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在我国食品饮料、日用化工、药品、家电、服装等大部分消费品领域，有一个值得思考和分析的现象——缺少全国性的大型分销企业。一些规模较大的分销企业，其分销半径也仅限于省内至多相邻数省。
在当前市场环境下，大型分销企业如何突破发展的瓶颈，实现全国性分销?天音通信的实践，值得我们认真分析和借鉴。
现实的瓶颈
我国当前消费品分销行业的整合程度和集中度较低，其原因大概包括以下几个方面：
第一，我国市场幅员辽阔、层级众多，零售商布局分散、集中度低，零售商素质参差不齐，这就增加了分销覆盖和分销运行的难度。对大部分分销企业而言，受管理能力限制，只能在较小的空间范围内实现流通功能、满足上游供应商的要求。
第二，国内的大部分制造商出于控制市场，驱使分销商精耕细作，增加对分销企业的谈判权等多重考虑，设计渠道模式、进行分销布局时，往往采取“小分销”结构，即将分销商的辐射范围限定在较小的边界之内，这就制约了分销企业的成长，使分销商缺少构建全国性网络的必要条件。
第三，许多产业领域产业链条上制造环节和流通环节的发展是不均衡的：从起点上说，我国制造类企业无论是人力资源还是管理能力往往优于分销企业；从动态角度看，改革开放以来，前者的发展以及整合也快于后者。这就诱发了制造企业向下游流通领域延伸以及“深度分销”的动机和倾向。这样分销企业就陷入了“能力低下——空间丧失(或地位边缘)”的恶性循环。
第四，近年来，随着连锁零售商的崛起以及零售业的整合，制造商和零售商之间的直接对接越来越普遍，这使分销商的生存空间日趋狭窄；同时，制造商和零售商博弈中最容易受到挤压的是处于中间位置的分销商，其盈利能力一降再降，这就从内在角度限制了企业的发展：生存已属不易，何谈开疆拓土。
但是，近年来在手机行业却出现了中邮普泰、天音通信等全国性分销巨头。是不是手机分销商的生存环境更好呢?
其实不然。撇开国产品牌不论——它们大都不与全国性分销商发生关系——外资主流品牌诺基亚、摩托罗拉、索爱等，均向核心零售商直供(平均直供比例约为全部销售量的20％)，而其中最大市场份额者亦即市场领导者诺基亚近年来调整渠道结构，已从单一的“国代大分销”模式转变为以“直供”及“省级直控分销”(业内称为“FD”模式)为主，“国代大分销”为辅的模式。因此，总的来说，上游留给分销商的空间是趋于减少的。在此背景下，大量全国性手机分销商纷纷退出，目前在市场竞争的激流中屹立不倒的只剩下寥寥几家。它们何以赢得较以往更大的市场份额(这意味着占据了同行退出所留下的空间)，何以保持高速成长，何以在产业链中获得稳固的、不可替代的位置，可能是一些读者朋友感兴趣的问题。
天音通信主要从事手机分销、零售等业务，目前代理销售诺基亚、三星、摩托罗拉、索爱、LG、飞利浦等品牌，2007年手机分销收入近150亿元，手机分销数量1800多万部，约占手机整体市场12％以上的份额。面对这样一份骄人的成绩单，人们也许会问：天音为什么能?其成功的经验和奥秘是什么?它的故事能给同行及其他行业数量众多的分销企业怎样的启发?
战略选择
也许有人会说，天音通信代理的几乎全部是外国手机品牌，它们的选择是其生存、发展的前提条件。这固然有一定道理，但问题在于：外国品牌的渠道模式存在多种选择，他们为什么会保留全国性代理商甚至以全国性代理商为主呢?
