关键时刻：大连万达表面的辉煌可能掩盖发展中的问题。王健林居安思危，他预见到房地产的前景会随着市场的发展而呈颓势。2008的万达经历了外人不易察觉到的困境，也正是这个关键时刻，中央的“四万亿”使万达获得了新生。从房地产转型出来，这是万达做大做强的方向。万达努力的目标是在2020年将地产比重降低到40%以下。

关键抉择：万达以现代化人群的需要为本，大刀阔斧地转型旅游和文化产业。转型电影院线市场的最大手笔，是去年拿下的AMC。

关键策略：万达的转型战略经受住了时间的考验。万达从商业地产的单店，到做城市综合体，现在全力在消费市场即百货零售、旅游、文化上做足文章，争取在2020年跻身Top100成为大型国际公司。

策略结果：目前，万达投资在价值100亿元以上的项目有6个，包括并购AMC，4个巨型旅游地产和项目达500亿的武汉楚河汉街大型文化综合体。万达目前已经拥有730块银幕、86座影城、40家百货公司，1200万平米的物业。

　　像摩托罗拉、柯达这种曾经是众人眼中成功的典范都摆脱不了衰退的命运，那么任何公司面对衰落的攻击都难以幸免。所有人在看待万达的成功时，万达集团董事长王健林时刻带着危机感去思考，倘若地产行业的好运不复存在，如何让万达变得更强大、脚跟站得更稳？

居安思危，立足转型

　　军人出身的王健林喜欢玩“高、大、全”，他用了24年，在70多个城市建立了100多座万达广场，成就万达地产商业帝国。而在2013年，历数万达百亿以上的投资项目就有板上钉钉的6个之多：吉林长白山、云南西双版纳、大连金滩、海南三亚；并购AMG（170亿元）武汉楚河汉街（500亿元），还不算正在运作的730块银幕、86座影城、40家百货连锁，2200万平米的物业。作为万达的领袖，王健林近期目标是在2020年，将万达做成世界前100的大型国际型企业。
　　做地产25年，万达生存的外部环境和国内政策都在发生变化：从增速看，2012年中国GDP增速跌落至近20年来的“倒数第二”，为10年来的最低增长；另一方面，中国劳动力人口总量也出现改革开放以来的首次下降。这一切表明，中国将告别以往依靠人口红利、资源红利的高速增长时代。在这个当口，万达也在寻找新的增长点。
　　2008年，王健林心里总是感觉不踏实。作为坐拥销售逾百亿的地产商老板，为什么会有这种危机感？王健林说：“我们严格的讲不能算一个完整的公司。因为所谓公司就应该是循环再生产，不断扩大再生产，但是房地产公司不是这样的，拿了一块地新引进来，这个地一旦终结就没有了现金流，然后再去找地，老是不稳定，即使积存了更多现金，这个公司实质上也是很可怕的，所以万达转型是出于公司安全，我们不是要讲要做百年公司吗？”做什么能够保证源源不断的现金流呢？ 万达看中了连锁百货、电影院线、高档酒店和旅游文化。“现在万达房地产收入达60%之多，我们要在未来，即2020年，将万达房地产改为比重40%，万达要成为一个消费型企业”。
　　万达转型的时间恰到好处。2008年11月，中央“四万亿”刺激经济政策出台，利好万达。一时间，地方政府忙卖地，银行忙放款，银监会要求以放贷指标作为考核银行的标准，房地产贷款连四证、资本金都不看，只要申请就有。机不可失，时不再来。“很多人被形势吓怕了，不敢拿地，只有我说要大干。你看，中国建国几十年，这样的机会能有几回？”王健林果敢决断。2008年底万达抢到的项目有十几个，2009年初又是十几个，当时的土地价格非常优惠。短短一年时间，万达的发展曲线呈现V形反转的趋势，一举拿下行业首位。一位熟悉他的老朋友说，“老王是豪赌，军人出身有魄力，也有眼力，在重要时间点上运气不错。”
　　在地产之外，万达首创的商业和地产开发相结合的“订单地产”模式为企业的巩固和发展立下了汗马功劳。万达与世界500强知名商业机构签订联合发展协议，其中包括目标城市的选择、面积的要求、租金条件等，然后共同确定城市、地块，并在规划设计与技术方面完成对接，为租户量身定制商业地产项目。王健林对“订单地产”曾这样表述，“首先是经营性物业抵押贷款，由于万达拥有多个万达广场这样的优质物业，仅银行资产抵押贷款规模就有望达到300个亿。第二是预售款，万达销售物业占总开发量的60%左右，不仅仅是商业，在周边往往有办公、住宅等物业出售。由于企业的良好口碑，预售款可以占到现金流的40%～50%。第三是集团自有资金，一般占到总投资的1/4左右。”所以，万达广场并不像一般的商业物业那样需要两年以上的市场培育期。不过，这种开发模式被很多房企所仿效，而万达要保持既有的优势，商业运营能力的培养要比业态布局更重要。

