决定着公司治理的效果和效率。在配备的财权方面，省公司应高度集中如下财权：大型对外投资、筹资的管理，未经省公司批准，下属单位不得擅自对外投资担保和借款；资金集中管理，未经省公司批准，不得擅自开设银行账户和从事资金运作；产权转让和国有资产处置，未经省公司批准，下属单位不得擅自进行产权交易和国有资产处置；制定集团总体预算，核定和监督下属单位预算。
2、加强全面集中、统一管控的资金池建设
(1)资金池账户体系架构。按照国网公司财务集约化管理实施方案中关于资金池账户体系搭建要求，中国电财各分支机构在国网公司和网省公司确定的资金池合作行的分支机构开设银行账户，建设成资金池一级账户，网省公司本部在资金池合作行之一开设一个基本结算账户，挂接为资金池二级账户，网省公司下属单位在资金池合作行之一开设一个基本结算账户，挂接为资金池二级或三级账户。
(2)资金归集路径设置。其一，电费资金归集。网省公司所属市(含直管县)供电公司通过银行结算系统自动划转功能，根据网省公司设定的划转限额要求，向网省公司在中国电财开立的结算账户及时上缴电费资金，将电费资金及时纳入资金池一级账户。网省公司所属控股县公司电费资金应通过集团账户形式，由资金池三级账户递次纵向归集至资金池一级账户；也可将电费账户资金首先横向集中到基本结算账户，再通过基本结算账户递次纵向归集至资金池一级账户。其二，经费资金归集。网省公司及所属单位(含控股县公司)应严格控制非基本账户资金余额，资金应及时横向集中到本单位基本账户。基本账户资金通过集团账户形式，递次纵向归集至一级账户。网省公司通过资金池二级账户所归集的资金仅限于提前还贷。通过搭建统一的资金池账户管理体系，优化资金归集路径，实施资金“一个池”管理，不但提高了资金归集效率，实现资金全面高效集 中，而且有利于省级电网企业集团切实加强资金安全管理，完善资金监控系统，整体掌控资金的运作过程和效果，强化对全资、控股子公司资金流动的监管，保障资金结算安全，实现集团整体战略目标。
3、建立集中式跨平台财务信息系统
集中式跨平台资金管理系统是一种全新的资金管理系统，它以现代化的通讯技术为保障，将先进的跨平台集中化管理进行系统化和模拟化，其主导思想是实现跨企业与银行间的资金头寸平台、跨集团各成员企业的地域平台、跨集团各部门间的业务平台。
省级电网企业集团应不断地推进信息化建设，加快财务管控系统与资金结算系统的对接与应用，建立起拥有完善的数据体系和信息共享机制的集中式跨平台财务信息系统。既能全面应用财务管控系统实现集中核算、预算编制、电价管理、产权管理、在线稽核、資金支付等功能，又能通过中国电财“一口对各家银行”的银企直联通道——资金结算系统，实时掌握各商业银行资金运营状况，实现统一结算、资金归集、账户管理、资金监控、票据管理、对账支持及银行授信等功能，建立起总分公司信息合一、分子公司信息同步、银企财三方高度直联、“安全稳定、架构合理、功能完备、标准规范”的信息化平台，将各个信息“孤岛”连接，统一管理、集中调度，以实现集团财务信息的共享和掌控，提高整体的财务控制水平。
4、构建财务风险监控体系
(1)加强内部控制体系建设。省级电网企业集团应以制度建设为重点，努力推进全面风险管理与内部控制管理体系建设，大力加强“四个一”建设，建立全面风险管理与内部控制信息系统，实现财务风险控制预警及时、措施得当、监控到位。
(2)实施在线财务稽核。省级电网企业集团应创新风险监控手段，借助先进的财务应用平台和信息互联技术，全面推行在线财务稽核。建设完善在线稽核功能模块，完成稽核规则转换，制定在线稽核方案，采用远程穿透稽核，自动过滤、网上查证、在线分析等方式，对所属单位开展在线稽核工作，促进财务风险监督机制不断完善。