对国外手机品牌来说，他们在中国市场上的渠道模式，从理论上说有三种可能的选择：
一是向流通领域延伸，自设区域性销售机构(替代社会分销商)，在此基础上向零售商直供。这类似于我国家电行业中TCL彩电等品牌的做法。这一模式由于人员投入较多、管理难度较高以及经营风险较大，通常不会成为国外手机品牌的选项。
二是采取“深度分销”模式。除直销以外，将市场运作和管理的空间单位划小，主要与辐射半径较小的省级分销商合作，以便将区域市场做深做透，同时增加渠道结构的均衡性和安全性。这种模式的始作俑者是国产手机品牌，它们在本世纪初的首次崛起，促使国外手机品牌关注并借鉴其成功的主要因素和环节——渠道。诺基亚率先果断地向“深度分销”方向转型，经过数年努力后取得了成功。诺基亚的渠道变革对三星、摩托罗拉、索爱等品牌产生了强大的示范作用，“深度分销”由此成了某些外国品牌心向往之甚至跃跃欲试的目标模式。
三是采取“全国分销”模式，与全国性代理商合作，提高产品分销效率。这种模式是绝大多数外国手机品牌进入中国市场后的首选，但目前却受到“深度分销”模式的冲击，其赖以存在的市场空间有所萎缩。对天音通信来说，如何在产业链上立足，如何不被“挤出”，已成为最为直接和急迫的战略问题。
面对严峻的挑战，寄希望于上游品牌的“照顾”、“优惠”，试图通过“关系”缓解危机，显然是幼稚的、无济于事的。对天音通信而言，关键是要用实践、业绩和能力向上游品牌证明：全国性分销依然可以是高效率的、富有活力的，在很大程度上是比“深度分销”更具优势的分销模式。这就意味着需继续发扬全国性分销原有的优势，同时学习、借鉴“深度分销”模式，改变原有的大分销缺陷，使全国性分销的内容有所变化和调整(业务模式转型)，从而重现生机。
我们从上游品牌的角度，看看“大分销”(全国性分销)和“小分销”(划分区域、深度分销)各有什么利弊(如上表)。
通过上表分析，不难看出，天音通信业务模式转型的基本方向，是使自身成为区域“深度分销”的集合，使自身对上游品牌既有全国统一运作、大资金吸纳、快速铺货和销售的高效率价值，同时又有贴近零售终端、有效驾驭复杂多变区域市场的管理价值。这样，对一些自主“深度分销”条件(人员、团队、组织架构等)不太具备，或不愿承担过多渠道模式转型风险的品牌来说，天音通信就有吸引力了。
实际情况是，除诺基亚外，三星、摩托罗拉、索爱等手机品牌，均未彻底、全面推进自主“深度分销”，而是依然将天音通信等全国性代理商作为重要的通路依托。就连诺基亚，在“直供”和“省级直控分销”(“FD”模式)的基础上，也并未放弃全国性分销商，亦将其作为复合渠道体系中的重要组成部分。而一些成长中的新兴品牌更是将天音通信视作在全国市场内迅速上量的有效途径。天音的“以变革求生存”、“以能力争空间”的战略理念，以及与上游“抑制与反抑制”的竞合策略，值得目前仍处于不利环境中的分销企业借鉴。
构建基于深度分销的全面直供
天音通信究竟是如何做的呢?其业务模式一言以概之，就是“以组织体系支撑全面直供”。为避免在产业链上被“挤出”，同时也为了贴近市场根基——零售终端和消费者，天音通信在全国设立了数十个省级分公司和百余个地级办事处(后者归前者管辖)，它们在公司总部统一指挥、调度下相对自主地运作。庞大的组织体系像一张大网罩住了全国广阔的市场，形成了集合性优势。
以此为依托，各个办事处面向数量众多的零售商直接发生交易往来——目前全国零售手机的门店约5万家，天音通信以直供方式进入了其中的3万余家；而这3万余家门店是“有效终端”，占到全国零售的90％以上。可见天音通信凭借自身的组织网络，已拥有了规模巨大的、高质量的零售资源。
由于“全面直供”，天音通信几乎实现了在全国所有区域市场的“深度分销”——结构扁平(从制造商到零售商之间只有一个分销层级)，贴近并渗透零售终端，精细化管理市场，也使自己成了职能丰富的高价值渠道。
这样的“业务模式”在管理上是殊为不易的。从管理角度看，关键性因素有：
