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摘要：在全面预算管理中，绩效考核发挥着承上启下的关键作用。对于绩效考核，科学设计、严格落实，不断地总结完善，由此才能更好地服务于我们的全面预算管理。
关键词：全面预算管理；绩效考核；完善
作为企业内部管理的主要方法，全面预算管理具有非常强的可操作性。其对于资源合理配置、协同作业、改善经营等有重要作用。但是，想长期有效执行全面预算管理，绩效考核更是关键。
一、内部预算执行情况需绩效考核作评价
1.更好地促进内部激励与监督机制的完善
收集绩效考核所反馈的各类信息并加以恰当分析，能够对预算与实际业绩的偏差做到及时发现并纠正，进而实现过程控制。同时，编制、执行预算并对结果进行恰当的考评，相互作用构成了一个完整系统，如此循环来控制好企业的整个经营活动，这其中，绩效考评承担着这次的终结和下次的开始的角色。但我们需要注意，全面预算管理是关于各管理层权责的细分而非简单的数据排列，唯有做好权责绩效考评，才能更好地促进内部激励与监督机制的完善。
2.考核指标有刚性
预算本身并不具备提高效益、改善经营的作用。要想实现全面预算管理的目标，需要严格执行预算，让发生的每项业务都和预算项目对应起来。但是，预算控制力和预算准确性两者互为影响。预算准确性不高，除了受到周围环境和预算方法的影响，还有一个重要方面就是绩效考核的随意性。所以，对做好预算执行及其调整过程的规范，保证全面预算管理有刚性。
3.需一定磁性
用预算绩效考评来建立公平、公正、公开的制度平台，企业管理层借助此平台发现并及时解决预算存在的执行问题。通过此平台，让管理层进一步增强团队意识，“心往一处想，劲往一处使”，同时，职责分明，保证各方人员各司其职，推动问题有效解决。
二、绩效考核的原则
1.风险与收益相对等
为了体现“分享”与“分担”的公平，须保证风险与收益相对等，其为处理企业外原因造成的预算差异提供支撑。
2.预算差异可控
以权责为限，各相关责任方只负责可控预算差异，考评内容需为各层次主体的业务，可控因素造成的预算差异由相应预算主体负责，利益分配也如此。
3.整体利益优先
预算管理需要充分调动各预算主体的主动性和积极性。一般来说，需要既保证局部利益的最大，又更好地实现整体利益。如有必要，可进行集体考评，如果某个部门考核没通过，则其他部门奖励也被取消等。
4.分层次考评
分层次考评需要做好绩效考核与预算的合理分解，针对每一主体自身的权责作业绩评价，实现权、责、利相统一，保证激励与约束机制发挥应有功效。
三、构建考核具体指标
通常，考核具体指标在作业层表现为成本升降率，生产经营则为营业利润，子公司是剩余收益和投资报酬率，企业集团则是经济增加值、市场增加值等。
1.贡献毛益
贡献毛益指的是用销售所得扣除变动费用之后的剩余。因为低层次组织管理方范围控制有限，其只负责控制内贡献毛益，而贡献毛益是无法简答对间接成本作分摊，为此，用其来考评低层次组织管理较为客观。
2.成本升降率
此种方式需要明确划分可控成本和不可控成本，因为考评内容只能是可控成本。
3.剩余收益和投资报酬率
剩余收益指的是利用实际投资收益扣除可接受最低报酬后的剩余。合理运用剩余收益，能够让有关决策方对项目的选择更倾向于投资报酬率比资本率高的项目，既能够让分部剩余收益总额得到提高，还不至于出现分部目标与企业整体利益的不一致。两个考评指标有着较强的互补性。投资报酬率能够让各管理人员职责明确，对于所用与所得，更反映管理的效能。
四、考核设计须遵循
1.奖惩计算方式要简洁
只为了完美的理论而设计出过于复杂的计算方法，只有专业人士能懂，则万不可取，设计奖惩计算方式时需保证一般员工也可以明白。
2.与企业自有文化相适
设计奖惩制度要和企业文化相适应，不管是刺激性较强还是差别化个人奖励，奖惩制度都要尊重企业文化，如果与企业不相适应，再好的制度设计都是无效的。
3.长期业绩导向
绩效考核作为一项极为重要的企业管理制度，其把经营成果很好的反映到了员工的报酬上，由此也就出现一旦不合理运用，容易出现问题。比如说，业绩导向为短期，则员工会有消极反应；把员工从业绩好的部门调到业绩一般的部门较为困难，容易造成原有工作轮换不能正常实施；不同部门奖励差异造成部门间不全力合作；有些经营数据的秘密性造成员工不信任奖励计算额；员工以自我部门为中心而过分关注眼前利益，不利于具体业务开展和合作。
4.考核指标为员工熟知
考核指标要为员工所熟知，让大家明白工作方向。如果考核指标员工都不懂，则会对考评制度缺少必要的亲切感。因此，为了提高员工对指标的关心，建立大家都想为之实现而奋斗的考评体系，选择好考核指标十分重要。
五、结论
全面预算管理在大中型企业中的应用有了较好的效果，要想做到全面预算管理的长期施行，还需真正做好绩效考核。
参考文献：
[1]陶能虹：商业银行预算管理技术支持体系研究[J].金融论坛.2009（02）.