(3)加强财务评价体系建设。省级电网企业集团应加强财务评价体系建设，充分发挥财务评价功能，开展财务管理定性评价，充分发挥财务评价在风险预警、财务诊断、管理创新等方面的功能。
五、结束语
“十二五”是国网公司加速发展的重要战略机遇期，各省级电网企业集团加强财务集约化管理，对于实现财务工作由传统管理向现代管理转变至关重要。在财务集约化模式下，省级电网企业集团应从建立良好的集团财务治理结构人手，通过包括资金集中管理、集中式跨平台财务信息系统建设和财务风险控制管理等方式加强财务资源整合和优化配置能力，构建集约高效的管理体系，对企业财务活动实施全过程、全方位控制，实现省级电网企业集团整体财务控制力和执行力的提升，最终促进经营效益的提高和可持续发展。
[参考文献]
[1]李晓惠：论现阶段电网企业的财务管理创新[J]，电力技术经济，2009(8)
[2]杨为城：电力企业财务风险管理探索[J]，现代管理科学，2009(2)
[3]孙艺新：电力央企产融结合发展[J]，中国电力企业管理，2009(11)
[4]王京芳：新会计准则下企业集团财务控制的定位与落实[J]，西北工业大学学报(社会科学版)，2009(6)
[5]周瑞闻：信息技术在电力企业财务管理中的应用[J]，华东电力，2009(5)
[6]周洪斌：LCM视角下的电网企业财务管理工作[J]，华东电力，2009(11)
[7]耿云江：企业集团财务控制体系研究[M]，东北财经大学出版社。2008
[8]陈月明：企业集团财务问题研究[M]，东北财经大学出版社，2007
[9]杨雄胜、陈丽花：集团公司财务管理[M]，人民出版社，2007
[关键词]集约化模式 省级电网企业
财务控制
一、企业集团财务控制理论回顾
从国外的研究现状看，西方国家对财务控制的研究先后经历了以泰罗的科学管理理论为基础的对企业生产活动的财务控制阶段、以企业经营活动为主的财务控制阶段，以及以委托代理理论为基础、以控制人为主的财务控制三个阶段。20世纪70年代后，财务控制理论才与企业集团的发展结合起来，成为企业集团财务管理理论的核心内容。当前国外有关财务控制的研究主要集中在集权与分权、财务控制手段等方面。
由于我国企业集团起步较晚，直到20世纪90年代企业集团财务控制的相关理论才逐渐出现。近年来，集团财务控制的理论和实务研究取得了长足的进展，国内关于集团财务控制的研究集中于企业集团的管理目标、财务战略、财务控制体系、财务控制评价等几个方面，但是对集团财务控制权分配及财务控制模式研究不足，尤其对于类似省级电网企业集团这样的垄断性经营的国有大型企业如何实现各级控制权的合理配置，提升财务控制水平是研究的薄弱环节。
二、省级电网企业集团财务控制现状
1、财务管理定位不清晰
省级电网企业集团作为国家大型企业，资产规模庞大，产权链条长、内部利益主体分散，缺乏财务整体控制，导致各级单位利益关系不清晰、权责不明确，很大程度上制约了企业的集团化优势；此外，由于处于垄断地位，各省级电网公司在实际经营管理中没有清晰的财务战略取向，长期以来在电网的建设上对投资规模缺乏科学的决策，重投资、轻效益，甚至不计成本的盲目建设，使得建设项目占用了大量资金、企业背负了巨额的债务，投资回报率极其低下，这加剧了公司财务风险，制约了企业资源的优化配置。
2、内部资金控制乏力
目前很多省级电力企业集团受产权等因素影响，对所属子公司资金直接控制能力较弱，造成资金分散沉淀，管理和控制难度很大；其次，数目众多的电费账户管理和核算由营销部门移交到财务部门后，未达账项仍旧较大，导致集团本部出现资金监控盲区；此外，由于资金流动信息不能实时全面反映资金运营状况，使得省级电网集团本部对资金流量不能有效控制，导致资金流入与流出进度不匹配，上述三方面问题综合作用给集团公司带来巨大的财务风险。