卡位产业链，布局消费帝国

　　百货、旅游、电影院线、文化中心，这些都需要依托商业地产存活。万达布局的消费帝国，必须建立在房地产的沃土上，才有希望。
　　近年来，随着电影票房高涨，影院租金也不断上涨，很多院线公司为了争夺优质的地段，哄抬租金。一线城市很多影院租金夺走了超20%的票房收入，有的甚至高达25%，已成为影院运营的重累。而依托万达广场的万达院线，租金优势不言自明。王建林曾表示，“依赖国内电影产业的高速发展，其次基于影院资产在电影产业链内的居高地位与分账模式，但更重要的，是与我们捆绑商业地产、难以被复制的扩张路径紧密相关。”万达用自己的地产优势夺取院线高地，不知能否复制商业地产的辉煌？

万达这头传统行业的“大象”将如何转型？对于向消费市场延伸的新业务板块，王健林如何复制万达在商业地产的辉煌？

　　做生意始终围着金钱打转，这是商业规律。而院线的高盈利是万达加快转型的关键。通过建立一条产业链，前面建房，后面收租，从而推进深层次的产业链融合，用一个产业带动另一个产业，换取源源不断的现金流。百货公司、高档酒店是现金流的根本保证。中国日益壮大的中产阶层，需要释放巨大的消费能量，文化和旅游正符合新富起来一代人的需求。人流总数年复一年基本固定，且稳步增长。这些行业的增长，会带来更好的现金流，让万达的转型能有更好的基础，万达的转型可以螺旋发展迈向更高层次。 　　“万达去年的文化产业总收入达到200亿元，成为中国最大的文化企业。万达将在5年内使文化产业年收入翻1倍，超过400亿元，进入全球文化产业的前50强。”王健林的话揭示了其转型的雄心。自2005年以来，万达院线每年以100块银幕的增速爆炸式增长。从万达官网的数据来看，截至2012年，万达院线拥有1000块屏幕，是亚洲排名第一的院线，平均每10天扩建一座影城。有业内人士表示，未来一段时间内，中国电影产业发展空间依旧很大，万达此时大举跑马圈地，有利于卡位，抢占未来的市场份额。
　　2012年，万达更以收购的AMG公司为其新的里程碑。经过两年多的艰苦谈判，万达出资26亿美元，其中包括7亿的兼并，19亿债务，百分百拥有这家全美第二大电影院线。王健林的账是这样算的，“减掉现金、减掉它持有的一家上市公司股权，再对应5000多块屏幕，每块屏幕也就不到300万元人民币。你就是自己拿钱去投资5000块屏幕，也未必做得下来。”
　　广电总局数据显示，万达院线去年票房收入达到17.85亿元，平均每家影院票房收入约为2075万元，而在业内，一线城市每家影院的平均收入只有1500万元。据万达官方网站的资料来看，万达影院平均收入是行业的2倍，盈利是行业的3倍。万达近日也在其官方网站上发文称，今年一季度，院线系统销售收入完成计划的120%，净利润完成计划的215%。
　　王健林正在准备借万达地产和万达院线进入资本市场。

涉足电商

　　王建林在2012 年底和马云设了一个赌局。王健林说：10年后，如果电商在中国零售市场的份额占了50%，他给马云一个亿；如果没有达到这个份额，马云反要给他一个亿。其实，这并不是说万达要依仗传统商业的地位挑战电商，而是在借助央视年度经济人物颁奖典礼，发出万达即将进入电商行列的战斗号角。理想的状态是，在万达的版图上，出现一个虚拟的王国——万达商业地产、酒店、旅游、电影院线和连锁百货这5大主营业务，并同时打包上线，形成虚拟 的“线上商业综合体”。可以说，电商是自2008年以来万达谋求转型的结果之一。
　　其实，王建林是在“唱和”马云的电商策略。尽管王健林认为传统零售渠道不一定会死，但万达却没有丝毫的懈怠。据其它媒体报道，万达正高调进军电子商务，并开出200万年薪招聘电商人才的条件。据悉，电商公司人员规模将在1万人，其设在北京附近廊坊的机房，其规模将大过民生银行，而其旗下的电商公司很快就要挂牌开张。
　　万达的电商与前边依托地产所做的转型，不完全一样。无论怎样，地产是物质的，而电商则存在于虚拟世界。涉足传统商业的王健林深知，连锁百货的实体店客流量正年年下降，对网上商城冲击很大，因此万达要做“建筑在智能广场上的消费帝国”，要把线上和线下结合起来。再者，现在进入职场的80后90后，是跟着网络生长起来的一代人，这些所谓的宅男宅女更习惯电商构架的虚拟世界。借用马云的话，电商虽不能够完全取代传统零售行业，但是基本取代已成定局。今天电子商务达到的1万个亿，仅是开始，也只涉及到相对于传统零售渠道的变革，而在未来3～5年，形势的变化将涉及生产制造的变革，借此更将直接影响到生活方式的变革。对于电商前途的理解，王健林与马云的赌局，其实是两个人的赛跑，他们彼此各占一条跑道，悬念是谁先到达终点，这要比“一亿元赌局”更加好看。