第一，人力资源。组织体系庞大意味着人员众多。目前，天音通信的业务人员已达数千名，此外还有直接和间接管理的现场促销、导购人员近万名。如何开发、管理素质较高且远距总部的销售人员及销售团队，是天音业务模式能否成功运行的关键。天音人力资源开发与管理的工作重点，主要是从绩效考核和激励管理体系、任职资格和培训开发管理体系、现场作业规范管理体系、企业文化管理体系、核心团队(各级管理者)建设管理体系这5个方面展开。
第二，组织运行机制。其内涵是总部与分支机构的权、责、利划分(即组织体制)以及相应的运行方式。天音通信成长之初，由于代理品牌较少，加之分支机构刚刚发育，各方面均不成熟，其组织运行以总部直接调控为主，主要的政策变量如价格、渠道返利、终端奖励等基本上由总部掌握。近来，随着代理品牌增多以及分支机构管理能力提高，天音通信以内部市场化方式解决总部与分支机构的关系，减少内部管理复杂度，激发分支机构的自主性和活力，并促使分支机构自律运行。
第三，信息和物流系统。它们是分销运作的基础和平台，其重要性不言而喻。
目前天音通信已成为能容纳多个品牌的综合通道公司，其生存空间已变得稳固，业务模式已变得稳定，外部的不确定性大大减少。作出这种判断的主要依据是：
(1)尽管手机零售业的整合仍在进行，由于中国市场的立体、多层次属性，决定了在较长的时间内零售结构从区域角度看“寡头化”，而从全国角度看“分散化”的特征，这是分销企业生存的市场基础。
(2)国际手机品牌基于国内手机零售结构以及零售商状况，出于投入与产出、风险与收益的综合考虑，未必会进一步扩大对大型、连锁手机零售商的直供比例，有的品牌甚至已从直供退为分销。
(3)由于天音通信这样的分销商强势崛起，改变了产业链上制造商、流通商发展不对称、不均衡的格局，也使得上游制造商减少了向下游延伸、进行“深度分销”的倾向——既无必要，也无可能。
对于天音通信来说，需要未雨绸缪的是：随着传统手机产业生态的变化(上游技术开放，制造门槛更低，个性化品种趋多，“山寨机”蜂起)以及传统手机产业成熟度提高(市场渗透率接近饱和，市场增量减少，产品平均价格下降，各环节毛利减少)，如何进行分销模式的创新，以及如何降低运行成本?随着“3G”、“4G”时代的到来，如何在产业升级和市场升级过程中，抢占先机并带动自身的战略转型?
在当前市场环境下，大型分销企业如何突破发展的瓶颈，实现全国性分销?天音通信的实践，值得我们认真分析和借鉴。
现实的瓶颈
我国当前消费品分销行业的整合程度和集中度较低，其原因大概包括以下几个方面：
第一，我国市场幅员辽阔、层级众多，零售商布局分散、集中度低，零售商素质参差不齐，这就增加了分销覆盖和分销运行的难度。对大部分分销企业而言，受管理能力限制，只能在较小的空间范围内实现流通功能、满足上游供应商的要求。
第二，国内的大部分制造商出于控制市场，驱使分销商精耕细作，增加对分销企业的谈判权等多重考虑，设计渠道模式、进行分销布局时，往往采取“小分销”结构，即将分销商的辐射范围限定在较小的边界之内，这就制约了分销企业的成长，使分销商缺少构建全国性网络的必要条件。
第三，许多产业领域产业链条上制造环节和流通环节的发展是不均衡的：从起点上说，我国制造类企业无论是人力资源还是管理能力往往优于分销企业；从动态角度看，改革开放以来，前者的发展以及整合也快于后者。这就诱发了制造企业向下游流通领域延伸以及“深度分销”的动机和倾向。这样分销企业就陷入了“能力低下——空间丧失(或地位边缘)”的恶性循环。
第四，近年来，随着连锁零售商的崛起以及零售业的整合，制造商和零售商之间的直接对接越来越普遍，这使分销商的生存空间日趋狭窄；同时，制造商和零售商博弈中最容易受到挤压的是处于中间位置的分销商，其盈利能力一降再降，这就从内在角度限制了企业的发展：生存已属不易，何谈开疆拓土。
但是，近年来在手机行业却出现了中邮普泰、天音通信等全国性分销巨头。是不是手机分销商的生存环境更好呢?