3、财务信息控制不健全
各业务部门信息化建设进度不同步，不同系统间集成度、信息资源利用效率不高，影響制约信息平台对公司发展决策的支撑作用，与“三集五大”发展方式的要求还有一定差距。财务与营销、计划、合同、工程项目、物资等重要业务的集成融合还存在壁垒，综合计划等部分业务尚未纳入ERP集成范围，一体化数据信息平台尚需进一步完善，内部信息共享、交换和衔接不够畅通，信息化支撑能力较弱，财务实时监控相对滞后，这也造成了财务决策机制难以有效发挥作用。
4、风险管理有待加强
全面风险管理理念尚未完全树立，未能建立健全重大风险度量指标、风险模型和承受度标准，明确内控的关键环节和关键点，建立全面风险管理制度框架；规章制度的执行力有待提高，部分关键环节风险管控不到位，风险控制措施未得到有效遵守。
三、集约化模式下的企业集团财务控制目标
1、实现企业集团财务协同效应
企业集团财务资源在时间和空间分布上的非均衡性比单体企业表现更为突出，这种非均衡性为企业集团追求财务协同效应提供了广阔的空间。集团财务协同效应的实现需要借助一个完整有效的财务控制体系，通过发挥财务控制体系蕴涵的激励和约束机制，使财务资源在集团范围内优化配置。
2、保障财务战略一体化
集团战略是财务控制的前提。只有在集团总体战略的指导下，财务控制才能有所遵循。企业集团应通过财务控制体系及时处理战略差异，在保证各子公司战略适应性的基础上，力求集团战略方向的一致性。
3、规避企业集团整体财务风险
财务风险管理和控制是企业集团财务管理的重要内容。首先，企业集团是以母子关系为基础的法人联合体，通过连锁反应机制，具有财务风险放大效应；其次，企业集团内部关联交易频繁，成员企业对外担保以及相互担保很容易累积风险；最后，企业集团现金流量规模较大，无论是投资、融资还是收益分配，一旦某个环节出问题，影响程度往往较大。因此，规避财务风险是企业集团财务控制的一个重要具体目标。
四、省级电网企业集团财务控制体系的构建
1、完善省级电网集团财务治理结构
构建集团公司财务控制体系，首先必须完善集团的财务治理结构。一个健全的财务治理结构被看作是现代企业制度的核心，它在很大程度上决定着公司治理的效果和效率。在配备的财权方面，省公司应高度集中如下财权：大型对外投资、筹资的管理，未经省公司批准，下属单位不得擅自对外投资担保和借款；资金集中管理，未经省公司批准，不得擅自开设银行账户和从事资金运作；产权转让和国有资产处置，未经省公司批准，下属单位不得擅自进行产权交易和国有资产处置；制定集团总体预算，核定和监督下属单位预算。
2、加强全面集中、统一管控的资金池建设
(1)资金池账户体系架构。按照国网公司财务集约化管理实施方案中关于资金池账户体系搭建要求，中国电财各分支机构在国网公司和网省公司确定的资金池合作行的分支机构开设银行账户，建设成资金池一级账户，网省公司本部在资金池合作行之一开设一个基本结算账户，挂接为资金池二级账户，网省公司下属单位在资金池合作行之一开设一个基本结算账户，挂接为资金池二级或三级账户。
(2)资金归集路径设置。其一，电费资金归集。网省公司所属市(含直管县)供电公司通过银行结算系统自动划转功能，根据网省公司设定的划转限额要求，向网省公司在中国电财开立的结算账户及时上缴电费资金，将电费资金及时纳入资金池一级账户。网省公司所属控股县公司电费资金应通过集团账户形式，由资金池三级账户递次纵向归集至资金池一级账户；也可将电费账户资金首先横向集中到基本结算账户，再通过基本结算账户递次纵向归集至资金池一级账户。其二，经费资金归集。网省公司及所属单位(含控股县公司)应严格控制非基本账户资金余额，资金应及时横向集中到本单位基本账户。基本账户资金通过集团账户形式，递次纵向归集至一级账户。网省公司通过资金池二级账户所归集的资金仅限于提前还贷。通过搭建统一的资金池账户管理体系，优化资金归集路径，实施资金“一个池”管理，不但提高了资金归集效率，实现资金全面高效集 中，而且有利于省级电网企业集团切实加强资金安全管理，完善资金监控系统，整体掌控资金的运作过程和效果，强化对全资、控股子公司资金流动的监管，保障资金结算安全，实现集团整体战略目标。