[2]赵笑泳：商业银行绩效管理探讨[J].新金融.2010（02）.
关键词：全面预算管理；绩效考核；完善
作为企业内部管理的主要方法，全面预算管理具有非常强的可操作性。其对于资源合理配置、协同作业、改善经营等有重要作用。但是，想长期有效执行全面预算管理，绩效考核更是关键。
一、内部预算执行情况需绩效考核作评价
1.更好地促进内部激励与监督机制的完善
收集绩效考核所反馈的各类信息并加以恰当分析，能够对预算与实际业绩的偏差做到及时发现并纠正，进而实现过程控制。同时，编制、执行预算并对结果进行恰当的考评，相互作用构成了一个完整系统，如此循环来控制好企业的整个经营活动，这其中，绩效考评承担着这次的终结和下次的开始的角色。但我们需要注意，全面预算管理是关于各管理层权责的细分而非简单的数据排列，唯有做好权责绩效考评，才能更好地促进内部激励与监督机制的完善。
2.考核指标有刚性
预算本身并不具备提高效益、改善经营的作用。要想实现全面预算管理的目标，需要严格执行预算，让发生的每项业务都和预算项目对应起来。但是，预算控制力和预算准确性两者互为影响。预算准确性不高，除了受到周围环境和预算方法的影响，还有一个重要方面就是绩效考核的随意性。所以，对做好预算执行及其调整过程的规范，保证全面预算管理有刚性。
3.需一定磁性
用预算绩效考评来建立公平、公正、公开的制度平台，企业管理层借助此平台发现并及时解决预算存在的执行问题。通过此平台，让管理层进一步增强团队意识，“心往一处想，劲往一处使”，同时，职责分明，保证各方人员各司其职，推动问题有效解决。
二、绩效考核的原则
1.风险与收益相对等
为了体现“分享”与“分担”的公平，须保证风险与收益相对等，其为处理企业外原因造成的预算差异提供支撑。
2.预算差异可控
以权责为限，各相关责任方只负责可控预算差异，考评内容需为各层次主体的业务，可控因素造成的预算差异由相应预算主体负责，利益分配也如此。
3.整体利益优先
预算管理需要充分调动各预算主体的主动性和积极性。一般来说，需要既保证局部利益的最大，又更好地实现整体利益。如有必要，可进行集体考评，如果某个部门考核没通过，则其他部门奖励也被取消等。
4.分层次考评
分层次考评需要做好绩效考核与预算的合理分解，针对每一主体自身的权责作业绩评价，实现权、责、利相统一，保证激励与约束机制发挥应有功效。
三、构建考核具体指标
通常，考核具体指标在作业层表现为成本升降率，生产经营则为营业利润，子公司是剩余收益和投资报酬率，企业集团则是经济增加值、市场增加值等。
1.贡献毛益
贡献毛益指的是用销售所得扣除变动费用之后的剩余。因为低层次组织管理方范围控制有限，其只负责控制内贡献毛益，而贡献毛益是无法简答对间接成本作分摊，为此，用其来考评低层次组织管理较为客观。
2.成本升降率
此种方式需要明确划分可控成本和不可控成本，因为考评内容只能是可控成本。
3.剩余收益和投资报酬率
剩余收益指的是利用实际投资收益扣除可接受最低报酬后的剩余。合理运用剩余收益，能够让有关决策方对项目的选择更倾向于投资报酬率比资本率高的项目，既能够让分部剩余收益总额得到提高，还不至于出现分部目标与企业整体利益的不一致。两个考评指标有着较强的互补性。投资报酬率能够让各管理人员职责明确，对于所用与所得，更反映管理的效能。
四、考核设计须遵循
1.奖惩计算方式要简洁
只为了完美的理论而设计出过于复杂的计算方法，只有专业人士能懂，则万不可取，设计奖惩计算方式时需保证一般员工也可以明白。
2.与企业自有文化相适
设计奖惩制度要和企业文化相适应，不管是刺激性较强还是差别化个人奖励，奖惩制度都要尊重企业文化，如果与企业不相适应，再好的制度设计都是无效的。
3.长期业绩导向
绩效考核作为一项极为重要的企业管理制度，其把经营成果很好的反映到了员工的报酬上，由此也就出现一旦不合理运用，容易出现问题。比如说，业绩导向为短期，则员工会有消极反应；把员工从业绩好的部门调到业绩一般的部门较为困难，容易造成原有工作轮换不能正常实施；不同部门奖励差异造成部门间不全力合作；有些经营数据的秘密性造成员工不信任奖励计算额；员工以自我部门为中心而过分关注眼前利益，不利于具体业务开展和合作。
4.考核指标为员工熟知
考核指标要为员工所熟知，让大家明白工作方向。如果考核指标员工都不懂，则会对考评制度缺少必要的亲切感。因此，为了提高员工对指标的关心，建立大家都想为之实现而奋斗的考评体系，选择好考核指标十分重要。
五、结论
全面预算管理在大中型企业中的应用有了较好的效果，要想做到全面预算管理的长期施行，还需真正做好绩效考核。
参考文献：
[1]陶能虹：商业银行预算管理技术支持体系研究[J].金融论坛.2009（02）.
[2]赵笑泳：商业银行绩效管理探讨[J].新金融.2010（02）.