其实不然。撇开国产品牌不论——它们大都不与全国性分销商发生关系——外资主流品牌诺基亚、摩托罗拉、索爱等，均向核心零售商直供(平均直供比例约为全部销售量的20％)，而其中最大市场份额者亦即市场领导者诺基亚近年来调整渠道结构，已从单一的“国代大分销”模式转变为以“直供”及“省级直控分销”(业内称为“FD”模式)为主，“国代大分销”为辅的模式。因此，总的来说，上游留给分销商的空间是趋于减少的。在此背景下，大量全国性手机分销商纷纷退出，目前在市场竞争的激流中屹立不倒的只剩下寥寥几家。它们何以赢得较以往更大的市场份额(这意味着占据了同行退出所留下的空间)，何以保持高速成长，何以在产业链中获得稳固的、不可替代的位置，可能是一些读者朋友感兴趣的问题。
天音通信主要从事手机分销、零售等业务，目前代理销售诺基亚、三星、摩托罗拉、索爱、LG、飞利浦等品牌，2007年手机分销收入近150亿元，手机分销数量1800多万部，约占手机整体市场12％以上的份额。面对这样一份骄人的成绩单，人们也许会问：天音为什么能?其成功的经验和奥秘是什么?它的故事能给同行及其他行业数量众多的分销企业怎样的启发?
战略选择
也许有人会说，天音通信代理的几乎全部是外国手机品牌，它们的选择是其生存、发展的前提条件。这固然有一定道理，但问题在于：外国品牌的渠道模式存在多种选择，他们为什么会保留全国性代理商甚至以全国性代理商为主呢?
对国外手机品牌来说，他们在中国市场上的渠道模式，从理论上说有三种可能的选择：
一是向流通领域延伸，自设区域性销售机构(替代社会分销商)，在此基础上向零售商直供。这类似于我国家电行业中TCL彩电等品牌的做法。这一模式由于人员投入较多、管理难度较高以及经营风险较大，通常不会成为国外手机品牌的选项。
二是采取“深度分销”模式。除直销以外，将市场运作和管理的空间单位划小，主要与辐射半径较小的省级分销商合作，以便将区域市场做深做透，同时增加渠道结构的均衡性和安全性。这种模式的始作俑者是国产手机品牌，它们在本世纪初的首次崛起，促使国外手机品牌关注并借鉴其成功的主要因素和环节——渠道。诺基亚率先果断地向“深度分销”方向转型，经过数年努力后取得了成功。诺基亚的渠道变革对三星、摩托罗拉、索爱等品牌产生了强大的示范作用，“深度分销”由此成了某些外国品牌心向往之甚至跃跃欲试的目标模式。
三是采取“全国分销”模式，与全国性代理商合作，提高产品分销效率。这种模式是绝大多数外国手机品牌进入中国市场后的首选，但目前却受到“深度分销”模式的冲击，其赖以存在的市场空间有所萎缩。对天音通信来说，如何在产业链上立足，如何不被“挤出”，已成为最为直接和急迫的战略问题。
面对严峻的挑战，寄希望于上游品牌的“照顾”、“优惠”，试图通过“关系”缓解危机，显然是幼稚的、无济于事的。对天音通信而言，关键是要用实践、业绩和能力向上游品牌证明：全国性分销依然可以是高效率的、富有活力的，在很大程度上是比“深度分销”更具优势的分销模式。这就意味着需继续发扬全国性分销原有的优势，同时学习、借鉴“深度分销”模式，改变原有的大分销缺陷，使全国性分销的内容有所变化和调整(业务模式转型)，从而重现生机。
我们从上游品牌的角度，看看“大分销”(全国性分销)和“小分销”(划分区域、深度分销)各有什么利弊(如上表)。
通过上表分析，不难看出，天音通信业务模式转型的基本方向，是使自身成为区域“深度分销”的集合，使自身对上游品牌既有全国统一运作、大资金吸纳、快速铺货和销售的高效率价值，同时又有贴近零售终端、有效驾驭复杂多变区域市场的管理价值。这样，对一些自主“深度分销”条件(人员、团队、组织架构等)不太具备，或不愿承担过多渠道模式转型风险的品牌来说，天音通信就有吸引力了。