3、建立集中式跨平台财务信息系统
集中式跨平台资金管理系统是一种全新的资金管理系统，它以现代化的通讯技术为保障，将先进的跨平台集中化管理进行系统化和模拟化，其主导思想是实现跨企业与银行间的资金头寸平台、跨集团各成员企业的地域平台、跨集团各部门间的业务平台。
省级电网企业集团应不断地推进信息化建设，加快财务管控系统与资金结算系统的对接与应用，建立起拥有完善的数据体系和信息共享机制的集中式跨平台财务信息系统。既能全面应用财务管控系统实现集中核算、预算编制、电价管理、产权管理、在线稽核、資金支付等功能，又能通过中国电财“一口对各家银行”的银企直联通道——资金结算系统，实时掌握各商业银行资金运营状况，实现统一结算、资金归集、账户管理、资金监控、票据管理、对账支持及银行授信等功能，建立起总分公司信息合一、分子公司信息同步、银企财三方高度直联、“安全稳定、架构合理、功能完备、标准规范”的信息化平台，将各个信息“孤岛”连接，统一管理、集中调度，以实现集团财务信息的共享和掌控，提高整体的财务控制水平。
4、构建财务风险监控体系
(1)加强内部控制体系建设。省级电网企业集团应以制度建设为重点，努力推进全面风险管理与内部控制管理体系建设，大力加强“四个一”建设，建立全面风险管理与内部控制信息系统，实现财务风险控制预警及时、措施得当、监控到位。
(2)实施在线财务稽核。省级电网企业集团应创新风险监控手段，借助先进的财务应用平台和信息互联技术，全面推行在线财务稽核。建设完善在线稽核功能模块，完成稽核规则转换，制定在线稽核方案，采用远程穿透稽核，自动过滤、网上查证、在线分析等方式，对所属单位开展在线稽核工作，促进财务风险监督机制不断完善。
(3)加强财务评价体系建设。省级电网企业集团应加强财务评价体系建设，充分发挥财务评价功能，开展财务管理定性评价，充分发挥财务评价在风险预警、财务诊断、管理创新等方面的功能。
五、结束语
“十二五”是国网公司加速发展的重要战略机遇期，各省级电网企业集团加强财务集约化管理，对于实现财务工作由传统管理向现代管理转变至关重要。在财务集约化模式下，省级电网企业集团应从建立良好的集团财务治理结构人手，通过包括资金集中管理、集中式跨平台财务信息系统建设和财务风险控制管理等方式加强财务资源整合和优化配置能力，构建集约高效的管理体系，对企业财务活动实施全过程、全方位控制，实现省级电网企业集团整体财务控制力和执行力的提升，最终促进经营效益的提高和可持续发展。
[参考文献]
[1]李晓惠：论现阶段电网企业的财务管理创新[J]，电力技术经济，2009(8)
[2]杨为城：电力企业财务风险管理探索[J]，现代管理科学，2009(2)
[3]孙艺新：电力央企产融结合发展[J]，中国电力企业管理，2009(11)
[4]王京芳：新会计准则下企业集团财务控制的定位与落实[J]，西北工业大学学报(社会科学版)，2009(6)
[5]周瑞闻：信息技术在电力企业财务管理中的应用[J]，华东电力，2009(5)
[6]周洪斌：LCM视角下的电网企业财务管理工作[J]，华东电力，2009(11)
[7]耿云江：企业集团财务控制体系研究[M]，东北财经大学出版社。2008
[8]陈月明：企业集团财务问题研究[M]，东北财经大学出版社，2007
[9]杨雄胜、陈丽花：集团公司财务管理[M]，人民出版社，2007