实际情况是，除诺基亚外，三星、摩托罗拉、索爱等手机品牌，均未彻底、全面推进自主“深度分销”，而是依然将天音通信等全国性代理商作为重要的通路依托。就连诺基亚，在“直供”和“省级直控分销”(“FD”模式)的基础上，也并未放弃全国性分销商，亦将其作为复合渠道体系中的重要组成部分。而一些成长中的新兴品牌更是将天音通信视作在全国市场内迅速上量的有效途径。天音的“以变革求生存”、“以能力争空间”的战略理念，以及与上游“抑制与反抑制”的竞合策略，值得目前仍处于不利环境中的分销企业借鉴。
构建基于深度分销的全面直供
天音通信究竟是如何做的呢?其业务模式一言以概之，就是“以组织体系支撑全面直供”。为避免在产业链上被“挤出”，同时也为了贴近市场根基——零售终端和消费者，天音通信在全国设立了数十个省级分公司和百余个地级办事处(后者归前者管辖)，它们在公司总部统一指挥、调度下相对自主地运作。庞大的组织体系像一张大网罩住了全国广阔的市场，形成了集合性优势。
以此为依托，各个办事处面向数量众多的零售商直接发生交易往来——目前全国零售手机的门店约5万家，天音通信以直供方式进入了其中的3万余家；而这3万余家门店是“有效终端”，占到全国零售的90％以上。可见天音通信凭借自身的组织网络，已拥有了规模巨大的、高质量的零售资源。
由于“全面直供”，天音通信几乎实现了在全国所有区域市场的“深度分销”——结构扁平(从制造商到零售商之间只有一个分销层级)，贴近并渗透零售终端，精细化管理市场，也使自己成了职能丰富的高价值渠道。
这样的“业务模式”在管理上是殊为不易的。从管理角度看，关键性因素有：
第一，人力资源。组织体系庞大意味着人员众多。目前，天音通信的业务人员已达数千名，此外还有直接和间接管理的现场促销、导购人员近万名。如何开发、管理素质较高且远距总部的销售人员及销售团队，是天音业务模式能否成功运行的关键。天音人力资源开发与管理的工作重点，主要是从绩效考核和激励管理体系、任职资格和培训开发管理体系、现场作业规范管理体系、企业文化管理体系、核心团队(各级管理者)建设管理体系这5个方面展开。
第二，组织运行机制。其内涵是总部与分支机构的权、责、利划分(即组织体制)以及相应的运行方式。天音通信成长之初，由于代理品牌较少，加之分支机构刚刚发育，各方面均不成熟，其组织运行以总部直接调控为主，主要的政策变量如价格、渠道返利、终端奖励等基本上由总部掌握。近来，随着代理品牌增多以及分支机构管理能力提高，天音通信以内部市场化方式解决总部与分支机构的关系，减少内部管理复杂度，激发分支机构的自主性和活力，并促使分支机构自律运行。
第三，信息和物流系统。它们是分销运作的基础和平台，其重要性不言而喻。
目前天音通信已成为能容纳多个品牌的综合通道公司，其生存空间已变得稳固，业务模式已变得稳定，外部的不确定性大大减少。作出这种判断的主要依据是：
(1)尽管手机零售业的整合仍在进行，由于中国市场的立体、多层次属性，决定了在较长的时间内零售结构从区域角度看“寡头化”，而从全国角度看“分散化”的特征，这是分销企业生存的市场基础。
(2)国际手机品牌基于国内手机零售结构以及零售商状况，出于投入与产出、风险与收益的综合考虑，未必会进一步扩大对大型、连锁手机零售商的直供比例，有的品牌甚至已从直供退为分销。
(3)由于天音通信这样的分销商强势崛起，改变了产业链上制造商、流通商发展不对称、不均衡的格局，也使得上游制造商减少了向下游延伸、进行“深度分销”的倾向——既无必要，也无可能。
对于天音通信来说，需要未雨绸缪的是：随着传统手机产业生态的变化(上游技术开放，制造门槛更低，个性化品种趋多，“山寨机”蜂起)以及传统手机产业成熟度提高(市场渗透率接近饱和，市场增量减少，产品平均价格下降，各环节毛利减少)，如何进行分销模式的创新，以及如何降低运行成本?随着“3G”、“4G”时代的到来，如何在产业升级和市场升级过程中，抢占先机并带动自身的战略转型?